供应链客户关系管理

9.4.1 客户关系管理概述

1.客户关系管理的概念与理解

目前对客户关系管理（customer relationship management，CRM）的定义，不同的研究机构有不同的表述，主要有：CRM的提出者美国IT咨询公司Gartnet Group认为，客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率；Hurwitz Group认为，CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术；IBM则认为客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。CRMGuru.com认为，CRM是一种选择和管理客户的商务策略，用于最优化（客户的）长期价值。CRM需要一种以客户为中心的商业哲学和文化，用以支持有效的市场营销、销售和服务流程。CRM应用（程序）能够有效地进行客户关系管理，条件是该企业拥有明智的领导层，正确的策略和企业文化。

虽然CRM还缺乏一个通用的定义，但对CRM的核心理念为“以客户满意为中心”，能够帮助企业鉴别、吸引和留住有价值客户，是得到广泛认同的。

据此，我们给出如下的CRM的综合定义。

客户关系管理从广义上讲是指：在企业的运营过程中不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。CRM意味着观念的转变，企业的市场战略开始以客户为中心。

专栏9.7

CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型运作机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。CRM解决方案着力于以产品和资源为基础，以客户服务为中心，以赢得市场并取得最大回报为目标，通过信息的有效集成为基础进行的客户快速反应，给予客户一对一、交互式的个性化服务，达到商业过程自动化并改进业务流程。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术，利用CRM系统，企业能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，从而知道什么样的客户需要什么东西，真正做到“一对一”，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。

客户关系管理首先是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。同时客户关系管理还应是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务、提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。

客户关系管理关注的是“企业和客户利益的最大化”，不仅仅是如何出售产品，要管理客户关系，就必须进行倾听，尽可能多地了解每个客户，才能不断地更新自己的产品以满足客户的需求。

对客户关系管理的理解：

第一，从管理角度看，客户关系管理起源于市场营销理论。它最终要解决的是企业的市场和客户资源。客户关系管理涵盖了企业的营销、销售、服务等与客户接触的相关领域，它要求企业把客户当作企业运作的核心来组织自己的生产和服务。而传统的企业是根据自己的资源来组织生产和服务，然后再把产品推销给客户的。

第二，从信息技术的角度看，客户关系管理是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。

客户关系管理围绕客户为中心展开，让客户更方便、对客户更亲切是客户关系管理的核心，也是保持并发展客户的关键。在实施客户关系管理时，最根本的环节在于使客户感受到企业是在为客户着想，企业所做的是在于发现什么能够给客户带来效用，并尽力实现客户的这些效用。

客户关系管理可以理解成这样的一个概念：以客户满意度为中心，以客户关系管理理念为指导思想，以IT技术为支撑工具。

2.客户关系管理的核心思想

（1）客户是企业发展最重要的资源之一。

企业发展需要对自己的资源进行有效的组织与计划。企业资源是多种多样的，既包括有形的资产，如土地、设备、厂房、原材料、资金等，又包括无形资产，如品牌、商标、专利、知识产权等，还包括人力资源和信息资源。

在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向时代的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。企业是为了客户而生存的，一个企业失去客户资源，这个企业就没有存在的必要了。以客户为中心的经营理念是企业生存发展的关键。信息技术为以客户中心的经营管理理念提供了文化的、基础设施的环境。以客户为中心是指整个企业的运作都以满足客户的需求为中心，客户资源是整个企业的核心资源，其他资源的应用消耗都以客户资源能否充分发挥作用为前提。所以，资源的优化中心是客户。围绕这一资源优化中心，在客户管理中应开展多方面的以客户为中心的工作。一种全新产品的诞生往往源于客户的建议。CRM系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并优化客户资源20％与80％将会显著改善企业营销业绩。

（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理。

企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如合同签订、订单处理、发货、收款等，而且要包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系。如在企业市场活动、市场推广过程中与潜在客户发生的关系；在与目标客户接触过程中，内部销售人员的行为、各项活动及其与客户接触全过程所发生的多对多的关系，还包括售后服务过程中，企业服务人员对客户提供关怀活动、各种服务活动、服务内容、服务效果的记录等，这也是企业与客户的售后服务关系。

对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是CRM系统的另一个重要管理思想。

（3）进一步延伸企业供应链管理。

CRM系统解决了企业供应链中的下游链管理，将客户、经销商、企业销售部全部整合到一起，实现企业对客户个性化需求的快速响应。同时也帮助企业清除了营销体系中的中间环节，通过新的扁平化营销体系，缩短响应时间，降低销售成本。

随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展，企业之间产品的差异越来越难以区分，产品同质化的趋势越来越明显。通过产品差别来细分市场从而创造出竞争优势也就变得越来越困难。与此同时，随着市场形势从卖方市场向买方市场的转变，客户的消费行为越来越成熟，期望也越来越高，因此，研究客户的需求和提高对客户的服务水平也就变得异常重要。客户关系管理就是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。客户关系管理的目标是一方面通过提供快速和周到的优质服务保持和吸引更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。

3.客户关系的分类

从顾客管理的角度，我们可以将客户关系分为以下5种：

◎基本型：销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触。这种情况如街头小贩卖出1份报纸。

◎被动型：销售人员把产品销售出去之后，鼓励顾客在遇到问题时给公司打电话。现在许多厂商设立的800免费电话就属于这种情况。

◎负责型：销售人员在产品销售后不久就给顾客打电话，检查产品是否符合顾客的期望。销售人员同时向顾客寻求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷与不足。

◎能动型：公司经常与顾客联系，查询其有关改进产品用途的建议或为其提供有用的新产品信息。

◎伙伴型：公司不断地与顾客共同努力，寻求合理开支的方法，或者帮助顾客更好地进行购买。

4.客户关系管理与企业竞争优势

所谓竞争优势是指企业在市场中，面对类似的客户群，能够赢得更高的利润率或潜在的利润率等市场目标。企业竞争优势是适应外部环境的变化而形成的，也是企业内部系统创新的结果。它体现在质量和成本、时间和专有知识、阻止竞争对手模仿进入以及企业实力之上。分析企业竞争优势必须把握企业拥有的资源和能力，动态环境中的企业竞争优势必须更多地依托企业自身的资源和能力，而能够帮助企业建立竞争优势的能力就是企业核心能力，有时就称为竞争优势。企业竞争策略的基点正是要通过建立和保持其核心能力来获取和保持竞争优势。

随着全球化进程的加快和以Internet技术为主导的信息技术的飞速发展，企业如何培育和提高自己的竞争优势，将成为企业发展的关键问题。CRM理论与应用系统在企业中的实施，将最直接地体现在企业竞争优势的培育方面，从而使企业从对短期性资源优化配置能力的关注，延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上。CRM不仅将帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且将帮助企业更快更好地获取竞争优势。由于新竞争对手和新机遇不断涌现，企业必须创造出新的结构以适应变化需求。依赖于客户生存的企业必须学会如何对待具有不同背景的客户，并借助相关系统满足客户的需求，加强对客户的吸引力。信息技术的发展使得企业与客户都可以在全球范围内建立彼此之间以及各类信息之间的连接，这不仅使客户可以寻找到能够满足其需求的最佳服务供应商，而且消除了现存市场上固有的进入退出壁垒。这样，企业在市场中获胜所需的要素组合，例如资源、人才、资本、信息等都可以很快被竞争对手复制。因此，企业全面掌握的客户信息、对客户需求的了解以及良好的客户关系本身，将成为企业获取竞争优势的关键因素。

（1）实施客户关系管理可以提高效率，改善服务。

营销人员的工作首先是寻找潜在客户，然后不断地向这些潜在客户宣传自己的产品和服务，当对方产生了购买意向后，销售人员便频繁地进行拜访，谈判价格，最后把合同签下来，并执行合同。在传统营销方式下，企业的销售人员是独自追踪他们的合同信息，并把账户信息和销售策略记录在传统的笔记本电脑的合同管理程序中。这样的数据不仅分散、无法共享，而且，随着企业销售的不断增长，以这种形式保存的信息会很容易丢失。最重要的是不能充分对这些信息进行处理，挖掘客户信息的价值。而且，销售人员可能从此将这些竭力争取到的客户遗忘掉，转头去寻找新的客户。一个营销人员已经接触过的客户也可能会被本公司内的其他营销人员当作新客户对待，这不仅浪费时间和财力，而且不利于客户关系的维护，不利于企业改善客户服务。实施客户关系管理由于采用了新技术手段，业务处理流程的自动化程度提高了，实现了企业范围内的信息共享，提高了企业员工的工作能力，使企业内部能够更高效地运转。

利用CRM软件，可以通过挖掘客户关系管理数据库确定有价值的销售线索，保证销售拜访目标的明确；客户关系管理的拜访记录可以保证拜访内容的连续性，并使销售人员快速完成案头工作，从而把时间更多地花在客户身上；企业利用CRM可以搜集、追踪和分析每一个客户的信息，从而知道他们是谁，他们需要什么，并把他们想要的东西送到他们手中；CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，并作为决策重要依据，使企业和客户的关系及企业的业务流程都得到优化。也就是说，CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，提高了企业整体营销、服务活动的有效性；同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供分析和支持，这从根本上总体保障企业投入足够而适当的资源培育其竞争优势。

（2）实施客户关系管理可以拓展市场，降低成本。

客户关系管理是以客户为中心的业务战略，从拓展市场的角度讲，它可以帮助企业有效地采集和管理客户联系点的信息，利用这些信息找到更多的客户开发机会，更长时间地维系客户，提高客户终生价值，降低客户流失。它通过新的业务模式（电话中心、网络等）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。通过对市场、客户关系的管理，通过知识挖掘，促进企业销售水平的增长和服务质量的提高，以增加企业的收入。从成本的角度来看，CRM的目标之一就是通过对企业业务流程的全面重组和管理，提高工作效率，节约营销费用，从而降低企业的成本。CRM的实施不仅会改变销售、营销和服务部门的业务活动，还会影响财务、生产、计划和运输等后台所有部门的业务活动。它需要大范围的业务流程重组和信息技术的支持。在通信手段极为丰富的今天，如何将面谈、电话和Web访问等交流渠道协调起来，使客户既能以自己喜好的形式与企业交流，又能保证整个系统信息的完整、准确和一致是十分关键的，CRM就提供了这样一个畅通有效的交流渠道。一个性能良好的CRM方案，不仅可以使企业的销售人员节省大量的时间、销售更多的产品，更能使企业保持竞争优势。

（3）实施客户关系管理有助于发掘潜在客户，留住老客户。

客户是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质其实就是争夺客户资源。潜在客户是从表面上看能够成为企业产品和服务目标的个人或者组织。对于潜在客户要加以验证，看他们是否真正需要某一产品或服务，现在客户关系管理方案可以使我们以较低的成本来实现这个验证过程。CRM系统可以把其“为客户解决需求”的理念贯彻到其电话服务系统、自动销售系统、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中，帮助公司把这些潜在客户变为现实的客户。留住老客户所花的费用要远远低于吸收新客户的成本，企业如果通过提供超过客户期望的可靠服务将争取到的客户转变为长期客户，“商机将是无限的”。《哈佛商业评论》的一项研究报告指出：1个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；1个不满意的客户会影响25个人的购买意向；争取1个新客户的成本是保住1个老客户的5倍。把营销重点放在获取较为丰厚的客户群上，即使不在新客户上投资，企业也能够实现大部分的盈利目标。有了CRM系统的支持，企业可以根据客户提出的要求去改进自己的产品和服务，使企业有了更灵敏的客户回应能力，这种回应能力必然会增进客户的忠诚度，同时使公司得以吸引新的客户并促进销售的增长。企业通过CRM系统的实施，所形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业获取并保持竞争优势的重要组成。企业细心了解客户的需求，专注于建立长期的客户关系，并通过实施“以客户为中心”的战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手更好的服务，这种基于客户关系和客户服务的竞争战略，将在市场和绩效中得到充分体现，促使客户回头购买更多的产品或服务，整个企业业务也将从每一客户未来不断的采购中获益。

９.４.２ 客户关系管理的实施与维系

1.客户关系管理的几个方面

（1）销售管理。

在传统的营销体制中，大多数企业的销售人员仍需要独自人工跟踪他们的销售路线，这种手工操作、各自为战的管理过程的结果是：销售人员无法跟踪众多复杂的销售路线，销售周期长；大量重复性的工作和许多错误；信息的零散性和不集成性会造成信息的丢失；信息传输速度低，不仅浪费了大量的时间，而且延误了产品的提交期，甚至贻误商机；企业会由于某个销售人员的离去而丢失重要的客户和销售信息等等。这还仅仅是在销售环节，而在市场、技术支持，特别是在客户服务等环节，这种手工的、不集成的、低速的业务处理都会产生不良的后果。

实施CRM，能帮助销售部门有效地跟踪众多复杂的销售路线，用自动化的处理过程代替原有的手工操作过程，这样既缩短了销售周期，又减少了许多复杂和重复性的工作，可使销售过程自动化并赋予销售管理人员和专业人员生产效率更高的工具。普遍的功能包括工作日历和日程表安排、联系人和客户管理、佣金、销售机会和潜在客户管理、销售预测、建议书制作和管理、定价、地域分配和管理以及费用报告等。同时，企业还会防止由于某个销售人员的离去而丢失重要的销售信息。销售管理还为使用者提供了各种销售途径和工具，如电话销售、移动销售、远程销售、电子商务等。通过它们，销售人员无论何时何地都可及时地获得有关产品、定价、配置和交货的信息，管理销售方向，追踪当前客户和潜在客户的状态并与销售人员自动控制系统进行联系。

（2）市场管理。

在市场管理方面，CRM通过对收集到的大量数据进行统计分析，对市场需求进行预测，并对市场进行细分和目标定位，实现“一对一”的市场个性化营销，为企业创造了新的营销能力，同时也为企业的产品、服务的开发和创新提供了参考依据。市场活动管理主要是围绕营销预算管理、广告管理和布置、目标促销手段和活动，并依据对活动进行事后跟踪、分析和总结来对促销活动进行评估等等。此外，令企业有关业务人员共享的“市场推销百科全书”，能为他们提供获取产品和市场竞争的信息，以便及时掌握市场动态。

（3）产品与交货执行管理。

由于销售合同与订单中还涉及交货、价格、运输、产品特征等基本信息，因此CRM还可以为客户提供从产品、市场、销售、交货、服务、支持等一系列连贯的、一条龙的服务。比如，伴随着B2B、B2C等业务，出现了电子商务交易平台与后台的供应链系统无法实现紧密的连接，一度出现了销售与交货脱节的现象，这其中配送与交货问题尤为突出。因此，在整个销售链条上，交货问题也成为CRM的一个责无旁贷的新的管理内容，否则，客户也就不能得到连贯的服务。同时，由于“一对一”营销、产品的客户化配置和报价问题，也使得CRM应该融入对产品信息的管理，以此才能更及时地为客户提供他们更为满意的产品和服务。

（4）服务与支持。

市场激烈竞争的结果使得许多商品的同质化倾向越来越强，某些产品从外观到质量也很难分出伯仲。这种商品的同质化结果使越来越多的顾客更加看重的是商家能为其提供的产品所附加的服务以及服务的质量和及时程度。这些服务包括客户配置化、客户关怀、契约承诺、保修与维护、次品退货与纠纷、客户使用情况跟踪、现场服务管理、记录发生过的问题及其解决方案的数据库、维修行为日程安排及调度；服务协议及合同、提供预警服务和其他有益的建议，以及服务请求管理等。在实施CRM中，许多企业以呼叫中心的形式建立起与客户交往的窗口。呼叫中心是由计算机电话集成技术支持的，它充分利用了通信网和计算机网的多种功能集成，构建成一个完整的综合服务系统，能方便有效地为客户提供多种服务，如24小时不间断服务、多种方式交流，事先了解客户信息以安排合适的业务代表访问客户、将客户的各种信息存入业务数据仓库以便共享等，能够随时为客户排忧解难，同时还可将销售、服务、市场和交货情况等信息及每个客户的交易集合在一起，为各部门的人员提供实时的信息。它还能提供客户投诉记录、解决情况，以及产品和服务的质量情况等等。

2.客户关系管理的实施步骤

（1）获得高层支持。

有效的客户关系管理能够提高客户忠诚度。吸收新客户的成本要远远超过保留现有客户所在的费用。对企业而言，长期客户的另一项意义便是降低争取客户的费用以及销售和服务流程的简化。以顾客为中心是公司生存的根本所在，而不仅仅是某个部门的责任。像其他大型的、复杂的信息系统一样，CRM系统涉及公司内很多业务领域，如销售、营销、客户服务、财务、制造、库存、分销等。然而要使公司上上下下都能真正明白这个道理并不容易。CRM项目要想得以实施，除了使其核心作用被广为理解外，更重要的是获得高层的支持。最能够打动高层的莫过于实在的成本/收益分析，通过理论和具体案例及系统的财务分析报告赢得支持。

让我们看以下这组数字：

美国Cisco公司在客户服务领域全面实施CRM之后，创造了两个奇迹：一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用；二是客户满意度由原先的3.4分提高到现在的4.17分（满分为5分），在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。当这样的事例摆在老板面前时，他下一步需要考虑的就是，通过实际运作引导公司内部实现“客户至上”的战略了。

（2）成立CRM项目小组。

成立一个项目小组是展开CRM实际运作的第一步。CRM项目小组由公司内部各部门人员及外部人员共同组成。作为CRM的实施者，他们要承担分析业务需求，制定实施流程，选择信息系统，实施沟通等事务。一般来讲，项目小组应该包括高层领导（一般为副总）、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员，还要包括所有最终用户的代言人。他们作为CRM系统实施的输入部分。

高层领导的作用在于支持、领导和推动CRM的实现。具体表现在：此系统能否提供决策所需的信息；此系统能否大幅度地改善现有的流程；此系统能否很好地降低成本；同样的解决方案在其他企业是否获得了成功；此系统的投资收益率是否合理。

IT部门的主要工作是选择和安装CRM系统，在系统实施的每个阶段提供技术上的支持。销售、营销和服务等部门提供整个系统的需求建议。系统是否简单易学、易用；能否节约时间和降低管理费用；能否简化客户和潜在客户与企业的互动；能否促进公司和客户的沟通；能否提升销售的效果。

财务部门的主要工作则是对提高的生产效率进行评价；对减少的运营费用进行评估；估计以后的系统扩展所需的可能费用；进行系统的投资收益分析。

另外，毕竟一个公司内部的经验是有限的，尤其是大型的CRM项目实施成功还可借助外力，即通过外部的CRM专家（一般是专业咨询公司的CRM顾问）来增加项目成功率。经验丰富的顾问能在CRM开始实施前及实施过程中提供有价值的建议，协助企业分析实际商业需求以及建立项目工作组，并与项目实施团队一起审视、修改和确定CRM实施计划中的各种细节，从而帮助企业降低项目实施风险及成本，提高项目实施的效率及质量。

（3）分析商业需求。

在明确了CRM实施小组的构成、分工后，应该开始冷静分析公司为实现客户服务的真正需求了。项目实施组的成员应向销售、营销和客户服务高级经理进行一系列的会谈并认真研究，在什么是理想的CRM系统上达成共识。通过对每个部门的具体调查了解一线情报：

你所在的部门的主要职责是什么？你主要利用哪些方面的信息？你是怎样与客户进行互动的？为了帮助你更好地了解客户，你当前能获得哪些信息？在增强与客户的沟通方面，请提供一些建议。在你看来，我们怎样可以减少行政性或官僚性的时间浪费，从而把更多的时间交给客户？你主要以何种方式进行与客户的互动，如电话营销、信件、Email等？你怎样对潜在客户进行跟踪，怎样进行数据的共享？你打算怎样逐步改善这些过程？在进行调查时，要尽量多地从系统的最终用户、销售人员、客户服务人员、营销人员、订单执行人员、客户管理人员获取信息。通过CRM调查和业务分析，可以发现是哪些业务领域最需要自动化，哪些领域需要业务流程的改善，在选择CRM解决方案时应该考虑哪些技术特点。

（4）选择适合方案。

方案的选择问题可以分成以下几个主要问题：

从哪里开始寻求CRM解决方案？与软件供应商直接联系，询问报价、技术细节等；要求软件供应商提供可行性报告；访问软件供应商的网站。这都是行之有效的途径。另外重要的一点就是，别忘了要求他们进行一次演示活动。

如何判断CRM解决方案是否适合企业需求？一个复杂的CRM解决方案有三个重要的要素：软件、技术和供应商。这三个要素紧密结合在一起，才能实现CRM的成功。CRM软件至少要能提供以下主要功能：联系与账户管理、销售管理、远程营销/远程销售管理、客户服务管理、营销管理、商业智能、领导管理、电子商务。

在最终选定CRM解决方案之前，还应该考虑什么？从软件、供应商和技术方面对解决方案进行审查，同时考虑费用问题。根据国外的经验，就整个CRM项目的费用而言，软件一般占三分之一，咨询、实施、培训的费用占三分之二。另外，特别要当心系统升级和改变系统所需的费用。

（5）系统的实施与安装。

CRM的成功取决于最终的实施，实施主要分为以下几个阶段：

第一阶段：分析与规范。确定需求、项目范围和系统规范。

第二阶段：项目计划和管理。项目管理者可由专业咨询公司经验丰富的顾问人员担任。另外，还需任命一名来自企业的系统管理员，作为内部系统专家。除制定项目实施计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。最后，必须将投资回报分析（ROI）量化，以有效衡量新系统的投资收益。

第三阶段：系统配置与定制。以自身企业的具体商业需求，重新配置和定制CRM软件系统，伴随必要的技术培训，安装好所有新的软硬件。

第四阶段：原型、兼容测试和系统重复运行。员工将在此阶段熟悉安装程序和涉及的方方面面内容，同时对系统做必要修改。数据转换属于这一阶段的关键任务。

第五阶段：主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训。“培训者”必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。主导系统应该是一个可重复运行的系统完美原型。开始应同小型的用户群体合作，对新系统进行测试。

第六阶段：最后实施和推广。准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每一项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。

第七阶段：持续支持。应配备全职的内部系统管理员。为积累专业技能，系统管理员应从计划阶段就开始接触CRM系统。因为CRM软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。

（6）持续管理与绩效考核。

CRM系统基础设施一定要提供业绩衡量标准。该系统必须有效地获取适当的数据，并为接触的每个个体提供途径。

采取或不采取客户关系管理，有的时候单从表面销售业绩看不出优劣。表面上看来，交易营销和关系营销似乎一样，可是客户流动的方向展示着两者的根本区别。因此从图形上我们可以得到客户关系管理考核的几个基本指标：

◎新增客户量（率）：新增加的客户总量。

◎流失客户量（率）：流失的客户总量。

◎升级客户量（率）：这是客户关系管理的新内容，不断升级的客户给企业带来诸多的好处，因为客户升级，也就意味着“客户满意”，客户升级的最终目标是使客户成为企业、品牌的忠实客户。

◎客户平均盈利能力：客户阶梯给了客户平均盈利能力新的内容，也就是客户关系管理里面的客户平均盈利能力是“级次”的。

3.客户维系策略的作用

客户资源已经成为企业利润的源泉。一个企业只要多维系5％的客户，则利润就可显著增加，如图9.4所示。

图9.4 客户维系率增加5％对利润的影响

现有客户购买量大，消费行为可预测，服务成本较低，对价格也不如新客户敏感，而且还能提供免费的口碑宣传。维护客户忠诚度，使得竞争对手无法争夺这部分市场份额，同时还能保持企业员工队伍的稳定。总之，客户维系策略可以给企业带来如下益处：

（1）从现有客户中获取更多客户份额。

由于企业着眼于和客户发展长期的互惠互利的合作关系，从而提高了相当一部分现有客户对企业的忠诚度。忠诚的客户愿意更多地购买企业的产品和服务，忠诚客户消费，其支出是随意消费支出的两到四倍。而且随着忠诚客户年龄的增长、经济收入的提高或客户企业本身业务的增长，其需求量也将进一步增长。

（2）减少销售成本。

企业吸引新客户需要大量的费用，如各种广告投入、促销费用以及了解客户的时间成本等等。但维持与现有客户长期关系的成本却逐年递减。虽然在建立关系的早期，客户可能会对企业提供的产品或服务有较多问题，需要企业作出一定的投入。但随着双方关系的进展，客户对企业的产品或服务越来越熟悉，企业也十分清楚客户的特殊需求，所需的关系维护费用就变得十分有限了。

（3）赢得口碑宣传。

对于企业提供的某些较为复杂的产品或服务，新客户在作购买决策时会感觉有较大的风险，这时他们往往会咨询企业的现有客户。而具有较高满意度和忠诚度的老客户的建议往往具有决定作用，他们的有力推荐往往比各种形式的广告更为奏效。这样，企业既节省了吸引新客户的销售成本，又增加了销售收入，从而企业利润又有了提高。

（4）员工忠诚度的提高。

这是客户维系策略的间接效果。如果一个企业拥有相当数量的稳定客户群，也会使企业与员工形成长期和谐的关系。在为那些满意和忠诚的客户提供服务的过程中，员工体会到自身价值的实现，而员工满意度的提高导致客户服务质量的提高，使客户满意度进

一步提升，形成一个良性循环（如图9.5）。

图9.5 客户维系策略对员工忠诚度的影响

4.客户维系策略的层次

Leonard Berry和A.Parasraman提出了客户维系策略的三个层次，无论在哪一层次上实施客户维系策略，都可以建立不同程度上的企业与客户间的联系，同时也意味着为客户提供不同的个性化服务（如图9.6）。

图9.6 客户维系策略层次

第一层次，维系客户的手段主要利用价格刺激来增加客户关系的财务利益。在这一层次，客户乐于和企业建立关系的原因是希望得到优惠或特殊照顾。如酒店可对常客提供高级别住宿；航空公司可以倡导给予经常性旅客以奖励；超级市场可对老客户实行折扣退款等。尽管这些奖励计划能改变客户偏好，但却很容易被竞争对手模仿，因此不能长久保持与客户的关系优势。建立客户关系不应该是企业单方面的事情，企业应该采取有效措施使客户主动与企业建立关系。

第二层次，既增加财务利益，又增加社会利益，而社会利益要优先于财务利益。企业员工可以通过了解单个客户的需求，使服务个性化和人性化，来增加企业和客户的社会性联系。如在保险业中，与客户保持频繁联系以了解其需求的变化，逢年过节送一些卡片之类的小礼物以及共享一些私人信息，都会增加此客户留在该保险公司的可能性。信息技术能够帮助企业建立与客户的社会性联系。企业及其分支机构通过共享个性化客户信息数据库系统，能够预测客户的需求并提供个性化的服务，而且信息能够及时更新。无论客户走到哪里，都能够享受特殊的服务，这样，客户与整个企业（包括分支机构）都建立了社会性联系，而其意义远比财务上的联系重要。另外，社会性关系还受到文化差异的影响，长久的关系是亚洲文化中不可或缺的部分，这与美国人过于强调时间和速度形成了鲜明对照。在北美，培育客户关系主要在于产品、价格和运输方面的优势；而在亚洲，虽然上述因素不可忽视，但业务往来中非经济因素占据了主导，培育营销人员和客户间彼此信赖和尊重的关系显得尤为重要。需要强调的是，在产品或服务基本同质的情况下，社会关系能减少客户“跳槽”现象的发生，但它并不能帮助企业克服高价产品或劣质服务。

第三层次，它是在增加财务利益和社会利益的基础上，附加了更深层次的结构性联系。所谓结构性联系即提供以技术为基础的客户化服务，从而为客户提高效率和产出。这类服务通常被设计成一个传递系统。如企业可以为客户提供特定的设备或网络系统，以帮助客户管理订货、付款、存款等事务；又如，新加坡强生医药公司帮助医院管理存货、订货、采购等。而竞争者要开发类似的系统需要花上几年时间，因此不易被模仿。无论是财务性联系还是社会性联系，当面临较大的价格差别时，都难以维持。在B2B市场上，只有通过提供买方所需的技术服务及援助，建立关系双方的结构性联系，才能真正实现双方长期友好的合作。良好的结构性联系为关系双方提供了一个非价格动力，并且提高了客户转换供应商的成本，同时还会吸引竞争者的客户，从而增加企业收益。当然，这里并不是要否定赢得新客户的作用，侧重于赢得新客户的策略在一定的条件和环境下，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。但是企业管理策略的重心必须随着市场环境的变化而变化。由于竞争日益激烈的市场环境，使得企业不得不改变策略，侧重于老客户的维系，发展与客户的长期合作关系。当然，与此同时，企业也需要获取新客户，但这已经不是目前市场环境下企业营销活动的重心了。

9.4.3 供应链中的客户关系管理

在企业外部下游供应链上，客户关系是最为重要的供应链成员关系。因此，客户关系管理也是下游供应链成员管理的重点。从供应链的管理内容来看，客户是供应链的焦点，特别是由于当前的供应链管理是由市场驱动的“拉”式供应链模式，有效的客户关系管理会对整个供应链起到强有力的导向作用。它能促使下游供应链上成员间更好地沟通和信息传递，为企业内部供应链和上游外部供应链带来更准确的需求预测和更大的市场需求，并减少需求变异，使整个供应链的成员都能对供应链有快速的响应。

1.供应链管理与客户关系管理之间的关系

供应链管理与客户关系管理最大的共同点是十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始，到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。它以客户为起点，得到市场的需求量，再制订相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出的产品转化成利润。供应链管理思想也由以前的“推”式转为以客户需求为原动力的“拉”式供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以顾客的需求为大前提，透过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务保持和吸引更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。CRM帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源，有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上，因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间建立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者形成无缝的闭环系统。两者之间的关系如图9.7所示。

图9.7 供应链管理与客户关系管理的关系模型

2.面向供应链的客户关系管理系统的构建原则

大多数企业的销售、营销、客户服务与支持等业务之间是分开进行的，这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业间也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业CRM系统的构建原则是在最大化满足客户需要的同时，完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率，真正解决企业下游供应链管理问题。具体要求如下：

（1）将客户与供应链联接起来。

首先，这意味着在伙伴之间共享交易数据，以保证较低的库存。其次，可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后，应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据，据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时，网络使得这些信息在供应链伙伴中的共享成为可能。如一个制造商或零售商可以利用CRM收集到的客户需求信息，为上游伙伴提供指导产品开发与产品制造的信息。通过将客户与供应链联接起来，再加上在供应链的上游与下游企业之间运用电子手段联系的能力，供应链就会反应迅速。

（2）帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性。

企业系统中的计划体系主要包括：生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上，要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时，销售和运营计划必须能起到监测整个供应链的作用，以使供应链及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整生产和采购计划。另外，通过新技术的运用，使业务处理流程的自动化程度提高，提高企业员工的工作能力，减少培训需求，使整个供应链能够更高效地运转。

（3）支持企业由“科层制”向“流层制”管理模式的转变。

许多企业管理人员认为，“科层制”企业的组织结构和功能设置影响了客户关系的建立。这种体制使得组织内服务客户的不同活动被分割开来，难以将客户信息完整地反馈回组织。流层制的管理模式打破了以功能划分的组织边界，使得组织将精力集中于最终结果，围绕客户而不是企业内部组织活动。流层制的管理模式促进了前端活动与上游供应链的集成，其中也包括跨组织的活动。因此，流层制的模式可以大大提高客户支持供应链的能力。

（4）倾听市场的需求信息，及时传达给整条供应链。

在瞬息万变的动态环境下，通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持需求与供应的平衡。同时，CRM使企业通过新的业务模式，利用最新信息技术，扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，拥有更多的市场份额。

（5）全面管理企业与客户发生的各种关系。

企业与客户之间发生的关系，不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系，如合同签订、订单处理、发货、收款等，而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系，如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。

（6）使企业与客户有一种互动式关系，促进企业与外界的沟通。

企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流，方便地获取信息，使客户得到更好的服务，提高客户的满意度，帮助保留更多的老客户，并更好地吸引新客户。

3.CRM价值链分析

（1）CRM价值链。

CRM是通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强企业与客户、分销商及供应商等之间联系来提高客户满意度和客户盈利能力的商业策略。CRM的核心就是客户价值管理。

CRM是一个复杂的系统，它是一系列对客户管理的过程以及辅助过程的集合。为了深入剖析CRM系统，我们运用Michael Porter的价值链思想，以CRM价值链作为分析的基本工具。CRM价值链将CRM系统分解为战略性相关的各种活动，即分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系以及起辅助作用的各种活动的集合，如图9.8，其最终目标在于企业与目标客户建立一种长期的、互惠互利的关系。比竞争对手更好地进行这些活动，能使企业赢得竞争优势。

图9.8 CRM价值链

CRM价值链由基本环节和支持条件构成，如图9.8。基本环节：第一步，客户终生价值分析，就是通过分析客户数据，识别具有不同终生价值的客户或客户群；第二步，客户亲近：就是了解、跟踪精选的客户，为其提供个性化服务，与客户建立良好关系；第三步，网络发展：就是同客户、供应商、分销商及合作伙伴等建立一个强有力的关系网；第四步，价值主张：就是同关系网一起发展客户和公司双赢的价值观；第五步，关系管理：就是在价值观的基础上加强对客户关系的管理，最终产生客户盈利能力。

支持条件：公司文化及公司领导的支持，它是任何项目取得成功的必要条件；IT和数据库基础设施，它是进行客户交流、数据挖掘的必要的信息平台；企业组织结构和业务流程重新设计是新的价值链形成的基础；人力资源管理等其他条件也是必不可少的。

CRM价值链表明了企业创造的客户关系价值，它包括价值活动和客户盈利两个方面。价值活动是企业所从事的与客户有关的物质的和技术的各种活动，它们是企业创造对客户有价值的产品或服务的基础。每种价值活动都使用外购投入、人力资源和技术来发挥作用。客户盈利则表示了客户关系价值与价值活动中围绕客户所投入的客户成本之间的差额。而对于价值活动的分析是整个CRM价值链分析的关键。

（2）CRM价值活动。

CRM侧重于对客户的有效管理，因此CRM的价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。

所谓CRM的基本活动可分为五个阶段，即客户组合分析、深入了解目标客户、关系网络的发展、创造和传递客户价值以及管理客户关系。

对企业来说，不是所有的客户都具有相同的潜在生命周期价值的，对最具潜在盈利性的客户关系进行投资无疑是一种明智的选择。CRM策略获得成功的前提条件是能够区分企业的客户，因此首先必须进行客户分析，通过对客户数据库的分析，进行客户识别和目标客户定位。同时，由于CRM的策略强调客户维系，因此对现有客户情况的分析是重点，而常用的方法是客户组合分析法，如图9.9。这种分析方法是按客户在客户关系中的历史价值（纵坐标）和潜在的生命周期价值（横坐标）对客户进行分类的。矩阵中的四个方格代表了四种不同的策略。

图9.9 客户组合策略

第二步深入了解目标客户，则是通过运用数据库分析技术，深入了解所选择的目标客户。可以采用5W1H法，即寻找以下几方面的答案：是谁（Who），是什么（What，客户特征），为什么（Why），什么地点（Where），什么时间（When），如何进行（How）。在已有的客户数据库的基础上，进一步运用各种统计技术对客户数据进行分析，以确定客户行为。这里的统计分析方法既包括一些比较简单的技术，如置信区间、假设检验和相关分析等，也包括回归分析、Logit模型、CHAID、因子分析和聚类分析等复杂技术。目前信息技术高度发达，如数据挖掘技术就包含了各类统计分析工具，只需具备一定的统计知识，借助强大的数据挖掘技术就能轻松完成复杂的数据分析工作。而对于企业来说，关键在于理解和运用分析出来的结果，以作为相关的决策信息。

第三步，关系网络的发展。当今的竞争已经超越了企业与企业之间的竞争，已成为关系网络与关系网络之间的竞争，因此建立一个强有力的关系网络显得尤为重要。所谓关系网络包括客户、供应商、分销商、股东/投资者、企业员工以及其他的合作伙伴。CRM关系管理的范畴中，其实已经超出了仅仅对客户关系的管理。要成功地实施CRM战略，必须考虑与关系网络中其他成员的合作关系，通过合作能够带来很多益处，如共同分担成本，加快新技术的吸收，客户信息共享带来市场的扩展，新产品的共同开发所带来的风险和成本的降低，增加的客户让渡价值使得客户满意度提高，等等。

第四步，创造和传递客户价值，即在关系网络的合作中，为客户提供更多的价值。所谓客户价值，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。在产品差异非常细微的今天，人、流程和服务已成为构成客户价值的主要因素。创造价值的关键在于理解客户的需要，一切从客户的切身利益出发。CRM的以客户为中心的管理模式充分反映了营销的“4C”，即首先理解客户的需求（customer's needs and wants），估计满足客户需求的成本（cost and value to satisfy consumer's needs and wants），尽可能为客户提供购买和使用便利（convenience to buy and use），同时传递产品及企业的信息，与客户进行良好的沟通（communication with consumer）。前两个C可视作企业创造客户价值的过程，而后两个C则可看作是体现企业传递客户价值的活动。借助强大的信息技术，如OLAP和数据挖掘技术，可以更好地帮助企业了解客户需求和期望值。随着客户需求的日益多样化和个性化，满足目标客户需求意味着客户化定制（customized offer/marketing），即在产品、服务、流程、人、分销、价格和沟通等诸多方面满足客户特殊的需求。

最后一个阶段，即管理客户关系，重点则是在组织结构的变化和企业流程的改进。为了与目标客户建立长期互惠互利的关系，赢得他们的忠诚度，企业必须适当地调整组织结构和相关流程。传统的金字塔形、层次繁多的组织结构已经不适应以客户需求为导向的要求，取而代之的必然是组织结构的扁平化以及前台部门员工的适度授权；以往前台各部门业务分离，信息不共享的局面面临着变革，取而代之的必然是集成化的、精简的和客户导向的业务流程和共享数据库；建立客户忠诚计划，依此严格执行并加以监控；除了保留客户满意度和销售量等传统的绩效评估手段外，另外引入客户维系成本、客户维系率以及争取新客户的成本等新的绩效评估手段也是十分必要的，当然还包括对关系网络成员表现的有关评估手段。

（3）CRM支持活动。

首先，CRM需要相应的企业文化与之适应。CRM要获得成功，必须吸引企业员工建立共同的目标和价值观，建立员工对企业的忠诚，增强企业对员工的凝聚力，激励员工积极地为实现企业目标而努力。为此，还要制定相应的制度来保证基本活动的实现。当然，高层管理的支持也是必不可少的。

其次，采购是企业经营生产的重要环节，它与许多价值活动相关联。例如，在关系网络发展中，采购环节直接与供应商发生联系；所采购的原材料的价格、质量与企业最终产品的价格和质量有直接的联系，影响企业所创造的客户价值，由于提高客户满意度是CRM所追求的重要目标，这时就不能光考虑原材料的价格因素而忽视其质量。

第三，人力资源管理包括招聘、雇佣、培训、开发以及薪资及奖惩等活动，这些活动涉及企业所有类型成员。人是企业的主体，企业的大多数活动都需要人的参与。因此，人力资源管理不仅对几乎所有的价值活动有辅助作用，而且还支撑着整个CRM价值链。例如，CRM信息系统的引入改变了员工的工作方式，需要员工掌握新的技能，这就要有相应的人员培训。

第四，信息技术在CRM系统中是一种使能器。如果没有信息技术的支持，CRM价值链就不可能实现其目标。不同类型的价值活动或多或少地含有信息技术的成分。对前台业务的管理需要CRM软件系统的帮助，对采购、人力资源管理、库存和财务等业务的集成管理也需要面向后台业务应用的管理信息系统（如ERP）的支持。当然，信息技术只是一种辅助工具，实现CRM系统的关键在于管理观念和思想的改变，只有实现了这一转变才能更好地运用信息技术来体现其价值。

最后，组织结构和组织行为的相应调整也是重要的支持条件，如设立专门的客户关系管理部门来适应CRM管理模式的需要；客户服务部门的员工必须改变对待客户的态度和行为以提高客户满意度。

（4）CRM价值链的内部联系。

虽然CRM价值活动是构筑CRM系统的基石，但CRM价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动通过价值链的内部联系而产生关联。内部联系是指某一价值活动进行的方式和成本与另一价值活动之间的关系。

联系主要通过优化和协调这两种方式来提高CRM应用的绩效，它体现了各活动之间的权衡取舍。如采购活动中对供货质量、交货期和价格的严格控制会增加费用，但减少了客户服务成本，如果能优化这种联系就能给企业带来效益。另外，联系也反映了各种活动之间的协调，如处理客户投诉需要客户服务、销售、库存和财务这些活动的协调配合。联系意味着要达到CRM的整体目标不仅仅是改善某个价值活动的结果，这也反映了CRM价值链作为一个系统的特性。

专栏9.8

联系可分为两类：基本活动与支持活动之间的联系以及各种基本活动之间的联系。第一类联系比较常见。例如，员工的素质和积极性直接影响到客户服务质量，即影响企业所创造的客户价值。借助客户数据库可以使客户组合分析更为准确，而运用数据挖掘技术能使企业对目标客户有更深入的认识。良好的企业文化和管理层的支持能对几乎所有的基本活动提供强有力的支持。各种基本活动之间的联系则显得更为微妙。例如，企业不可能对所有的客户都进行详细了解，只有通过客户组合分析确定了目标客户，才能对所选定的对象进行进一步深入的认识。由于客户价值由多方面因素构成，因此创造和传递客户价值需要CRM关系网络成员的协调一致和共同努力。没有供应商的配合，产品质量和交货期就得不到保证；没有企业全体员工的共同努力，客户服务水平就会受到影响；没有合作者的参与，新产品开发的成本和风险就得不到分摊，新产品的价格必然居高不下；没有股东的支持，企业就不会以一种长远的眼光来保持和发展与客户的互利关系；等等。而如果要提高客户服务水平，必然要改善企业相关的业务流程，如客户订单处理流程、客户投诉流程等。

值得强调的是信息技术对于优化和协调各种联系起到了关键作用。信息技术的发展能够创造一些新的联系以及增强一些原有的联系。如共享的数据库使原本分割的市场、销售和售后服务部门的业务产生了有益的联系，并且使前台业务和后台业务的联系更加紧密。当然加强某些联系还需要跨越传统组织和职能界限，这就不是信息技术能力所能及的了。

虽然CRM价值链的各种内部联系对企业运用CRM非常重要，但它们却常常难以把握。以上所探讨的各种联系只是一个起点，对各种联系的管理远比管理各种价值活动复杂得多。如果企业在CRM的应用中能够不断地认识和改进这些联系，那么必然会赢得更多的竞争优势。

目前对CRM有很多的误解，以为它只是一种面向企业前台的信息系统，不太关注其中蕴含的管理思想，忽视了CRM所能给企业带来的战略上的利益。通过对CRM价值链的分析可以看出：CRM的精华之处在于它能够真正围绕目标客户的需求来整合企业各方面的业务，它倡导的是以客户为中心的企业管理模式。信息系统只不过是有力的辅助工具，这其实与BPR的本质是相通的。

4.客户满意度

拓展客户难，维持客户更难。在这个客户稀缺的时代，什么才是企业的核心竞争力呢？对所有的企业而言，如何满足客户的需求，进而留住客户，以提升客户的满意度，把一次性客户转化为长期客户，把长期客户转化为终生忠诚客户，是目前企业经营中的重要课题，更是衡量企业竞争力的重要指标。客户满意度是CRM中的一个核心概念，什么是客户满意度，如何度量客户满意度，是其中两个重要的问题。

（1）客户满意度的概念。

设想一下，烈日炎炎的夏日，当你经过一路狂奔，气喘吁吁地在车门关上的最后一刹那，登上一辆早已拥挤不堪的公交车时，洋溢在你心里的是何等的庆幸和满足！而在秋高气爽的秋日，你悠闲地等了十多分钟，却没有在起点站“争先恐后”的战斗中抢到一个意想之中的座位时，又是何等的失落和沮丧！

同样的结果——都是搭上没有座位的公交车，却因为过程不同，在你心里的满意度就大不一样，这到底是为什么？

显然问题的答案在于你的期望不一样，炎热的夏天你的期望仅在于能“搭”上车，如果有座位那是意外之喜，而在凉爽的秋天你的期望却是要“坐”上车，而且最好是比较好的座位。同样的结果，不同的期望值，满意度自然不同。

由上述例子，至少可以得到以下三点结论：

◎客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。

◎客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。公交车的例子中付出的主要是时间成本。

◎客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。所谓越难得到的便会越珍惜，因为你一路狂奔，因为你气喘吁吁，所以你知道“搭”上这趟车有多么不容易，而静静地等待却是非常容易做到的。

我们可以这样来理解客户的满意度：客户将其对一个产品或服务的可感知的效果与他的期望值进行比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态就是“客户满意”，而“客户满意度”就可看作是可感知效果与期望值之间的函数。满意＝期望－结果，如果可感知效果低于期望值，客户就会不满意；如果感知效果等于期望值，客户就满意；如果感知效果高于期望值，客户就高度满意。企业之所以要千方百计地取悦客户，赢得客户的满意，并不断追求客户的高度满意，其原因就在于一般满意的客户一旦发现更好或更便宜的产品后，会很快更换新产品的供应商。只有那些高度满意的客户一般不会轻易更换供应商。客户的高度满意和愉悦的感受创造了一种对企业或产品品牌的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好。正是这种由于满意而产生的共鸣，才创造了客户对企业或是新产品品牌的忠诚，也就是说企业“锁定”了客户。

在营销上有一个很著名的“100－1＝0”等式，它代表哪怕企业从前的客户满意度是100％，但是现在只要出现1％的不满意，那么企业在客户心目中的形象和声誉就会完全丧失。美国学者经过调查，还提出了“1＝326”的等式，即如果有一个客户向企业表达了不满，实际上意味着有26个客户会有同样的感受。其余的人可能并没有向企业说出来，但是他们会把自己的不满告诉他们的亲朋好友，而被告知的人又会将听来的话告诉自己熟悉的人，这样循环下去最终将意味着有至少326人受到这种不满的影响。调查还显示，每个非常满意的客户会将其满意的意向告诉至少12人，其中大约有10人在产生相同的需求时会光顾该企业；相反，一个非常不满的顾客会把不满至少告诉20个人，这些人在产生相同的需求时几乎不会光顾被批评的企业，由此可见，客户对企业的满意与否对企业形象影响重大，而且满意与不满意对企业的影响程度是不对称的。

专栏9.9

提高客户的满意度首先需要我们去了解客户的需求，也就是对客户的满意度进行一定的分析和归纳，以方便企业针对这些做出相应的战略改变。客户满意度有两种含义：即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲，满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求，它是客户在历次交易活动中状态的积累。CRM最重要的是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态。因而有人提出企业必须像管理其他资产一样对客户进行管理，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化，这其中的道理是显而易见的。从经济角度来讲，客户满意度显得更为重要。企业的客户服务处于一般水平时，客户的反应不大；一旦其服务质量提高或降低一定程度，客户的赞誉或抱怨就会大幅度增多。

另外，企业对顾客提供的服务也是顾客满意度中的重要内容。所有的商品在其成熟以后，在性能和使用上就不存在什么本质的区别了，所以客户对于产品的比较主要就是对于其服务的比较，服务将在客户决策中占有主导地位。许多世界知名的跨国公司都致力于提高客户服务，同时它们也从高效的客户服务中获得了巨额的利润，也为公司持续开发新产品占据新产品市场提供了资金保障。因此，企业不仅仅要不断提高产品质量以满足客户，而且还要通过满足顾客的需求，用高质量的服务产生更高的效益，把顾客放在重要位置上，将顾客服务看作企业的一项长期投资。

所以对于企业而言，应该努力做到：

第一，进一步重视“客户资源”的价值。

什么是“客户资源”？在过去相当长的一段时间内，人们对“客户资源”的理解，往往停留在“客户档案”这个层面。随着市场环境的转换、竞争格局的变化，企业对于“客户资源”的理解，变得越来越全面而深刻。企业在充分意识到“客户资源”价值的同时，也越来越重视对于“客户资源”的有效管理和利用。企业通常可以采取：成立专人或专门的部门，集中管理企业的“客户档案”和“业务数据”；重视网站、Email、电话、市场活动等多种渠道的客户请求和需求信息；重视销售机会的管理，期望有更高的成功率；把“客户资源”作为企业资产来管理，将其“利用率”与业务部门的绩效考核结合起来等方法来更好地管理利用客户资源。

第二，划分客户类型，为不同类型的客户制定针对性的营销策略。

CRM所创造的全新的商业模式，将彻底改变客户服务机制的作用。企业第一次可以真正准确地预测客户服务的成本，估算出每一元钱的回报。企业可以清楚地知道每一客户能产生多少业务，可能购买什么以及答复他们的电话成本是多少。这使得企业可以根据每一客户创造盈利的潜能提供相应水平的服务。

传统的理念认为，“客户就是上帝”，而CRM的理念认为，“客户并非都是上帝”。统计数据表明，有相当比例的客户是会让企业产生亏损的，例如，服务费用过高的客户，形成呆账、死账的客户，带来诉讼的客户等等。在有些企业，其20％客户带来的利润，又被20％—30％的客户形成的亏损吃掉了。据调查，一家商业银行其最大的20％客户带来的收入是所花费成本的6倍以上，而较小的20％客户所花费的成本却是它们带来利润收入的3—4倍。

第三，不断收集和研究客户需求。

对于大多数企业来说，“以产品为中心”的本质是“有什么卖什么”，“以客户为中心”的本质是“客户需要什么生产什么”。因此，企业要实现中长期的稳定成长和发展，必须不断收集和研究目标客户群的产品和服务需求，并积极而有效地反馈、融入自身的产品和营销策略中去。只有这样，才能在充分而激烈的竞争中，提高已有客户满意度，抓住新客户。

第四，为客户提供高质量的服务。

服务已经在企业的营销中扮演着重要角色。好的服务能够为企业带来诸多利益，如：能够提高用户对企业的忠诚度，从而实现可能的、长期的重复和相关购买；能够在一段时期和区域内，形成较好的口碑；能够形成典型的应用案例，为企业在市场有效推广提供好的正面的参考等。

（2）客户满意度的分析。

第一，影响客户满意度的因素。

影响客户满意度的原因有三方面：产品或服务与客户需求之间匹配的程度（match）；产品或服务本身的质量（quality）；价格（price）。

第二，满意度高不一定表明忠诚度也高。

满意的客户并不一定是忠诚客户。只有对自己购买和使用的产品和服务满意，愿意一直使用或者再次购买，而且推荐给自己的朋友等，才是忠诚客户的标志。客户忠诚与否还与行业的竞争强度有关。一般情况下，电信业就是一个低满意度而高忠诚度的领域，而电脑、汽车行业就是相对高满意度而低忠诚度的领域。当企业调查的目的是为了解或预测客户忠诚度时，不要轻易地从满意度指标推导。

第三，期望值影响客户的满意度。

一般来说，期望值的高低影响客户对产品与服务的评价，而客户的期望值提升容易而降低难。有的时候某些客户表现出比较满意，并不一定是因为企业的表现优异，而是客户没有经历过优质服务，没有比较。通常坐国内航班的旅客将机上服务与火车服务比，很多会非常满意。但有乘客一旦享受（或者了解）过新加坡航空等国际级服务，无论对东航、国航或南航的服务的评价就会截然不同，更不要谈对那些在苦苦摸索的地方航空公司了。由于中国各地的经济发展水平的差距，我们在一个全国性统一产品与服务的企业常常看到落后地区的客户满意度较高也就不足为奇了。

客户满意度是一个竞争品牌之间比较的结果，可以利用满意度分析来作为服务—竞争的诊断。根据客户对每一项服务的满意程度高低和他认为该项服务的重要性高低，把各项业务表示在象限分析图（quadrant analysis plot）上，即如图9.10所示。

图9.10 业务象限图