基于企业文化的品牌价值差异策略

第五节　基于企业文化的品牌价值差异策略

由于品牌属于认知的范畴，大多数的研究都认为品牌之所以有价，就是因为品牌具有文化渊源。的确，人们寄托在品牌之中的情感因素都来源于人们的文化习惯。因此，研究品牌策略是，应该特别注重文化虽凝聚的价值。企业文化理论研究表明，企业是社会文化的推动者、倡议者和创造者。对于依靠规模收益的银行来说，银行在社会的影响力是巨大的。银行的职员、银行的企业、银行组织的任何活动都影响了客户对银行的信任和情感。银行的企业文化不仅对内发挥灵魂的整合作用，对外也能够直接影响客户的价值偏好。因此，我们认为，银行应该在品牌差异策略中加入企业文化的因素，引领客户的共鸣。下面我们从招商银行的案例分析中得出企业文化营造价值差异的基本策略。

一、招银文化的形成及其对招商银行的影响

招商银行的企业文化是在招行19年艰苦创业的历程中，广大员工以“铸造民族银行业精品”的共同理想和“以人为本”的核心价值观为纽带，创造了具有独特特点的企业文化——招银文化。招银文化以“拼搏、创新、奉献”为主要特征，以“理解人、尊重人、关心人”为基本氛围。从初创期创新导向的“创业文化”到目标导向的“规模文化”，再到规则导向的“风险文化”，继而向更高层次的“管理文化”演进，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。生生不息的企业文化建设，极大地增强了招商银行全体员工的凝聚力和战斗力，为招商银行的飞速发展提供了源源不断的动力。招银文化经历了四个发展阶段，成为影响客户的社会文化。

（一）第一阶段1987—1993.11文化萌芽期，创业文化

成立之初的招商银行具有明确的愿景——“做真正的银行”，并且有强烈的历史使命感——“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。“吃苦在前、享受在后”、“拼搏、奉献、创新”、“敢为天下先”和“以苦累为荣”等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向是拼搏奉献、创新和客户至上。而在制度层面，当时的人力资源制度体现出与文化精神层面较好的契合，主要表现在：①在招聘中体现公平竞争；②严格的考核和晋升机制；③比较注重人文关怀。

（二）第二阶段1993.11—1999.3文化发展期，规模文化

随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免地具有强烈的规模扩张的冲动，形成了规模文化。这一阶段招行的愿景是做“国际化的大银行”，价值观则是“以业绩论英雄”、重结果不重过程。个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理”。服务意识进一步得到加强，于1997年提出的“拼搏、奉献、创新”成为招银精神的核心内容；在经营理念上创新意识非常突出，而在风险意识上相对欠缺，管理比较薄弱，业务管理制度缺乏统一性，并很自然导致了团队与全行协作的不足，相对缺乏人文关怀。

（三）第三阶段1999.3—2002.4文化变革期，风险文化

随着高层更迭，以及领导团队对高速发展累积大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分，重结果更重视过程，严格按规章制度办事，培养从实际出发的扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。为统一思想，招商银行还提出处理好管理与发展、质量与效率、股东、员工和客户的关系、制度与文化、长期效益与短期效益五大关系。

（四）第四阶段2002.4上市至今文化整合期，管理文化

随着上市成为公众公司，招行提出银行“因势而变”的理念、一三五铁律、“效益、质量、规模协调发展”的科学发展观及经营战略转型的思想，成为国内商业银行业的思想领袖。招银文化的精神层从“铸造中国民族银行业精品，宁可降低速度也要重视资产质量”，向“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的目标转变。

二、招银文化对客户的影响

目前，招银文化包括四个层次：

（1）精神层（核心层）：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化。

（2）制度层（中间层）：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构等。

（3）行为层（表层）：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务，以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面。

（4）社会层（企业文化的对外传播）：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，也包括企业对社会的态度。

具体而言，招银文化的精神层由九大部分内容组成。招银愿景——力创股市蓝筹，打造百年招银；招银使命——为客户提供最新最好的金融服务；核心价值观——服务、创新、稳健；经营理念——因势而变，因您而变；发展理念——效益、质量、规模协调发展；人本理念——尊重、关爱、分享；全局理念——全局至上，和谐为美；招银精神——挑战、自省、奉献；招银作风——严格、扎实、高效。显然，招行的文化已经超出了具体的银行业务，也超出了客户的低层次需求。打造百年招银的梦想与因你而变的人文关怀，以及在为客户提供最新最好的金融服务时严格、扎实、高效的作风都是紧密相连。众所周知，招行是一个最富有价值创新精神的银行，其品牌价值与其他银行相比，差距十分大。而这个差距的形成不是一时一刻的，而是与招行长期推行的企业文化有必然的联系。

三、塑造文化价值差异的措施和方法

（一）强化服务文化和创新文化的培养，塑造“因您而变、因势而变”的经营理念

1.服务文化是招银文化的核心之一。首先，招银人坚持做到了一切以客户为中心。1990年代中期，当其他银行还在坐等客户上门时，招商银行的信贷员已经不辞辛苦，深入车间厂矿，为企业提供全面、周到、及时的服务；当其他银行的储蓄员还坐在柜台后享受冷气时，招银人已在炎炎烈日下撑起大红伞，不厌其烦地向路人介绍招商银行的“一卡通”，正是这样的执着和虔诚，正是这种“一切从市场出发”，“急客户所急，想客户所想”的工作态度，不断感动着“上帝”，为招商银行赢得了市场，争取了发展机会，树立了良好的社会形象。其次，在成长壮大的过程中，招银人未雨绸缪，清醒地认识到、仅仅靠微笑和热情是无法满足客户不断提升的服务需求，只有紧跟时代前进的步伐，顺应客户需求的变化，才能不断拓展服务内涵和理念。招银人以敢为天下先的精神，在业界率先通过各种方式改善客户服务，构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络，为客户提供了“AAA”是现代金融服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革。在继续做好大众服务的同时，招商银行根据市场细分理论，致力于为高端客户提供量身定做的差别化服务，不断提高金融服务的专业化，个性化水平。2004年8月，招商银行又率先在国内建立了“客户满意度指标体系”，为管理质量和服务质量的持续提升提供了有力的保障。

2.创新文化是招银文化的核心之二。招商银行以敢为天下先的勇气，顺应银行业的发展趋势大胆创新。多年来，招商银行始终立足于市场和客户需求，充分发挥全行拥有统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。招商银行“一卡通”业务发展始于1995年6月，“一卡通”的推出被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举；2003年6月2日，以“一卡通”服务为主体内容的招商银行“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，被国际计算机CHP组织授予21世纪贡献大奖决赛提名大奖，成为首家获此殊荣的中国企业。2007年的1月23日，招商银行国际标准双币信用卡则顺利达到了1 000万张，再次在国内同业中率先突破千万大关，占据超过中国内地国际标准信用卡三分之一的市场份额。这一突破距离2006年4月招商银行宣布“信用卡发卡突破500万”不到一年的时间，而在2006年一年中，招商银行信用卡的发卡量比2005年翻了一番，同时发卡量超过了前三年的总和。招商银行目前占有了国内双币种信用卡市场超过30%的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。

（二）坚持以人为本，实践“尊重、关爱、分享”的人本理念

1.完善激励机制。从建行伊始推行的“职位能上能下、收入能高能低、人员能进能出”的“六能”机制，到20世纪90年代初实施的干部竞聘，再到2004年全行推行的“平衡记分卡”和“目标管理”，招商银行不断改革和完善激励机制，将个人工作实绩与待遇和收入紧密挂钩，使“能者上，平者让，庸者下”。在这种制度下，大批德才兼备的人才脱颖而出，提高了招行的科学化管理水平。

2.重视沟通反馈。一是建立与完善“行长信箱”、“行长接待日”等制度，作为行长与员工直接沟通的渠道，使行领导能够听到基层员工的呼声。二是在办公自动化中开设了“电子论坛”和“调研沙龙”供员工匿名发表意见和建议，并且在实际工作中加以采用，形成了集思广益、博采众长的格局。三是定期举办“招银员工论坛”，每期一个主题，每一位员工都可以登台发表见解，为全行员工搭建一个展示才华、交流思想的平台。这些措施对了解员工思想状况，化解内部矛盾和增强员工队伍凝聚力起到了积极的作用，也大大增强了员工的主人公责任感，促进了群众监督机制的形成。

3.开展文化活动。招商银行坚持办好《招银文化》，使其成为招商银行企业文化建设的一个强有力的阵地。作为中国银行业唯一一份文化刊物，《招银文化》创刊五年来不断弘扬和推动着招商银行的企业文化建设。在此基础上，招商银行进一步发挥各级群众组织与协会的作用，积极组织多种形式的企业文化创建活动，增强全行员工的凝聚力和向心力。此外，2005年3月成功举办首届文化节，招商银行也因此成为国内的一家举办全系统范围企业文化节的金融机构。

4.加强福利机构。为了解除员工的后顾之忧，留住人才、稳定员工队伍，招商银行按照国家有关政策规定建立了企业年金制度，2004年与中国人寿保险股份有限公司正式签署了补充医疗保险协议，形成了包括补充医疗保险计划、企业年金计划与国家的社会基本保险在内的完善的员工福利保障体系。

5.注重教育培训。在实施事业留人、机制留人、感情留人的同时，招商银行更重视“培训留人”，让员工在行内得到充分的培训和学习机会。比如，举办全行业务技术比赛；组织“反复风险、提高技能”大练兵活动；加大境外培训考察力度；开发E－learning培训系统，加快电子课件建设；开展全行性的“管理国际化”读书系列活动；建立博士后科研工作站，等等。全面提高员工的业务能力和文化素养，建设“学习型”银行。

（三）克服速度规模偏好，把握“效益、质量、规模协调发展”的发展理念

在建行初期，由于受中国银行业高速发展，以及自身对金融风险认识的历史局限，招商银行在这一时期注重规模的扩展，风险管理相对滞后。面对日益激烈的市场竞争、日益艰难的经营环境、日趋显现的金融风险，招商银行深刻体会到了资产质量的重要性，开始从理念、体制、技术三个方面防范风险，全力塑造稳健的风险文化。

在理念上，招商银行系统里提出要“坚持一个思想、保持三个理性、把握五个关系”。坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想，以效益为目的，以质量为前提，以规模为手段，三者必须保持动态的协调发展，坚决放弃片面追求规模的作法。保持三个理性，就是要理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。商业银行要对变化的市场保持清醒的认识，客观地评判市场变化，做到热时不乱、冷时不怨。在经营管理实践中虚心地借鉴和学习同业的一些好的经验、好的做法，但又不盲目跟风，时刻保持着危机感、紧迫感和忧患意识。把握五个关系，就是在经营和发展过程中，要正确地把握和处理好管理与发展，质量与速度，长远利益与短期利益，股东、客户与员工利益，制度建设与文化建设五个方面的关系。对一家银行来说，制度是重要的，但制度是滞后的、有漏洞和被动的，所以光制度控制不了风险，与制度相辅相成的是企业文化。招商银行这几年不断灌输风险文化和管理文化，把银行的风险与每个员工的利益联系在一起，培养员工自觉的防范风险，不断地完善制度建设和企业文化建设，对这几年避免风险起到了非常重要的作用。

在体制上：

（1）建立了从贷款调查、审批到回收各个环节相互分离、相互制约的风险控制体系，实行了统一授信、整体审批、弹性授权、独立操作放款的制度，并对新增不良贷款实行单笔报告制、行长问责制等。

（2）推进了风险管理体制的垂直化改革，在全行范围内推行支行设置审贷官制度，并开始进行设置地区审贷官制度的试点工作。

（3）推进了风险管理体制的专业化改革，成立独立的信贷管理部门，提高各级审贷委员会的专家化，专业性。

（4）全面引进经济资本概念，调整了以短期账面收益为主导的传统考核办法，对经营绩效实施经济资本调整，逐步与国际先进移行接轨的风险资本约束机制。

在技术上招商银行积极学习、借鉴和掌握现在商业银行几千种风险管理技术的最新发展成果，不惜投入高起点的引进和应用资产负债、资金转移定价系统、内部评级系统、财务管理系统、客户关系管理系统等现代商业银行成熟的风险管理技术，从而为科学决策和做好风险管理工作提供了强有力的支持。

目前，招商银行全行上下已展开了发展零售业务和中间业务，改革内部组织机构，推行事业部制和扁平化管理的深入研究，一场重大的战略调整以来卡序幕，它不仅是一场触及全行干部员工思想与行为的深刻变革，同时积极大的丰富了企业文化的内涵。

（四）发展不忘回馈社会，积极参加公益活动

招商银行自建行以来，一直积极参与捐资助学、救灾扶贫等社会慈善事业，19年累计捐款超过5 000万元，全行员工也踊跃参加各种捐款捐物活动，仅助学扶贫捐款就已超过1 000万元。

四、塑造价值差异文化应注意的几个问题

1.在所有的企业文化中，品牌价值差异是企业文化的核心。成功的企业文化往往是根据企业的现实需求和发展需求而产生，并在企业的发展过程中不断修正和改进，逐步完善和丰富起来。为了创造出独特的、具有价值差异的企业文化，银行必须在企业文化塑造中时刻融入品牌价值的核心。

2.企业文化既要适应企业的现状，也要领先企业导航标的作用。企业文化根植于企业，紧随企业的发展不断更新和完善，同时在企业发展到一定阶段，企业文化导航标的作用将日益显现，这是就需要对企业文化进行系统树立和总结，并根据企业的发展方向和社会发展趋势，适当丰富和扩大企业文化的内涵，更加凸显企业文化对企业长期发展的重要性。

3.管理团队的稳定和经营理念的统一是企业文化健康发展的坚实保证。企业文化的健康发展以来企业的管理层在思想认识上的高度统一，也依赖于管理层在日常工作中长期不懈的灌输和以身作则。企业管理层频繁更迭会在很大程度上影响企业文化的培植和发展，也往往让员工无所适从，从而影响对企业文化认同感和参与度。此外。企业管理层对企业管理理念的分歧与不同认识也会对企业文化的健康发展带来不利的影响。

4.成功的企业文化有赖于企业长期的培养和熏陶。企业文化需要全体员工的积极参与和共同建设，也需要企业有意识地培养和熏陶，并持之以恒。当企业文化对企业经济效益和社会效益的贡献日益出现之后，企业员工对这种的认同感将日益增强，并形成良性循环，相互促进，从而在主观意愿和客观需求上局面会将企业文化的建设放在更加重要的地位。

5.成功的企业文化需要根据企业的发展和需求不断进行创新和探索。在企业文化建设过程中，企业需要及时根据社会的发展和需求在企业文化的形式和内容上不断调整和创新，不断适应企业发展新的要求，积极探索符合社会发展趋势的企业文化内涵，为企业的长远战略规划和发展提供强有力的支持和源源不断的动力。