纳入智力资本要素的企业战略业绩评价体系与运用案例

第三节　纳入智力资本要素的企业战略业绩评价体系与运用案例

业绩评价是管理控制系统中的重要内容。长期以来，管理会计一直把业绩评价问题作为内部管理控制研究的重要组成部分。但在传统管理会计中，只有责任会计在责任预算的编制和责任报告中才对此有一些说明，却不清晰和系统。随着经济管理理论(如委托-代理理论、战略管理理论等)的发展，管理会计有必要重新审视与进一步研究业绩评价的理论和实务问题，以完善管理会计的理论与实务。本章我们所构建的知识导向的管理控制系统，要求企业业绩评价体系与其知识发展战略相结合，并将体现这一发展战略的智力资本要素纳入到评价指标体系之中。

一、企业业绩评价系统概述

(一)业绩评价系统及其构成

企业业绩评价系统是指为达到一定的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、采取规定的方法，对评价对象的业绩作出判断，并与激励结合的考评制度。

一般可将企业业绩评价系统可以分为两个层次和四个方面的内容：第一个层次是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同又分为企业业绩评价和管理者业绩评价；第二个层次是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同又分为分部业绩评价和员工业绩评价。

无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成，即评价主体(评价者)、评价客体(评价对象)、评价目标、评价指标体系(评价指标、评价标准、评价方法)以及相关的激励机制。评价主体是业绩评价的行为主体，可以是特定的组织机构，也可以是自然人；评价客体是评价的行为对象，是根据不同的需要和目的而确定的；评价目标是评价的立足点和目的地；评价指标体系是评价系统的核心部分，其中评价指标是对评价客体实施评价的重要依据，评价标准是评价的参照系，评价方法是具体实施评价的技术规范；激励机制是评价行为的延伸和反馈，有利于评价客体行为的改善。

(二)企业业绩评价体系的历史沿革

对企业业绩真正进行评价是在人类社会进入资本主义社会，尤其是现代意义上的公司出现以后。导致公司业绩评价产生的根本原因是公司所有权与经营权的分离。一方面，19世纪上半叶，随着机器大工业的发展，个人和合伙企业在技术和资金上都无法适应当时的经济发展需求，由此引起了股份公司的迅速发展。随着企业规模扩大，企业所有者不得不聘请专业人士来经营企业；另一方面，随着资本市场的发展，公司股东越来越分散，对管理者监督越来越难，所以必须借助有效的评价方式来考核经营者是否称职。企业业绩评价系统的发展大致经历了三个阶段：

1.成本业绩评价阶段(19世纪初～20世纪初)

早期业绩评价思想还过于简单，仍处于成本会计低级阶段，主要以成本计算为中心，是一种很简单的将本逐利的思想。随着成本会计第一次革命和资本主义商品货币经济的产生，原有的在一般商品经济条件条件下的将本逐利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可能多的获取利润的思想取代，于是在早期简单成本业绩评价的基础上开始了较为复杂的成本计算和业绩评价。但事实证明，这种较复杂的评价制度仍然是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制。直到20世纪初，科学管理之父泰勒建立标准成本制度，才实现了成本会计的二次革命。标准成本及差异分析制度的建立，标志着人们观念的转变，由被动的事后系统反应转变为积极主动的事前预算和事中控制，标准成本成为该时期评价企业经营业绩的主要指标。

2.财务业绩评价阶段(20世纪初～20世纪90年代)

到了20世纪初，从事多种经营的综合性企业有了发展，多元化经营和分权化管理为企业业绩评价指标体系进一步创新提供了机会。1903年，杜邦公司最高层管理者设计了多个重要的经营和预算指标，他们努力扩大泰勒成本概念的应用范围，不仅用来衡量生产效率，而且也用来衡量经营总业绩。其中最为重要的指标就是投资报酬率(ROI)。此外，这一阶段运用比较广泛的主要指标有：销售利润率、剩余收益、每股收益、现金流量、内部报酬率等。尽管在这一时期，一些公司已经意识到要把着眼点更多转向企业长期竞争战略的形成和保持上，但总体来讲，这一阶段公司的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要还是依据财务业绩而不是工作质量业绩。因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的业绩评价时期。

3.业绩评价的创新阶段(20世纪90年代至今)

20世纪90年代，企业经营环境发生了巨大的变化，由于全球范围内竞争的加剧，企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标，战略管理会计被提上日程，于是那些影响企业战略经营成功的重要因素应在业绩评价指标体系中得到充分反应。尤其值得一提的是，美国著名会计学家卡普兰(Kaplan)和约翰逊(Johnson)在1987年合著的《相关性消失——管理会计的兴衰》一书中指出现有管理会计体系对财务会计信息系统过于依赖，导致管理会计信息的获取经常是太集中、太迟缓，从而对管理人员所进行的规划与控制的决策不再具有相关性。从上述论点出发，卡普兰和约翰逊认为，现行管理会计和业绩评价体系应有一个根本性的变革。这一阶段业绩评价系统创新的典范主要是1991年斯特恩·斯图尔特提出的经济增加值(Economic Value Added，EVA)指标和90年代由美国诺顿研究所经过一年多的课题研究提出的著名的“平衡记分卡”。

(三)有效的业绩评价系统的主要特点

根据Kaplan(2001)的观点，一个能达到预期效果的业绩评价与激励系统应该具有以下六个特点：

1.员工应理解这一业绩评价与激励系统，并且相信该系统评价了他们在组织中的职权与贡献。也就是说，这一业绩评价与激励系统在员工眼中是公平的与可预测的。

2.业绩评价系统的设计者应仔细选择是评价员工的投入还是产出。总体而言，当业绩评价系统监督并奖励有助于组织目标实现的员工产出时，员工与组织利益达到最大的一致性。当产出评价有问题时，组织一般应选择监督与奖励员工投入。

3.业绩评价系统监督与奖励的行为包含的要素应该反映组织的关键成功因素。而且业绩评价系统必须考虑有助于组织成功的所有方面，员工才不会因为该系统所衡量的因素而牺牲该系统所忽略的因素。

4.必须设立员工能接受的、清晰的业绩评价标准及相应的报酬系统。如果评价标准含糊不清，业绩结果与报酬之间的关系不明确，该系统的激励作用就会降低。

5.评价系统必须有标准化的计量口径，能够准确衡量业绩，以保证明确且公正地确定业绩结果以及相应的报酬。

6.当员工协作决策和协作活动时，业绩评价与激励系统应该奖励团体业绩而非个人业绩。

二、纳入智力资本要素的战略绩效评价框架与指标体系设置

1.战略绩效评价框架

我们基于以下几点考虑设计出了如图6-3所示的纳入IC要素的企业战略业绩评价框架：

第一，纳入IC要素的战略绩效评价体系以企业知识发展战略为导向，以服务于企业知识管理，提升企业核心竞争力，建立和保持企业竞争优势为主要目标。这一评价目标决定了它有必要采用与现行的国有资本金效绩评价体系不同的评价视角与指标体系。

我国1999年6月由财政部等四部委联合颁布的《国有资本金效绩规则》，是政府部门(主要是指财政部与国有资产管理部门)以出资者的身份对我国国有企业绩效进行评价，其主要目的是强化对国有资本金的监管，促进国有资产的保值与增值。因此，在评价内容上偏重于对国有企业的财务效益状况、资产运营效果等方面进行绩效评价，相应地，在指标体系的设计上也主要运用了财务资本方面的业绩指标。另外，由于该效绩评价指标体系按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便、适应性广”的基本思路制定^[6]，适用于所有国有工商企业，因而我们有理由认为该评价体系中的绩效指标不仅应具有共同性、可比性，以适用于各企业，而且还应具有代表性与简明性，以提高业绩评价的效率与效果。

纳入IC要素的战略绩效评价体系是各企业为了支持其知识发展战略，提高其知识管理效率的个性化的绩效评价体系，是企业经营管理者所需的进行知识战略管理的有效工具，其评价主体不是政府相关部门，而是企业各层次的经营管理者。因此，该评价体系不应照搬国有资本金效绩评价体系的评价框架与指标体系，应具有鲜明的企业特色和知识战略导向。

第二，遵循上述有效的业绩评价与激励系统的设计要求。

在当今知识经济时代，智力资本已成为企业发展最重要的推动力，因而全面地、本质地评价企业智力资本方面的相关绩效，并利用它来支持与引导企业的管理活动，成为纳入IC要素的战略绩效评价体系需要解决的关键问题。根据上述有效的业绩评价与激励系统的设计要求，我们认为在评价企业智力资本方面的相关绩效时，不仅评价知识发展战略的执行结果，而且评价执行战略的具体知识管理过程，并且将企业的持续知识创新要求融入业绩评价系统，以避免为提高当前的业绩水平而抑制知识创新。另外，为配合知识战略管理，应将财务指标和非财务的智力资本指标相结合，市场化评价与内部化评价相结合，从战略高度正确评价企业知识管理业绩，力求确立和保持企业的长期竞争优势。

第三，分解战略目标与确立不同的评价层次。

为了确保企业战略目标的实现，应将企业战略目标具体分解到经营管理各层次与VC各环节。由此我们认为企业的战略业绩评价系统可分为如下三个基本层次：第一个层次是企业董事会对高层管理人员的战略业绩评价，第二个层次是高层管理者对VC各环节的中层管理人员的战略业绩评价，第三个层次是中层管理者对受其管理的团队、小组与个人的战略业绩评价。相应地，最高层次评价主体应该是企业(公司)董事会，其次是公司管理总部，再次是VC各环节。各层次评价主体以企业知识发展战略为导向，设计一系列财务资本与IC指标，向企业各级管理人员及全体员工传递各自的知识管理目标与责任，并对其进行业绩计量与考核，才能确保企业知识发展战略目标的实现。

第四，作为纳入IC要素的管理控制系统的一个重要的组成部分，要与该系统的其他部分协调一致，比如应考虑与纳入IC要素的企业战略导向预算的预算框架与预算指标的协调。纳入IC要素的战略业绩评价体系，不是单指企业的IC业绩评价，而是综合了企业IC业绩之后的一个全面的战略业绩评价体系，以使该评价体系适应于企业知识战略导向的管理控制系统的需要。

2.指标体系设置

(1)各层次、各环节的业绩评价指标的设立依据与步骤。

基于上述纳入IC要素的企业战略业绩评价框架与分析，我们认为在这一框架内，应根据企业战略目标从财务资本与智力资本的角度，在企业各层次、VC各环节所分解的具体战略目标来相应设立各层次、各环节的业绩评价指标，并同时注意选用的预算指标，以降低业绩指标信息(主要是目标值)的获取成本，当然也应适当考虑这些业绩指标实际值的信息计量成本。

在具体步骤上首先是根据企业愿景与战略目标，从财务资本与智力资本的角度，来设立总体的财务资本方面的绩效指标与智力资本方面的绩效指标。然后，在此企业总体战略目标与相应指标的统帅下，根据各层次以及VC各环节在进行知识管理战略执行过程中发挥的主要作用或作出的主要贡献，来设立具体的知识管理战略目标业绩的智力资本指标。如可为产品研发环节设立增强技术创新能力的具体战略目标，然后，可采用研究开发费增长率、新产品开发时间、新产品收入占总收入的比重等相应指标来评价该部门的业绩。

又如，公司层次的顾客资本方面的战略目标与评价指标可能是提高顾客的忠诚度与顾客的忠诚比率，其所属的营销与售后服务环节的顾客资本方面的具体战略目标与评价指标可能是提高顾客的忠诚度与重新设计的顾客流程与服务的数量，而该VC环节所属的信息价值组(如果有的话)顾客资本方面的具体战略目标与评价指标则可能是为本部门的员工提高有效的桌面支持与完成桌面支持服务的数量。

(2)财务方面业绩指标的局限性与IC方面业绩指标的重要性。

在业绩计量指标设立过程中应注意财务指标的局限性和误导性。按服务于财务报告目的的会计准则与程序所计量的财务会计信息来计量业绩评价指标，其局限性是十分明显的。主要体现在计算财务指标的历史成本原则，决定了其只能评价企业过去的经营效果，而无法评价企业未来的发展潜力；财务指标的货币计量属性，决定了无法反映企业创造的大部分无形资产增值业绩，因此不能多角度地、全面地反映代理人的生产经营业绩。其误导性短期财务指标与企业战略的关联度较弱，易诱导短期行为，不利于企业长远发展。代理人为了追求按财务指标反映的业绩而损害企业(或委托人)的长远利益。

按照前述的企业资源、能力与知识理论，智力资本反映了企业的核心竞争力，代表着企业竞争优势与发展潜力，因此，重视智力资本指标就意味着重视持久的竞争优势与企业的长远发展。智力资本业绩指标对企业具有“导航”作用，它们能够指明企业存在的缺点以及将来发展的潜力与方向，企业管理当局应该十分关心和重视智力资本方面的业绩指标，否则，很有可能看不到一些繁荣的表象下所潜藏的危机，从而导致错误的决策。

三、纳入智力资本要素的企业战略业绩评价标准与评价方法

(一)评价标准

为了全面评价企业绩效，需要对企业在财务资本与智力资本方面的综合业绩给予总体评分与考核。评分与考核不仅应在企业层次进行，而且应扩展到企业VC各环节、各项目团队、小组乃至个人，以引导企业全体员工关注与培植企业的智力资本，不断地提升其核心竞争能力。

在综合业绩的考核与评分过程中需要解决的关键问题之一就是各项智力资本与财务资本指标的评价标准确定。这里，主要的评价标准是前述纳入IC要素的企业战略导向预算中的预算目标值，当然，其前提就是所运用的业绩评价指标与预算指标相同。对于那些在预算指标中没有出现的业绩评价指标，其评价标准可按以下四个方面的标准来确定：(1)以企业内部的经营活动与财务状况的变化趋势为评价标准。(2)以企业外部相似的生产经营与知识管理活动作为评价基准。(3)以顾客的期望值作为评价标准。(4)以各项生产经营与知识管理活动的理想状态作为评价基准。

图6-3　纳入IC要素的企业战略业绩评价框架

(二)评价方法

评价方法是企业业绩评价的具体手段。有了评价指标和评价标准，还要采用一定的评价方法来对评价指标和评价标准进行实际运用。首先要确定出各评价指标的权重，以此判断各评价指标相对于总目标的重要程度。各项评价指标权数，既可采用较为主观但简便的确定方法，专家意见法或特尔菲法，又可采用较为客观但繁琐的方法即AHP层次分析法。在运用专家意见法确定权数时，应具体考虑三个方面的因素：即战略、公司的特点和所处行业的特点。比如保险公司可能关心每一员工的合同数、对客户的反应速度和政策的更换频度；而消费品生产商会更重视周转时间、供应商的质量和商标形象。同一公司在不同时期因其发展战略不同，也会影响其确定智力资本项目的优先顺序。另外，运用AHP法，能很好地确定智力资本中各评价指标的权重。其次要将各评价指标的业绩量化，得到各自的业绩计分。最后汇总业绩评价计分，得到该企业的综合业绩得分。

1.运用AHP法确定权数

在评价体系中，每个指标对实现系统的目标和功能的重要程度各不相同。权重表示各指标的相对重要程度，或表示一种效益替代了另一种效益的比例系数。合理确定和适当调整指标权重，体现了智力资本评价中各因素轻重有度、主次有别，更能增加评价指标的可比性。AHP法利用定性与定量相结合的方法，把复杂问题分解为若干有序层次，通过各层次的分析导出对整个问题的分析。对智力资本进行有序的分层次分类，结合AHP法，能很好地确定智力资本中各评价指标的权重。

AHP法的具体应用步骤：

(1)明确问题，建立阶梯层次结构。把问题中涉及的因素按性质分层排列，最上层是目标层(A)，表示系统所要达到的目标，本文中业绩评价系统的目标就是业绩评价的总目标。中间层是准则层(C)，横向排出衡量达到目标的各项准则，本文中的准则就是业绩评价的四个方面：财务资本、人力资本、组织资本、关系资本。最低层是方案层(P)，即衡量这四个方面的具体指标。在分层排列的基础上，找出层次间元素的联系，这样就建立了评价对象的递阶层次结构，如图6-4所示。

图6-4

(2)建立判断矩阵。判断矩阵元素的值反映了人们对各因素相对重要性的认识。在建立递阶层次结构后，就可以逐层逐项进行元素之间的比较，为了使比较结果定量化，一般采用数字1～9及其倒数的标度方法。就每一个上层元素，对与其有逻辑关系的下层元素进行一对一的成对比较，即通过分析，判断确定下层元素就上层某一元素而言的相对重要性。除最下层元素外，对高层每个元素都要建立一个判断矩阵。判断的结果表示在判断矩阵中。对不同情况的评比给予数量标度，如表6-5所示。

表6-5

(3)相应各判断矩阵的各层次单排序计算及一致性检验。层次单排序是通过解以下特征值问题得到的：

BW=λ_maxW

式中B是判断矩阵，λ_max是B的最大特征值，W是λ_max对应的特征向量，即本层次各元素以上一层的某一个元素为标准的重要性次序的权值。同时还要进行层次排序的一致性检验，需要计算一致性指标，如下式：

CI=(λ_max－n)/(n－1)　　n为判断矩阵的阶数

对于多阶判断矩阵，还需引入判断矩阵的平均一致性指标，记作RI对于n=1，2，…，9阶判断矩阵的RI值，其数值见表6-6。

表6-6

当随机一致性比率CR=CI/RI＜0.10(RI根据矩阵的不同阶数有固定的不同取值)，认为层次单排序的结果有满意的一致性，否则需要调整判断矩阵的元素取值。

(4)层次总排序(即权重值)计算及一致性检验。进行层次总排序，就是确定递阶层次结构中最底层(方案层)中每一个元素(方案)在总目标(最上层元素)中的权重。经过层次单排序，已经分别得出P¹，P²，P³，P⁴对C₁，C₂，C₃，C₄的权重，以及C₁，C₂，C₃，C₄对A的权重，现要进一步求出P¹，P²，P³，P⁴对A的权重，计算过程见表6-7。

表6-7

2.实际业绩的取数分析

业绩评价的指标体系包括可以从企业内部取数的财务指标与非财务指标，也包括从外部取数的市场基础指标。总括起来，可以获取信息的渠道包括会计信息系统、业务统计系统和外部市场信息。

会计信息系统可以提供计算财务指标所需要的信息。包括直接从报告的财务会计系统获取的信息和从用于内部管理的管理会计系统获取的信息。前者有统一的会计制度和会计核算模式要求，经过外部注册会计师审计，对于保证所提供信息的客观真实，以及与其他企业的可比性有帮助。例如，采用财务会计信息系统数据计算的每股收益、净资产收益率等都可以直接和同行业、类似规模的企业比较。但是，这里的信息客观真实是从反映企业的财务状况和经营成果角度来说的，并不是特别针对经营者的经营业绩，因而用于业绩评价时，是否能够客观真实地反映经营者的能力程度还取决于经营者不可控因素影响大小、经营者通过会计政策操纵信息的余地大小等因素。所以，从财务会计信息系统获取信息比较适合于经营者有较大经营自主权、对企业的整体效益负有责任，并且报酬计划也与此相适应的情况。为减少指标的噪音，我们也倾向于对指标进行适当调整，以消除会计政策的影响，如经济增加值(EVA)和利润净现金率的做法。从管理会计信息系统获取数据能更多地考虑经营者的权责范围，使指标内涵完全反映经营者可控范围内的效益。如利润，在财务会计规定了利润的一致内涵时，企业内部的核算系统则完全可以根据业绩评价的需要来确认和计量。

业务统计系统能提供业绩评价所需要的非财务信息，如有关产品质量、存货周转、顾客满意、员工流动等。业务统计数据来自业务活动的发生现场，一般较为及时和准确。但它只能提供某一方面的信息，不够全面。同时并非所有企业都有完备的业务统计系统，有些非财务指标也往往是现行业务统计系统无法提供的。

从业绩评价指标的实际完成值角度，外部市场能提供的信息是有限的，主要有股票价格、企业排名、市场占有率等。从外部市场获取的信息往往较为客观，不易受经营者的主观影响，在关键利益相关者和经营者之间存在较大程度的信息不对称时，前者会更倾向于采用市场信息。但市场信息往往包含经营者不可控因素影响，其内涵可能和经营者的权责范围存在不同程度的不对应，这是需要在整个业绩评价方法体系中考虑和协调的问题。

3.根据权数与业绩评价标准进行业绩评价计分

从企业的会计信息系统、业务统计系统和外部市场信息中获取有关的数据后，就可以对设定的业绩评价体系的各项具体指标进行计分，衡量企业某一具体方面的业绩。在此基础上，对各项指标的得分进行汇总，还可以反映出企业财务资本、人力资本、组织资本、关系资本等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业总体的业绩状况与发展趋势。我们设计按照以下几个步骤计算各个具体指标的分值：

第一，根据企业的历史业绩和行业状况确定业绩评价标准。针对每项评价指标，将每个评价指标的计分标准划分为4个档次，基准值分别为x_jmin、x_jm1、x_jm2、x_jmax，并且x_jmax＞x_jm2＞x_jm1＞x_jmin。

第二，按照已确定的业绩评价标准，将评价指标的实际值与基准值比较，判断实际值所在的档次，得到其业绩得分。各档对应的得分分别为70分、80分、90分、100分。计算公式为：

其中，x_ij为第i个评价维度第j项评价指标的本期实际值。

第三，根据权数与业绩评价标准得到各评价指标的业绩计分。计算公式为：

PV_ij=R_ijW_ij

其中，R_ij为业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指标的评价值；W_ij为业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指标对总目标的权数。

4.汇总计算该企业的综合业绩得分

根据各具体指标对总目标的权数和各自的业绩得分，最终可以得出一个整体业绩综合评价计分计算公式：

PV=∑PV_ij=∑R_ijW_ij

式中，PV是业绩综合评价得分；PV_ij是业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指标的业绩得分；R_ij为业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指标的评价值；W_ij为业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指标对总目标的权数。

四、知识导向的激励制度

对于纳入IC要素的管理控制系统而言，在进行上述战略业绩评价的基础上，还需进行与业绩评价结果协调一致的激励，因而企业需要制定相应的激励补偿计划。常见的激励补偿计划包括：现金奖金、利润分享、增益分享、股票期权、业绩股份、股票增益权益以及雇员持股计划等(Kaplan，2001)，各企业可根据实际需要选择与设计不同的激励补偿计划。由于在上述战略业绩评价体系中，重点突出了对企业IC业绩的评价，因此，我们认为根据上述业绩评价结果所进行的激励补偿，具有明显的知识战略导向，或者说，具有促进企业全体员工培植其核心竞争力的作用与意义。

从制度层面来考虑，为了调动企业全体员工创建与共享IC的积极性与主动性，我们认为，股份期权激励与员工持股方式可能是适合我国企业需要有效的激励制度安排。

对于股份期权激励制度，目前国内外探讨较多，并在许多企业进行了实践。从这一角度而言，它似乎不是一种新的激励制度安排。实际上我们目前探讨最多的股票期权分配方式，无论是在理论上，还是在实践中运用，主要是作为一种经营者激励方式与激励制度进行制度安排的，目前这种期权激励已经起到并发挥了较好的作用，然而是否或者能否对企业智力资本也具有同样的激励效果，目前还没有得到一致的看法。我们认为，期权激励能否具有效应，主要是看它所适用的条件。在一般企业激励制度安排过程中，之所以对经营者实行股权激励主要是因为经营者是传统企业稀缺的智力资源或者智力资本，经营者在一般企业的价值增值过程中具有关键性的地位与作用。同时由于经营者实际上对企业经营具有的内部人控制特点，为了避免增大代理成本，一种最好的激励制度安排是通过对经营者的期权激励制度安排。而对于一般员工而言它不具备这些功能与作用，因此对员工的股份期权激励就不能实现激励效用的最大化。

然而，随着知识经济时代的到来，以高新技术知识企业为代表的知识型企业正在逐步成为企业的主要组织形式和经营运转方式，传统的以大规模产业生产为代表的经济范式正在逐步地被以柔性化、个性化生产和大规模定制等知识生产与知识组织形式所替代，在知识企业中，由于核心知识员工具有与传统企业或者一般企业经营者同样的价值增值功能与作用，在高新技术知识企业中，由于企业的价值主体是知识员工的智力资本，隐含在知识员工大脑内的隐性人力资本能否或者愿意转化为显性人力资本与组织资本，就成为知识企业能否快速健康发展的一个关键，对知识员工的激励具有与经营者激励同样的功能作用，在一定条件下还有超过经营者的趋势，因此，在这种情况下，传统企业的对经营者股权激励就必须转变为对智力资本股权激励。根据目前发达国家企业激励制度安排的实践经验，尤其是美国硅谷知识企业激励制度安排的经验，在现行的条件下，股份期权激励具有激励效用最大化的功能与倾向，是一种适应于知识员工激励制度安排的有效激励方式。因此，将传统企业的对经营者股权激励转变为对智力资本股权激励，不仅是知识经济发展的必然要求，也是知识企业自身发展与变化的必然结果。因而，对具有智力资本产权的知识员工进行分配激励，应该成为目前条件下知识型企业智力资本激励的一种主要激励方式。

在以高新技术企业为主体的知识型企业中，以隐性人力资本为核心内容的智力资本在企业价值增值中具有关键性的地位与作用，因此如何对知识企业的员工智力资本进行有效的激励与制度安排，就成为当前一个亟待解决的重要问题。因而我们就有必要在原来的经营者股权激励制度安排的基础上，将股份期权的激励效应扩大到知识员工激励制度安排上，即通过对知识员工的股权激励制度安排，最终实现智力资本参与剩余收益分配目标。因为在知识型企业中，也同样存在着知识员工与企业、与股东利益的不完全一致性，以及知识员工内部人控制问题，要求通过一定的激励机制安排，使知识员工自发地而非强制地、或者说从自身利益最大化出发关心企业利益，而对企业利益的关心就是对股东利益的关心，知识员工、企业与股东三者之间的根本利益应该是一致的。一是知识员工股份期权和股票期权正是适应了上述的要求，它为知识员工智力资本与知识所有者成为知识企业所有者提供了可能，使知识员工能够站在知识企业发展的角度来看待公司的发展。二是股票的价值是预期股利的贴现值，只有知识企业具有核心竞争力，并保持长期的成长，知识员工才能获利，由此将引导知识员工通过一定的激励制度安排愿意将隐性的人力资本价值转化为显性的人力资本价值，通过智力资本的价值共享实现知识企业的成长与知识员工行为的理性化。

职工持股计划应该说是股份期权激励分配方式在知识型企业中的一种延伸与继续。在这里需要区别的是一般企业与知识企业在员工持股计划上，具有不同的激励层次和激励范围要求。对于一般企业而言，员工持股计划具有的激励效用远远不及知识型企业，因为知识企业已经在许多方面具有与一般企业不同的特征。如知识企业的组织结构是一种非等级制的团队，知识企业经营者与员工的界限已经模糊，传统的经营者已经被知识主管或者知识召集人所替代，其中最本质的区别是知识企业知识员工已经替代经营者成为企业价值创造的核心，因此在一般企业与知识企业的激励制度安排上的最大的不同就是，一般企业主要关注的是对企业经营者的激励，而知识企业最为关注的是对知识员工的激励。而从产权激励的角度而言，员工持股激励制度安排无疑是一种当前条件下最为有效的一种主要激励方式。

我们认为，员工持股计划可以也应该成为高新技术型知识企业智力资本激励的一种制度安排，因为美国硅谷的成功实践已经说明它是一种有效的激励知识型技术公司与知识员工智力资本创造性的制度安排，硅谷的高科技知识型公司普遍实行员工持股计划，员工持股计划不仅包括经营者，还覆盖了所有的知识员工。通过资本市场的功能与作用，使硅谷的高新技术产业得到了快速发展，同时也产生了一批“科技新贵”，以员工的平均收入为例，一般美国员工的年收入为3万美元，而硅谷的员工年平均为8万美元。特别是对于那些高风险的高科技知识企业而言，员工持股计划不仅对于吸引、保留人才有着重要作用，而且也成为知识企业快速成长、发展的重要推动力量。如果没有一定的公司所有权，系统运转起来就没有那么有效。

五、纳入智力资本要素的战略业绩评价案例

本书所选用的案例是一个高科技制造业企业MT公司，其主要的业务是个人电脑(PC)的生产及相关的软件开发和系统集成。公司认为其最重要的资源是知识，公司的智力资本诸如员工专有知识、专利权、有效的管理过程、顾客忠诚等被当作未来的竞争力和发展的决定性因素。公司将其愿景与战略表述为：通过提供顾客满意的PC以及开发未来导向的软件，使公司获得创造性的发展。

(一)制定具体战略目标与设置业绩指标

1.财务资本方面的具体战略目标与业绩指标

对MT公司来说，为了实现其战略目标，在财务方面应该保持有竞争力的成本水平、控制间接和辅助性费用水平，提高经营利润与获利能力，并应不断提高投资回报率，以增强企业投资者的信心。最简单和明确的降低成本目标就是降低劳务或产品的单位成本。对产品比较单一的公司来说这一目标就足够了。但对本例中的企业来说还是不够的。首先，电脑不断降价的趋势，使库存成本越接近于顾客刚刚购买的价钱越好。在满足需求的情况下，库存越小风险越小，这基本都与运作速度有关系。提高运作速度的主要指标就是缩短企业供应链的周期。其次，由于科技制造行业的竞争不仅仅集中于传统制造行业的销售网络、渠道建设等方面，还有很重要的一点就是技术的竞争。这样的企业在确保丰厚的利润之外，同时还必须不断地对研发进行投资以保持其科技优势。因此控制营业成本也是很为主要的一环。总之，为这个企业所选用的财务资本指标主要有：

(1)单位成本。通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本。

(2)利润增长率。利润增长率表明企业利润的增长情况，体现企业的发展潜力。

(3)经营活动净现金流。反映了主营业务对企业的支撑作用。

(4)净资产收益率。该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价企业资本经营效益的核心指标。

2.人力资本方面的具体战略目标与业绩指标

人力资本是该高科技企业的竞争基础。为了实现其战略目标，该高科技企业需要增强其人力资本。为此，需要增加员工的培训投资与培训时间，以提高员工的学习与工作能力。还须增加对企业发展至关重要的知识员工本例即软件工程师的数量。另外，还须不断提高企业的人力资本效率。为此，为这个企业所选用的人力资本指标主要有：

(1)员工培训投资总额。反映了企业在提高员工能力方面的总体投入水平。

(2)每位员工培训小时数。反映了企业对提高每位员工能力方面的关注及相应投入水平。

(3)软件工程师比例。反映企业软件工程师占所有员工的比例。

(4)每位员工增加值。是员工效率指标，反映了企业在提高员工能力方面的投入与产出关系。

3.组织资本方面的具体战略目标与业绩指标

为了提高企业的价值创造能力，组织资本也十分重要。为了实现公司战略目标，需要继续增强其组织管理水平以及新产品开发能力。同时，需要加大在信息技术与内部网络系统方面的投资，提高企业的知识共享水平。因此，为这个企业所选用的组织资本指标主要有：

(1)研发投资总额。反映了企业在自主研发方面的投入水平。

(2)新产品销售收入比重。指当年开始销售的产品销售收入占当年所有产品销售收入的比重。该指标反映了企业新产品开发能力。

(3)平均每日内部知识库点击次数。该指标反映了企业知识的共享程度。

(4)网络销售比例。该指标可反映企业的信息技术先进度以及内外部网络系统的完善程度。

4.关系资本方面的具体战略目标与业绩指标

为了实现其战略目标，在关系资本(或外部结构资本)方面，该公司需要继续提高其现有客户满意度、不断获取新客户，提高其市场占有率，以满足企业不断发展的要求。另外，为了应对当今日趋激烈的市场竞争，需要按照双赢原则来加强战略联盟，提高企业的市场反应速度与竞争能力。因此，为这个企业所选用的组织资本指标主要有：

(1)客户满意度。留住客户和争取客户都是通过满足客户的需求来实现的，衡量顾客的满意程度可以对公司的业绩提供反馈。

(2)新增战略性客户数。通过不断获取新客户，扩大自己的市场份额，可以不断找到新的利润增长点。

(3)市场占有率。该指标反映企业顾客资本产生的效果。

(4)战略联盟数目。该指标反映从外部获取知识的能力以及效果。

将上述MT公司的具体业绩指标汇总列表如下(表6-8)。

表6-8　具体业绩指标汇总列表

*每位员工增加值=人均销售额－(人均培训、工资及福利费等)

(二)确立各项业绩指标的具体评价标准

我们通过深入调查研究与广泛征求意见，设立如下较为简化的具体的业绩评价标准(如表6-9所示)，如对内部客户满意度而言，可以设立的评价标准是：客户满意度在95%以上为100分，客户满意度≥90%为90分，客户满意度≥85%为80分，客户满意度≥80%为70分等。

(三)运用AHP法确定战略业绩评价体系中四个方面及其具体指标权数

在综合评价体系中，每个指标对实现系统的目标和功能的重要程度各不相同。权重表示各指标的相对重要程度，或表示一种效益替代了另一种效益的比例系数。合理确定和适当调整指标权重，体现了纳入智力资本要素的战略业绩评价体系中各因素轻重有度、主次有别，更能增加评价指标的可比性。AHP法利用定性与定量相结合的方法，把复杂问题分解为若干有序层次，通过各层次的分析导出对整个问题的分析。

表6-9　MT公司的战略业绩评价标准

续表

1.确定财务资本、人力资本、组织资本、关系资本的权数

(1)建立阶梯层次结构，如图6-5所示。

图6-5

(2)构造判断矩阵。通过向企业的中层以上管理人员发放问卷，请他们对这四个部分及每个部分各自的具体指标的相对上一层次因素的重要性作出判断，并根据上述1～9的标度进行打分，综合这些问卷结果得到判断矩阵1：

(3)进行判断矩阵1的层次单排序计算及一致性检验。

据此计算出权重向量：(0.2524，0.1619，0.1619，0.4238)^T，即对于业绩评价总指标而言，财务资本指标的权重是25.24%，人力资本指标的权重是16.19%，组织资本指标的权重是16.19%，关系资本指标的权重是42.38%。

最大特征值λ_max=4.1543

进行一致性检验，由于：

所以，判断矩阵1满足一致性检验。

2.确定每一方面的各具体指标的权数

智力资本评价的层次总排序(即权重值)计算及一致性检验。利用同一层次中所有层次单排序的结果，计算针对上一层次而言本层次所有层次元素重要性的权重。

(1)确定财务资本指标方面的判断矩阵，得判断矩阵2：

据此计算出权重向量：(0.2379，0.2182，0.4151，0.1288)^T最大特征值λ_max=4.069

进行一致性检验，由于：

故判断矩阵2满足一致性检验。

所以，财务资本方面的四项指标——单位生产成本、利润增长率、经营活动净现金流量和净资产收益率，它们对这一方面的权重分别是23.79%、21.82%、41.51%和12.88%。

(2)确定人力资本指标方面的判断矩阵，得判断矩阵3：

据此计算出权重向量：(0.1442，0.1442，0.3324，0.3792)^T最大特征值λ_max=4.1512

进行一致性检验，由于：

故判断矩阵3满足一致性检验。

所以，人力资本方面的四项指标——员工培训投资总额、每位员工培训小时数、软件工程师比例和每位员工增加值，它们对这一方面的权重分别是14.42%、14.42%、33.24%和37.92%。

(3)确定组织资本指标方面的判断矩阵，得判断矩阵4：

据此计算出权重向量：(0.2002，0.3290，0.1418，0.3290)^T

最大特征值λ_max=4.0610

进行一致性检验，由于：

故判断矩阵4满足一致性检验。

所以，组织资本方面得四项指标——研发投资总额、新产品销售收入比重、每日内部知识库点击次数和网络销售比例，它们对这一方面的权重分别是20.02%、32.90%、14.18%和32.90%。

(4)确定关系资本指标方面的判断矩阵，得判断矩阵5：

据此计算出权重向量：(0.2311，0.1676，0.4841，0.1171)^T

最大特征值λ_max=4.1222

进行一致性检验，由于：

故判断矩阵5满足一致性检验。

所以，关系资本方面的四项指标——客户满意率、新增战略性客户数、市场占用率和战略联盟数，它们对这一方面的权重分别是23.11%、16.76%、48.41%和11.71%。

3.确定所有具体指标对于业绩评价总目标的权重

根据权系数合成原理，可以求得第三层因素对最高层因素的权重：

单位生产成本()：25.24%×23.79%=6.00%

利润增长率()：25.24%×21.82%=5.51%

经营活动净现金流()：25.24%×41.51%=10.48%

净资产收益率()：25.24%×12.88%=3.25%

员工培训投资总额()：16.19%×14.42%=2.33%

每位员工培训小时数()：16.19%×14.42%=2.33%

软件工程师比例()：16.19%×33.24%=5.39%

每位员工增加值()：16.19%×37.92%=6.14%

研发投资总额()：16.19%×20.02%=3.24%

新产品销售收入比重()：16.19%×32.90%=5.33%

每日内部知识库点击次数()：16.19%×14.18%=2.29%

网络销售比例()：16.19%×32.90%=5.33%

客户满意度()：42.38%×23.11%=9.79%

新增战略性客户数()：42.38%×16.76%=7.11%

市场占有率()：42.38%×48.41%=20.52%

战略联盟数()：42.38%×11.71%=4.96%

(四)获得各具体指标的实际值

指标的实际值可以从企业会计信息系统(包括财务会计和管理会计信息系统)中获得。包括直接从对外报告的财务会计系统获取的信息和从用于内部管理的管理会计信息系统获取的信息。前者有统一的会计制度和会计核算模式要求，经过外部注册会计师的审计，对于保证所提供信息的客观真实，以及与其他企业的可比性有帮助。但是这里的客观真实主要是针对企业的财务状况和经营成果而言的，并未特别针对经营业绩，因而从财务会计信息系统获取的信息用于评价企业经营业绩时，还会受到经营者不可控因素及经营者通过会计政策操纵信息等因素的影响。而管理会计信息系统本身就是为提高企业的管理及经营效率而服务的，它自身就会对企业的经营业绩有一定的反映，而且管理会计信息系统的数据是根据管理的需要而来的，所提供的信息也更加灵活，更能符合业绩评价的需要。

这里特别要求管理会计信息系统能提供公司的智力资本相关信息，诸如每位员工增加值、软件工程师比例、顾客满意度、市场占有率等。可参照前述智力资本计量方法的论述。

(五)进行评价计分

从企业的会计信息系统获取有关的数据后，就可以结合前述已确立的各具体指标的业绩评价标准与权数，来进行评价计分。首先，通过各项指标得分与权数的乘积来对财务资本、人力资本、组织资本、关系资本等各方面的具体指标进行计分，然后在此基础上，对各项指标的得分进行汇总，就可以反映出企业总体的业绩状况。通过计算比较连续几年的业绩评分状况，还有便于分析企业的业绩变化趋势与原因。下面我们根据得到的MT公司的有关数据，评价比较其2003年、2004年的业绩状况。具体计分过程如表6-10、表6-11所示。

表6-10　公司业绩评价计分表(2003年)

表6-11　公司业绩评价计分表(2004年)

可见，2003年企业的综合业绩评价得分为78.27，2004年企业的综合业绩评价得分为81.65，企业的综合业绩是稳中有升。具体比较四个方面：财务资本指标得分略有下降，主要是经营获得净现金流有所减少。人力资本指标得分从2003年的12.88增加到2004年的13.66，因为2004年加大了对员工的培训投资，增加了每位员工的培训小时数，而且每位员工的增加值也有较大提高。组织资本指标得分略有下降，由2003年的13.27下降到2004年的12.94，主要是因为研发投资总额下降，新产品销售收入的比重增加也不显著。关系资本指标得分有较大的上升，从2003年的32.35上升到2004年的35.41，主要原因客户指标得分有较大提高，另外，新增战略性客户数、战略联盟数等关系资本指标值得分也均有一定程度的提高，但市场占有率没有显著的提高。总的看来，该公司仍然需要进一步培育其核心竞争力，如加大研发投入，提高新产品的开发速度，进一步拓展市场销售渠道，提高市场占有率等。

需要说明的是，上述纳入智力资本要素的业绩评价体系还只是我们所设计的战略业绩评价体系中的第一个层次，即公司董事会对高级管理层进行的关于公司总体绩效的评价，至于为了贯彻和落实公司知识管理战略，高级管理层对公司价值链各环节进行业绩评价的第二层次，以及各环节针对其团队、小组与个人的评价的第三层次，还有待于根据公司价值链各环节在执行知识管理战略中的行动与效果来确定具体的业绩指标，并进行业绩评分与考核。另外，各层次的战略业绩评价结果须与具体奖惩方案相结合，才能真正发挥业绩评价的作用。

【注释】

[1]DAVIDOTLEY.Performance management：a framework for management control systems research［J］.Managemengt Accounting Research，1999，10.

[2]ROBERT SIMONS.Control in age empowerment［J］.Harvard Business Review，1995，3，4.

[3]托马斯·约翰逊，罗伯特·卡普兰著，金马工作室译.管理会计兴衰史：相关性的遗失［M］.北京：清华大学出版社，2004.

[4]ROBERT S.KAPLAN and DAVID P.NORTN.Measuring the strategic readiness of intangible assets［J］.Harvard Business Review，2004，2.

[5]于增彪，闫凤祥等.预算管理与绩效考核集成系统设计——亚新科BYC公司案例研究(下)［J］.财务与会计，2004，3.

[6]国家财政部等四部委联合发布.国有资本金效绩评价规则第五条［S］.1999，6.