战略地图与战略业绩评价体系设计

战略导向下整个的财务管理体系是否建立健全不能只看所谓的账目报表，而是要统筹地分析整个企业的状态。中国企业的财务管理往往只具备了一半的功能，而缺失了另一半的功能，具备的功能是财务管理，缺失的功能是财务支持。很多企业的财务总监实际上从事的只是大会计的工作，而不能对企业的整体财务状况进行分析和决策。

目前国际上比较流行的一个管理工具是杜邦财务管理，如图5-8所示。这套管理体系一方面能够有效地对各部门的财务状况进行管理和监控，一方面能够为高层决策提供支持，最重要的是能够降低管理低质量所引起的成本损耗。

图5-8　杜邦财务管理示意图

战略业绩评价体系以平衡计分卡作为主要的工具，以公司战略为起点，从财务、客户、内部运营和学习与创新四个方面进行设计。战略地图描述了企业战略和四个维度之间的逻辑关系，典型的战略地图与业绩评价体系设计如图5-9所示。

从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。

图5-9　战略地图与关键业绩控制点示意图

图5-10　平衡计分卡的评价关键点

绩效考核指标代表了企业对某个职务的绩效导向，是指从某些方面对团队和员工进行业绩、行为、能力的衡量和评价，解决的是企业需要“评估什么”的问题。绩效考核指标是企业战略导向的风向指标，是企业传达对员工或部门工作业绩和行为期望的有力工具。

（一）战略绩效考核指标的框架

战略绩效考核指标体系是绩效管理系统的一个子系统，一般包括绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行系统。绩效考核指标体系中的内容既独立又相互联系，并能够表现绩效考核的目的和绩效考核对象的工作重点。战略绩效考核指标本身并不是独立的名称或数字结果表达形式，而是一个系统性的框架模式。以下是绩效考核指标框架，具体内容如图5-11所示。

图5-11　绩效考核指标框架

（二）设计原则

战略业绩绩效考核指标的设计需要遵循以下13项原则，包括与企业战略目标一致原则、突出重点原则、素质业绩并重原则、适用性原则、客观性原则、明确性原则、细分化原则、可操作性原则、界限清楚原则、可比性原则、少而精原则、相对稳定原则以及定量指标为主，定性指标为辅的原则。绩效考核指标设计原则的具体内容如表5-6所示。

表5-6　绩效考核指标设计原则

（三）绩效考核设计的具体内容

绩效考核指标设计步骤的具体内容如下所示。绩效考核指标的设计一般可以分为工作分析、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证、要素调查、检验与修订共六个步骤，具体内容如表5-7。绩效考核指标检验的10个问题的具体内容如下表所示。

表5-7　绩效考核指标检验的十个问题

绩效考核指标的量化设计，即对绩效考核指标进行权重分配和赋值。

（一）权重

权重是绩效考核指标在绩效考核体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所占的比重，绩效考核指标权重是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。以下从确定指标权重的目的与原则、设计与分配权重方法以及设计权重的注意事项等方面进行说明。

1.设计权重的目的与原则

设计和确定绩效考核指标权重的目的与原则的具体内容如表5-8所示。

表5-8　设计绩效考核指标权重的目的与原则

2.设计与分配权重的方法

在通常情况下，设计与分配绩效考核指标权重的方法主要包括经验法和权值因子判断法。其中，经验法是依靠历史数据和专家主观判断进行权重分配的。权值因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程。

这里主要对权值因子判断法的操作过程进行讲解。运用权值因子判断法对绩效考核指标进行权重设计，其操作过程主要包括如下四个部分。

（1）清晰列出所有绩效考核项目。绩效考核项目及评分可以参照表5-9所示的内容来进行设计。

表5-9　绩效考核项目及评分（样例）

（2）确定两两项目比较的分值差额。例如，A与B进行比较，若A非常重要，评分为4分；若A比较重要，评分为3分；若A与B同等重要，评分为2分；若A不太重要，评分为1分；若A根本不重要，评分为0分。

需要注意的是，在项目比较的过程中，只要不是相同的两个项目进行对比，任何两个项目都需进行比较。

（3）进行综合评分。绩效考核项目综合比较与评分可以参考表5-10所示的内容。

表5-10　绩效考核项目综合比较与评分（示例）

（4）计算平均分和权重。企业在运用权值因子法进行评分过程中，可以成立一个绩效考核小组，并由小组成员为绩效考核项目评分，同时对不同关系成员的评分权重进行分配。

当各个评分人员对所有的绩效考核项目进行比较和评分后，可以参照表5-11所示的内容分别计算绩效考核项目的评分总计、平均评分和权重，并对权值进行适当调整。

表5-11　ｃ绩效考核项目评分和权重计算

注：权重=该项平均评分/60×100%

3.设计权重的注意事项

在设计和分配绩效考核指标的权重时，应该根据实际情况的变化进行调整，要考虑企业在不同阶段的发展重点。同时，权重还要引导被考核者重视自身存在的问题和不足，以达到绩效改进的目的。

（二）赋值

赋值是按照一定的标准，根据绩效考核指标之间的差异程度，给每一个指标赋予一定的分数。赋值的方法主要包括标准赋值、等级赋值和常规赋值，具体内容如图5-12所示。

图5-12　赋值方法的表现形式

（一）定量指标设计

战略绩效考核指标可以分为定量指标和定性指标两种类型，这两类绩效考核指标的内容和侧重点有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作。同时，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

定量指标，是可以准确进行数量定义、精确衡量并能够设定绩效目标的考核指标。在定量考核指标体系中，各指标的考核基准值是衡量该项指标是否符合生产基本要求的评价基准。定量指标非常客观、具体，能够准确反映绩效成果，考核结果也比较客观。定量指标主要包括五大要素，即指标定义、考核标准、信息来源、考核人员和绩效目标，具体内容如下表所示。

定量指标一般可以分为绝对量指标和相对量指标，绝对量指标如销售收入，相对量指标如销售收入增长率。定量指标是比较客观、有效的考核指标，其中绝对量指标可以是产能、质量、时间以及其他数量；相对量指标可以是任何同单位数量的比值。

定量指标的五大要素可以用来衡量一个数量结果指标是否合理、有效。同时，选择绩效考核标准的评分方法也非常关键，要选择合适的考核方法使考核结果公正、公平，以实现有效激励。

表5-12　定量指标五大要素

一般情况下，绩效考核指标的量化方法主要包括用数字量化、用质量量化、用成本量化、用时间量化、用结果量化、用行动量化共六项内容。

1.用数字量化

用数字量化是指用数据或百分比指标来量化员工的业绩和技能，具体内容如表5-13所示。

表5-13　用数字量化绩效考核指标的方式

2.用质量量化

在绩效考核中，很多企业开始关注质量管理，反映质量的绩效考核指标主要包括准确率、合格率、通过率、满意率等，具体内容如表5-14所示。

表5-14　用质量量化绩效考核指标的方式

3.用成本量化

从成本的角度细化、量化绩效考核工作和落实成本管理责任，不仅有助于加强企业的成本管理，还能增强全员成本管理责任意识。此类指标包括成本节约率、费用控制率、投资回报率、折旧率等，具体内容如表5-15所示。

表5-15　用成本量化绩效考核指标的方式

4.用时间量化

企业内某些岗位员工的工作，有一部分绩效是可以用时间进行量化的，以更好地对工作进行控制，如研发型、知识型的岗位。绩效考核指标可以控制新产品开发周期、服务响应时间、天数、完成期限等。

5.用结果量化

用结果量化绩效考核指标，是指通过一些关键性数据指标对员工工作的“质”和“量”进行全面、客观地综合评价，以此衡量员工的工作绩效情况，并作为确定工资奖金收入、选优评先、职务升降等的直接数据。

6.用行动量化

对于像人力资源管理、行政后勤管理之类的职能部门，除了一般性的、可量化的绩效指标外，还包括一些如基础管理、业务支持等事务性的工作，这些工作难以被具体和量化，但是可以将其流程化和行为化。以下以档案资料传递归档及时情况、项目进度控制的指标量化为例进行说明，具体内容如表5-16所示。

总而言之，绩效考核指标不能只是为了量化而量化，指标的量化是手段而不是目的。绩效评价的最终目的是服务于企业战略目标，借助绩效考核指标引申为全面绩效管理，以确保企业战略和目标的高效达成。

表5-16　行动量化表

（二）定性指标设计

绩效考核指标如产量、利润、成本等可以量化的指标，能够客观地反映被考核者之间的绩效差异，而在实际考核中，很多指标却难以被量化，管理者需要区分绩效考核指标难以被量化的情况。有些指标虽然可以明确定义，但却不能精确衡量，也无法设定数量化的绩效目标，如工作失误、工作完成及时性等。这时，企业就需要考虑采用定性指标对这些指标进行衡量。

定性指标是指那些无法直接通过数据计算和分析的评价内容，需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。

定性指标的五个要素与定量指标一样，同样是指标定义、考核标准、信息来源、考核人员和绩效目标。定性指标与定量指标的区别在于，定性指标的绩效目标是采用定性的描述，而不是定量的精确数字。

1.定性指标难以考核的原因

（1）定性指标缺乏明确的、可以衡量的考核标准。

（2）定性指标反映的被考核者业绩通常是比较笼统的、会涵盖较多方面内容，而考核人员一般只凭着对被考核者业绩的总体感觉给出一个主观的印象评价。

2.确定定性指标的重要性

很多企业对定性指标的考核，往往是凭借考核人员的主观评价，这样会导致出现以下情形。

（1）考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满。

（2）考核结果“趋中”，被考核者之间的差距不明显。

（3）在绩效管理工作中引发一系列矛盾和争议，造成上下级关系紧张。

根据科学、合理的绩效考核标准和评价方法，绩效考核的定性指标可以在一定程度上解决上述问题。