非财务指标与企业战略业绩评价体系

修正财务指标缺陷的另一种思路是“补充”，即通过补充非财务指标从多个角度来全面反映企业业绩。事实上，这种思路在二战后就逐渐在企业中被采用。那时，随着市场竞争的加剧，许多企业感觉到为了应对环境的变化，应该不断强化各个职能部门（如营销、研发、人力资源、财务、生产等）的运作效率，为各个职能部门建立完善的评测指标体系。

财务计量的缺点之一是诱使经理人员为追逐短期利润而伤害公司长期的发展。为了克服这一缺点，需要使用非财务计量。虽然财务计量在公司的业绩计量方面一直占主导地位，但是近些年竞争环境的变化使得非财务计量在业绩评价中的作用越来越大。在这种背景下，战略业绩评价（Strategic Performance Measurement，简称为SPM）作为一个新生的主导流派逐渐发展起来了。这其中最为成功的例子当属1992年哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案公司总裁大卫·诺顿（David P.Norton）提出的平衡计分卡理论。在平衡计分卡中，卡普兰和诺顿使用客户、内部业务流程、学习与成长3个层面的评价指标来补充财务指标，构建了财务指标和非财务指标相结合的评价指标体系，以衡量企业的战略目标。

在企业价值衡量中，比较重要的非财务计量指标有：

1.市场占有率

市场占有率可以反映公司的业绩。一个公司的盈利能力高低，是与其他公司比较而言的。公司的盈利能力高于还是低于行业的平均水平，决定于它的竞争地位。竞争地位的优劣，取决于公司是否具有竞争优势。竞争优势主要来源于成本领先和产品（包括服务）奇异。成本低、质量好的产品必然有广阔的市场。因此，市场占有率可以间接反映公司的盈利能力和经营业绩。市场占有率是指长期、稳定的市场占有率。一味的靠削价扩大销售，也可能在短期内扩大市场占有率，但不可能持久。具有持久性竞争优势的公司，才能长期维持优于平均水平的经营业绩。

2.质量和服务

质量和服务是指公司可以给顾客某种具有奇异性的东西。这种奇异性使公司可以在一定价格下售出更多的东西，或者在经济衰退时获得买方忠诚等利益。产品的奇异性来源于公司所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式，或者说经营的奇异性来自公司的“价值链”。这个价值链包括公司基础工作、人员管理、技术开发、采购管理、生产经营、市场销售、售后服务、辅助生产和运输以及管理信息系统等各个方面。价值链中任何一种活动都可以为产品的奇异性做出贡献。维持产品的奇异性，就是维持公司的竞争优势，体现了经营管理业绩。只有能维持溢价的奇异性才是真正的经营奇异性。如果产品和服务质量超过买方需要，无法与质量适当、价格便宜的对手竞争，就属于过分的奇异；如果为维持“高质量”需要过高的溢价，不能以合理的价格与买方分享利益，这种高质量是难以持久的。

对于质量和服务的评价，不像市场占有率那样容易量化。评价产品和服务，实际上是识别买方对公司满足其要求的看法，或者说是对买方采购决策起作用的因素。它们包括：信誉和形象、产品的重量和外观、包装、价格（当价格意味着质量时）、规模、财务稳定性以及供应的历史长短等。

3.创新

由于竞争，一个公司的盈利能力是靠不断创新来维持的。不论是成本的优势，还是产品奇异性的优势，都会由于对手的创新和自己的停滞而丧失。因此，在关键技术和成本改进方面的创新能力以及适应技术变革的能力，是公司业绩的一个重要方面。近些年，由于在电子、信息和原材料等方面出现重大技术进步，引起许多行业的关键技术发生突变，创新越来越引起人们的注意并成为最热门的话题之一。评价一个公司是否具有创新能力，首先要识别它使用哪些技术、在创造价值中的关键技术是什么，以及有什么可以利用的新技术。在此基础上，评价公司有无在关键技术上进行变革的可能性。这种评价包括：有无技术开发的“技术”和创造新技术的能力；有无率先从行业外引进新技术的能力；有无在别人引进新技术后紧紧跟上的能力；公司在技术创新和引进人才方面的投入量多少；以及利用收购、合资、购买专利等方面引进技术的情况。

4.生产力

生产力是指公司的生产技术水平。任何公司都涉及大量技术。公司所做的每一件事都涉及某种技术。技术竞争的重要性，并不取决于这种技术的科学价值或它在物质产品中的显著程度。如果某种技术显著地影响了公司的竞争优势，它对竞争才是举足轻重的。只有技术对公司的相对成本地位或产品奇异化方面作用显著，它才对竞争优势产生影响。技术不是越新越好，高科技公司未必赚钱。实际上，从广义的角度看，根本就不存在低技术产业的概念，任何产业都有技术创新问题。许多竞争优势的创新，并不涉及科学上的突破，而是一些成熟技术的新的组合方式。评价一种创新是否可取，不是其“科技含量”或“具有世界先进水平”。像“铱星公司”一样，技术上很先进但最终破产的公司，每年都有不少。评价一种新技术是否有利于形成竞争优势的标志是：这种技术能使公司降低成本或提高产品奇异性，并可以使公司长期居于技术领导地位；该技术的进一步发展应对本公司有利，即使它被别人效仿也会扩大自己的市场份额；该技术能使公司形成行业的率先行动者优势，而不是“为别人做嫁衣裳”的“烈士”。如果一种技术不能为该公司带来利益，即使是巨大的技术成就，仍然不能认为公司具有良好的技术优势。

5.雇员培训

雇员培训是公司在人力资源方面的投资，它和公司的长期业绩相关联。提高雇员胜任工作的能力，是公司的重要业绩之一。雇员培训可以分为新职工上岗培训和后续培训两部分。

新职工上岗培训的目的是使其适应工作。良好的大公司有正规的上岗教育方案。正规的上岗教育方案的内容包括介绍公司的历史、产品和服务；主要的经营方针和工作程序；组织系统；福利待遇、安全、保密和其他公司的规定等。公司应有正式的培训教材。通过培训，新职工应当学到工作所需要的能力、执行任务应采取的态度，以及适应本公司的行为准则和价值观念。后续培训主要针对管理人员，目的是提高管理的有效性。良好的后续教育的主要标志是：高层管理者对培训的积极支持；培训面向公司各级管理人员，包括高层的管理人员；培训的具体内容应根据培训人员的特点和要求而定；培训应理论联系实际。

许多公司有庞大的训练开支预算和许多从事培训的工作人员，但是并没有取得所希望的成果。通常，这些公司的培训计划与公司的目标相脱节，不是片面强调公司需要，就是片面照顾个人的发展和目标，而不是两者重合的部分；强调计划而忽视结果，使用参加的人数、学习的时间和花钱多少来评价培训业绩，而不是通过职工的工作表现评估培训效果；管理者的培训只局限于少数“培养对象”，甚至是根据友情和亲属关系选择培养对象，而不是面对所有称职而又渴望将管理作为其事业的人。

非财务计量与严格定量的财务计量指标相比，主要的优势有两个：

1.可以直接计量创造财富活动的业绩

财务指标不能直接计量创造财富的活动，只能计量这些活动的结果，不能说明财富是如何创造的。非财务指标，包括扩大市场份额、提高质量和服务、创新和提高生产力，都可以直接计量公司在创造财富的活动中所取得的业绩。

2.可以计量公司的长期业绩

财务计量是短期的计量，具有诱使经理人员为追逐短期利润而伤害公司长期发展的弊端。非财务计量指标关系到公司的长期盈利能力，可以引导经理人员关注公司的长远发展。

但是，非财务计量也有明显的缺点，包括综合性、可计量性和可比性等都不如财务计量。因此，属于业绩评价的辅助工具。

（一）平衡计分卡的概念

卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡了短期与长期业绩，外部与内部的业绩，财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：a财务角度；b顾客角度；c内部流程；d创新与学习角度。

平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转化为一套连贯的业绩指标。许多公司采用使命向所有员工传达公司基本价值观和信念。使命宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市场和核心产品。使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力和动力。但是只有一个鼓舞人心的宣言和口号是不够的。正如彼得·圣吉所说：“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿景转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为共同愿景的概念。”

平衡计分卡把使命和战略转变为目标和指标，而组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务与流程、学习与成长。计分卡提供了一个框架、一种语言，以传播使命和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。

许多人把衡量指标看做控制行为和评价以往业绩的工具。事实上，一份计分卡的衡量指标应该有不同的用途——阐明企业战略、沟通企业战略和促使个人、组织、跨部门的行动方案一致，以实现一个共同目标。用这种方法使用计分卡，会发现计分卡与传统控制系统目标的不同，它不会试图控制个人和部门严守一个事先制定的计划。计分卡应该是一个沟通、告知和学习系统，而不是控制系统。

计分卡的四个层面，使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。虽然计分卡的衡量指标的多样性可能令人困惑，但是正如我们将会看到的那样，一个适当的计分卡只有一个目的，因为所有的指标都旨在实现一个整合的战略。

平衡计分卡的定义是平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。图4-1是对这四个不同角度进行衡量的应用实例。

图4-1　平衡计分卡实例

（二）平衡计分卡四个维度

1.财务角度

平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。企业需要股东提供风险资本，它也同样需要顾客购买产品和服务及需要员工生产这些产品和服务。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。

平衡计分卡保留财务层面，因为财务概括了过去的容易衡量的经济结果，自有它存在的价值。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率，或近年来流行的经济增加值；财务目标也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

2.顾客角度

运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。

客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象。他们把这些称为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时，需要考虑到这些领先指标。

在平衡计分卡的客户层面，管理者确定了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面通常包括几个核心的或概括性的指标，这些指标代表一个经过深思熟虑和确实执行的战略应该获得的成果。核心结果指标包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。但是，客户层面还包括特定的指标，以衡量公司提供给目标客户的价值主张。核心客户成果的具体驱动因素与特定市场有关，它反映客户是否转移或维持与供应商的忠诚关系。例如，客户可能重视交付周期和按时交货，或不断推出新的产品和服务，也可能认为最重要的是供应商能够掌握客户的新需求并开发新产品和制定新的方法来满足这些需求。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出色的财务回报。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题：

（1）对目标市场提供的价值定位是什么？

（2）哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺？

（3）如果成功兑现了这些承诺，在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？

3.内部流程角度

在内部业务流程方面，管理层要确认组织必须擅长的关键内部流程。这些流程一方面帮助业务单元提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户；另一方面满足股东对卓越财务回报的期望。内务业务流程指标，重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。内务业务流程层面揭示了传统业绩衡量和平衡计分卡业绩衡量方法的基本差异。传统方法试图监督和改进现有的业务流程，它们可能包括质量和时效指标，从而超出财务指标的范围，但是它们重视的仍然是改善现有流程；而计分卡方法通常确认全新的流程，企业要想实现客户和财务目标，就必须善于采用这些流程。

传统的业绩衡量系统所关心的流程，是向当前的客户提供当前的产品和服务的流程，它们试图控制和改善目前的经营，这些经营所标志的是价值创造过程的“短波”。价值创造的“短波”从接到现有客户购买现有产品或服务的订单开始，到把产品交付客户为止。企业创造价值是通过低于售价的成本生产产品，将其交付使用并提供服务。但是，为了获得长期的财务成功，企业可能需要创造全新的产品和服务，以满足现有的和未来的客户的新需求。创新过程代表价值创造的“长波”，对许多企业而言，创新过程在推动未来财务业绩方面比短期经营周期更为有效。对这些公司而言，成功管理一个历时多年的产品开发过程或开发另类客源的能力，对于未来经营业绩来说，同高效地、稳定地和灵敏地管理好现有经营相比，可能更为重要。

但是，管理者无需对这两种重要的内部业务流程进行取舍，平衡计分卡内部业务流程层面包含了长期的创新周期和短期的经营循环。把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分重要的作用，运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。

业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以企业战略和价值定位为依据。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题：

（1）要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？

（2）要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？

4.创新与学习角度

平衡计分卡的第四个层面是学习与成长，它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架。客户和内部业务流程层面，确立了目前和未来成功的关键因素。企业利用目前的技术和能力不大可能达到客户和内部业务层面的预期目标；此外，激烈的全球竞争也迫使企业必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。

企业的学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程一般会揭示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所需的能力之间的巨大差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。与客户层面一样，涉及员工的指标也包括一些概括性的指标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的特定驱动因素，如为应对竞争环境而拟定的企业特定技能的具体指数。信息系统能力可以通过精确的、关键的客户和内部业务信息的适时可获得性来衡量，这些信息指导一线员工的决策和行动。组织程序可以检验员工激励是否与组织总的业绩保持一致，并可衡量关键客户和内部业务层面的改进情况。

平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角度中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资源管理提升到企业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。

创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。很多企业都对人力资源投入了很多精力，但它们没能将企业战略与组织的学习和成长衔接起来。卡普兰和诺顿在对其创立的平衡计分卡工具进行描述时，特别强调了这个问题。

高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：

（1）经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？

（2）如何通过改善业务流程，提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行企业战略？

（3）应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？

企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

总而言之，平衡计分卡以一套平衡的框架，把愿景和战略转变为目标和指标，该卡包括预期成果指标和驱动这些预期成果的流程。像所有的企业价值衡量方案一样，平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，这样就很难得到管理层的支持。平衡记分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在组织实现其战略目标中的作用。

（一）平衡计分卡把数个计分卡指标同企业战略相联系

许多公司可能已经混合使用财务和非财务性两种指标了，甚至在高级管理层总结和董事会沟通方面也多有所用。特别是近年来，对客户和工艺质量的重新重视使得许多公司开始追踪客户的满意和抱怨、产品和工艺的缺陷、交货日期的延误等指标。法国企业设计和使用“仪表板”，已有20多年的历史。“仪表板”是企业成功的关键指标，设计“仪表板”可以帮助员工确定关键成功因素，尤其是那些作为实际变量可以衡量的因素，从而为企业“导航”。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些目标和指标不仅前后一致，而且相互强化。若要具体比喻，用飞行模拟器比用仪表板贴切得多。像飞行仪表器一样，计分卡应该包含各种重要变量之间的一系列复杂的因果关系。

1.平衡计分卡的因果逻辑关系

战略是一套关于因果的假设，管理系统必须把各个层面目标之间的关系阐述得一清二楚，如此才能被管理和证实。因果关系应该涵盖平衡计分卡的四个层面。例如，资本报酬率可能是平衡计分卡的财务指标。这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户高度忠诚带来的结果。因此，客户忠诚度应该被纳入计分卡的客户层面，因为预计它将对资本报酬率产生很大的影响。但是，企业如何获得客户忠诚呢？对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标。因此，按时交货率的提高会带来更高的客户忠诚度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户忠诚度和按时交货率都应该被纳入计分卡的客户层面。

循着这个逻辑，下一个问题是企业必须在哪些内部流程上表现杰出，才能有较佳的按时交货率呢？为了提高这一比率，企业可能需要缩短经营周期并提高内部流程的质量，这两个因素可能应该成为平衡计分卡内部流程的指标。然而，企业要如何改善内部流程的质量并缩短周期呢？为达到这个目标，企业需要培训员工并提高他们的技术，因此员工技术成为学习与成长层面的目标。现在我们能够看到，如何建立一个完整的因果关系链，使之成为贯穿平衡计分卡四个层面的一个垂直向量。

一份关于服务利润价值链的研究报告中，员工满意度、客户满意度、客户忠诚度、市场份额和财务业绩之间的因果关系，与平衡计分卡的基础框架非常接近。因此，一份设计良好的平衡计分卡应当全面反映业务单位的战略。它应该确认和阐明结果和这些结果的动因之间因果关系的一系列假设。被选入平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。

2.平衡计分卡的业绩动因

一份优良的平衡计分卡还应当综合结果指标和动因指标。只有结果指标而没有动因指标，则无法说明怎样才能达到这些结果，而这些结果不能显示战略是否正在成功地实施。反之，只有动因指标，如生产周期和每百万件产品的次品率，而没有结果指标，业务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已经被转化为对现有的和新客户业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提高。一份出色的平衡计分卡应当把业务单位战略和结果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）适当地结合起来。

3.财务指标和非财务指标之间的取舍

平衡计分卡的财务目标真的可以驱动企业的长期业绩吗？——一些批评者认为企业管理者的短视作风应归咎于他们一味追逐诸如资本报酬率、每股收益、每日股价等一些财务指标。有几位批评者主张在衡量业务单位业绩时，应完全废弃财务指标。他们辩称，在现今技术和客户导向的全球化竞争环境中，财务指标不能为成功提供好的指导。他们极力主张管理者应该注重客户满意度、质量、生产周期时间、员工技能和积极性。按照这一理论，企业只要解决了基本的经营问题，财务问题就迎刃而解了。

事实上，并非所有的公司都能把质量和客户满意度的提高转化为财务上的最终结果。例如，一家电子公司在1987—1990年间，在产品质量和按期交货上有不同凡响的业绩。出厂次品率降至从前的十分之一，产量增加了一倍，延迟交货率从30%降为4%。但是在质量、生产率、客户服务方面的突破性改进并未为它带来财务利益。在这三年间，这家曾经蒸蒸日上的公司不仅财务停滞不前，更令股东失望的是股价暴跌了70%。

是什么原因造成了这种结果呢？许多质量和生产率的改进方案会使企业的效率和能力大幅提升。像上述电子公司一样，许多企业改进质量和反应时间，减少了对制造、检查、产品返工的需求，同时也减少了对重排延期订单生产计划和加速生产所需的人力和物力。总的来说，一旦企业消灭了废品和缺陷，不再返工、不再重排生产计划、不再改变工程设计、不再需要加速生产，并且实现了供应商、内务业务和客户之间的一体化，他们能够用较少的资源生产同样数量的产品。但是在短期甚至中期内，企业已经投入相当多的资源，这种情况被称为高“固定”成本。因此，降低对资源的需求所得到的是生产能力的剩余，而不是开支的大量减少。

但是，零缺点的产品和完美的按时交货不是可以增进客户满意度吗？问题在于，如果客户本身销售状况不佳，可能无法以增加采购来回报他们的供应商。如上述的公司已经是许多客户的最大供应商了。但是客户可能想要保持一两个后备供应商，以免完全依赖一家供应商。如果不能或不愿意给某一家供应商更多的生意，而这家供应商又不愿意裁员，那么经营的改善就不易取得更高的获利能力。所以，这种旨在改进质量和缩短周期的改进方案，并不一定会产生财务改善的结果。

因此，定期的财务报表和财务指标必须继续扮演重要的角色，不断提醒管理者，质量、反应时间、生产率和新产品等方面的改善是实现目的的手段，而不是目的本身。只有这些改进能够转化为销售额的增加、成本降低和资产利用率的提高，它们才能给公司带来真正的利益。并非每个长期战略都是获利的战略，像IBM、数字设备公司和通用汽车公司在20世纪80年代并不缺乏长期战略，这些公司在先进的制造技术、质量和研究与开发商曾投入巨资。但是，它们的愿景和追求成功的经营模式并不符合当时的市场要求。它们未能及时察觉财务指标和投资战略的脱节是一个强烈的信号，即他们应当重新考虑战略的基本假设。当经营业绩的提高不能使财务业绩有所提高时，高层管理者就必须重新考虑公司的战略实施计划。

然而，就算经营业绩已有大幅度改进的公司，也仍须思考如何提高对现有客户的销售额，如何促销有吸引力的产品，如何向新客户和目标市场推销新的产品和服务。因为公司已经改进了它在降低成本、提高业绩和质量、交货和客户服务方面的能力，那些过去可望而不可即的新目标市场，如今就可能成为企业的囊中物了。