案件质量评价纳入业绩考核

第六节　战略性业绩评价方法创新

上述三种战略性业绩评价方法是对企业战略性业绩进行评价的较为成熟的方法。事实上，业绩评价方法处于不断的创新过程中，除上述方法之外，在本节中，我们将简要介绍三种创新性的业绩评价方法。

一、等级制度评价法

凯文·克罗斯和理查德·林奇提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的极小评价系统。为了强调总体战略与绩效指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔(如图14 －9所示) 。

图14－9　业绩金字塔

在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制定企业未来战略目标的基础。

在业绩金字塔中，战略目标传递的过程是多级瀑布式的。战略目标再继续向下传递给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面。它们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。

由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制定未来的战略目标。

克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中扮演的重要角色，反映了绩效目标与绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为争取评价企业战略性业绩作出了意义深远的重大贡献。

业绩金字塔模型最主要的缺点是在评价组织学习能力上的失败，在各业竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的评价尤为重要，但业绩金字塔评价法却忽视了对这一重要能力的评价，这正是虽然该模型在理论上已经比较完善，但在实际工作中利用率偏低的主要原因。

虽然业绩金字塔评价法存在上述缺陷，但是，它提供的“将企业战略目标进行自上而下的逐级分解，而将与战略目标相对应的战略评价指标进行自下而上的逆向归总”的业绩评价思想，却为我们提供了一种全新的业绩评价思路。它将战略目标和业绩评价指标进行了很好的对应，从而保证了业绩评价对实现财务战略的指导作用，同时，该方法设计的评价指标体系也必然具有精炼、完整的特点。

二、“四尺度”评价法

罗伯特·霍尔认为，评价企业的战略绩效应以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。

(一)质量尺度

霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品或服务的评价，它是产品或服务的精髓。具体指标包括顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就是明天的内、外在的质量。

(二)作业时间尺度

霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括:工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具改造时间等。

(三)资源使用尺度

该尺度用以计量特定资源的耗费和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机动成本因素。

(四)人力资源尺度

霍尔提出企业需要有一定的人力资源储备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。

霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为绩效评价标准有十分重要的意义:第一，它有助于帮助企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。第二，它提供了有关企业灵活性的有用信息。在今天的市场中，顾客就是上帝，产品和服务满足特殊需要的能力是企业生存的关键。为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事业务活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。

霍尔同时承认，要求企业作出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如作业时间的改进不应以降低质量为代价，同时，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。

三、德鲁克改革方法

彼得·德鲁克在1995年前后写了一系列的文章，说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调:“每一个企业组织，都需要一个核心能力:改革。 ”因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。

根据德鲁克的观点，评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身绩效出发，而应仔细评价其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强调绩效评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。

德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入战略性业绩评价系统提供了基础。