企业智力资本价值螺旋理论的分析

三、企业智力资本价值螺旋理论的分析

智力资本是知识经济条件下最重要的企业资源，它可以增强企业的持续经营能力，可以培养和增强企业的综合竞争力，同时，智力资本还可以影响企业未来的经营收入和现金流量，从而影响企业价值。那么，智力资本是如何影响企业的价值，并在企业中运作化为收益呢？野中郁次郎（Ikujiro Nonaka，1989）曾提出过知识螺旋理论，本书对此做进一步的延伸，提出智力资本价值螺旋理论来分析智力资本的价值贡献机理，试图从理论上阐述企业智力资本和企业价值的联系。

（一）企业价值的内涵

价值观念是人类社会有史以来就已存在的，并伴随历史进程不断变化发展的。对于企业价值的含义，从经济学的观点看，企业也是商品，企业具有一般商品的属性，具有价值和使用价值。其价值表现为被出售、合并等时的交换价值；其使用价值在于企业能够持续经营、持续增值，表现为企业具有的获利能力和资本增值能力。但企业又有不同于一般商品的特性：企业是组织和有机整体，是人和物的结合。物是商品，人非商品，人的能力可以作为商品也可以创造商品。企业是法人，企业价值是作为法人的企业能力的价值，也就是企业创造价值的价值。一个企业能创造财富，能满足社会的某种需要，能向社会提供某种效用的属性和功能是客观存在的。企业的这种内在功能表现出来的属性和对社会的效用，始终是存在的。马克思认为企业是一种具有更高劳动生产效率的经济单位。在资产评估理论中，企业被认为是由各个要素资产围绕着一个系统目标，发挥各自功能，按特定生产工艺或经营目标共同有机组合起来的资产综合体。

总之，企业是一个客观存在于经济生活中的实体，它集合了土地、劳动力、技术、资本和企业家才能等要素资源，在承担市场风险、追逐利润的同时，为社会提供产品和服务。但对于企业价值的认识学术界存在不同的企业价值理论：

1.劳动价值论

这种观点认为企业价值是凝结在企业这一特殊载体上的无差别的人类劳动，其大小是由其社会必要劳动时间决定的。对于企业，作为一种特殊的载体，通过凝结无差别的人类劳动，从而生产出具有使用价值的各种商品和提供具有价值的服务，以获取收益。因而企业既具有使用价值也具有价值，是一种载体式的特殊商品，可以通过上市、并购、重组、破产等诸多市场交易方式来体现其价值的高低，这种观点无疑是正确的。然而企业作为一种特殊的商品，无法形成批量生产、批量销售，且企业本身交易的稀少性和差异性使凝结在其中的社会必要劳动时间的计量变得异常复杂，难以确立社会必要劳动时间与货币量之间的关系。所以，用劳动价值论解释企业价值具有理论的意义但缺乏实际应用意义。

2.效用价值论

这种观点认为，企业价值的高低取决于人们消费企业的商品或劳务后感受的大小。感受越大，企业的价值也就越高；感受越小，企业价值就越小。这种观点下的企业价值强调了市场消费者的因素，从消费者的角度看，运用效用来反映企业价值，也可以在一定程度上体现企业价值水平的高低。但效用具有较强的主观性，在同一时间不同的消费者会产生不同的效用；在不同的时间，同一人消费时其效用也存在差异。因此效用价值论也只能从理论的角度去分析企业价值，在计量与确认上还存在着较大的难度。

3.成本价值论

这种观点是从会计核算角度从发，认为企业价值是建立企业的全部成本费用的货币化表现，其大小是由组建企业的全部支出构成的。因此，企业价值可由企业各单项资产评估值汇总求得。这种观点是把企业作为一般的商品，其价值的形成就是构成商品的各项要素成本之和。这种观点充分考虑了企业价值的可计量性，计算方法简单。但实际上，企业不是一般的商品，它是一种特殊的商品，构成企业的各种要素组合在一起，会产生一种组合效应。当这种效应为正效应时，企业价值大于各单项资产之和；当这种组合效应为负时，企业价值会小于各单项资产之和。

4.市场价值论

这种观点从市场交换角度出发，认为企业价值是在有组织的市场上进行交易或在私人团体之间协商谈判时，在无胁迫、无负债交易中的价值。当然在没有组织的市场情况下，企业价值也可以通过个人之间的交易来确定，参与交易的双方都会随时调整他们各自对企业价值的评估，从而达成共识。它是一种双方协商后的价值，因此对双方都是比较公平合理的。因此，市场价值又称为公允价值。然而，在任何时点上企业的市场价值都受到很多因素的制约，例如各当事人的偏好甚至一时的兴致，收购活动的激烈程度，重大的产业发展，政治经济条件的转变等。

因此，这种价值易受外界因素的影响，具有潜在的不稳定性，因而在计量上相对比较困难。

5.未来价值论

这种观点认为企业价值是由企业的未来获利能力决定的。因此，企业价值是企业在未来各个时期产生的净现金流量的现值之和。企业的未来获利能力包括企业现有的获利能力和潜在的获利机会。前者是指在企业现有的资产、技术和人力资源的基础上，已经形成的预期获利能力；后者是指企业当前尚未形成获利能力，但以后可能形成获利能力的投资机会。所以，企业价值是企业在现有基础上的获利能力价值和潜在的获利机会价值之和。这种价值观是一种非常科学的方法，它充分考虑了价值的时间因素，也考虑了企业价值的可比性，但这种方法要求企业未来的现金流量和折现率都是可知的，这样就比较容易准确地估计企业的价值。但现实情况并非如此，变幻莫测的外部环境，使企业面临着各种不确定的风险因素，因此，企业的未来现金流量和折现率都很难确定，因而操作起来具有很大的难度。

（二）价值创造

在以信息技术为代表的新经济社会，价值增长的速度和成效主要取决于两个方面：一是企业本身所处的市场环境以及企业自身对环境变化的适应性和灵活性，也就是企业在瞬息万变的环境中把握机遇培养优势、实现价值持续增长的能力；二是企业本身的治理机制是否完善，即激励机制、竞争机制、内部财务机制是否比其他企业更具有优势和活力，也就是说企业能够在一个变化的环境中，自主学习，不断寻求对环境最优适应的动力。这两者的结合，就会形成企业价值增长的源泉，为所有的利益相关者带来源源不断的财富。通过对价值理论的前提、价值创造的一般源泉以及价值创造的判断要件的分析，我们可以对新时期复杂经济现象的价值创造问题进行解析。

1.物化劳动不创造价值

物化劳动是否创造价值，这一直是经济学界争论的焦点问题之一，笔者认为：人类劳动在当代仍然是创造价值的唯一源泉。物化劳动包括生活资料和生产资料。生活资料被消费转移到劳动力中，构成劳动力的价值，是不能创造价值的。凝结在生产资料中的物化劳动，在生产过程中通过具体劳动逐步转移到新产品中去，也不能创造价值。因此物化劳动在劳动过程中只是转移自身的价值，不能创造价值，但它对价值的形成起了重要的作用，是价值创造不可或缺的重要条件。第一，它是劳动过程得以进行的物质条件。没有物化劳动参与，劳动者就无法借助生产资料进行劳动。第二，它构成了价值载体的物质内容，即使用价值。没有物化劳动参与，商品价值就缺乏物质载体。第三，作为上一个劳动过程结果的物化劳动是经验的累积，是提高劳动生产率的重要条件。^[4]

2.经营管理劳动的价值创造

管理是企业为实现预定目标，对企业的生产和经营所进行的计划、组织、指挥、调节和控制等各项活动。马克思在分析资本主义企业的管理活动时指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥。以协调个别人的活动，并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”^[5]这时管理者的劳动就成为总体劳动的一部分，并且具有二重性，一方面是劳动过程，另一方面是价值增值过程。管理是劳动过程和价值增值过程的统一，是价值的创造过程。

管理活动符合价值形成的条件，因此它创造价值。

第一，管理过程是经营者的劳动过程。与普通工人的简单劳动相比，它表现为复杂劳动。企业规模越大，管理活动越复杂，投入的管理劳动越多。特别是在激烈竞争和瞬息万变的市场经济条件下，一个企业要能够不断地扩大市场份额，获得更多的盈利就必须有其合理的经营发展战略，而制定并贯彻执行经营发展战略是比一般劳动复杂得多的劳动。复杂劳动是加倍的或自乘的简单劳动，它创造的价值要远远高于简单劳动。

第二，管理劳动是具体劳动和抽象劳动的统一。一方面，管理劳动因其形式和目的不同，作为具体劳动而存在；另一方面管理劳动也是一般的无差别人类劳动，即体力和脑力的支出是作为抽象劳动而存在的。

第三，管理活动的结果也凝结在商品中，只不过不是具体地直接凝结在特定的单个商品中，而是通过管理本身作用于经营管理的对象，为企业的正常生产和经营提供一个良好的秩序，提高了被管理者的劳动效率，使产品更符合市场需求，使企业的整个生产经营活动符合整个企业的经营发展战略，其劳动的结果可以说凝结在每一个物质产品或服务中。

通过以上分析可以看出，尽管随着市场经济的发展，经济关系与生产方式的变化，价值产生和实现的条件与马克思所处的资本主义上升时期已经有了很大的差别，但人类劳动是价值创造的唯一源泉，这一论断在现在与将来仍然适用。不能由于一些经济现象的变化去否定劳动价值论，而应该在分析的当时经济环境的条件下，进一步认识和发展劳动价值论，使之更加成熟，与时俱进。

（三）企业智力资本运动过程中的价值螺旋分析

美国著名管理学家伊查克·爱迪斯（Inhak Adizes）在其《企业生命周期》一书中，提出了著名的企业生命周期理论。他论述了企业和其他有机生物体一样存在着生命周期，并把企业生命周期分为从孕育期到死亡等十个阶段。爱迪斯本人在论述这一理论时，指出了企业能够实现持续发展，使企业的生命延长。他特别强调：“如果企业能够不断地给自己注入新的活力，那么企业就能永葆盛年。”^[6]阿里·德赫斯（Arie de Geus）在《长寿公司》一书中也一针见血地指出，建立长寿公司没有现成的快速法则，只有不断地学习，并将学习能力与周围环境融合起来，组织才能进化。这就要求企业必须转变为学习型组织，学习型组织模式不是只强调学习，更注重对知识的整合，强调知识管理、沟通、文化、系统和道德。一个能够持续发展、长久不衰的企业正如其所言“历经战争、经济萧条、技术和政治变革的洗礼，长寿企业却似乎总是能够适时地将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境”。著名管理学家德鲁克也认为，这样的企业能够实现持续发展，甚至长盛不衰。

知识经济时代是一个日新月异的时代，其变化速度是前所未有的，人类知识的总量在迅速地扩张，知识的质也在不断地飞跃。在当今人类所拥有的知识中，有90%为近50年生产创造的。知识的迅速发展决定了知识的快速衰老，知识的折旧率日益提高，因此，企业的经营环境从渐变状态转向了充满不确定因素的动态环境，企业之间的竞争日趋激烈。面对高速变化而又竞争日趋激烈的外部环境，企业的现有知识体系对竞争优势的决定只能是暂时的。现代企业在竞争中谋求生存，有如逆水行舟，不进则退，企业要想不断地获得暂时的竞争优势，进而构筑长期而动态的竞争优势，就必须持续完善和创新其专有知识体系，即进行持续的知识创新。

1.知识螺旋概念的提出

现代管理之父德鲁克（Peter Drucker）指出，“知识生产力将日益成为一个国家、一个产业、一个企业竞争实力的决定性因素”，“无论什么传统产业，之所以能发展壮大，就是因为它们围绕知识和信息进行了重组”。可见，知识在当今社会和经济生活中的重要地位。

近年来，国内外兴起了对知识、知识管理和知识经济的研究热潮，并取得了大量的成果。^[7]波拉尼将知识分为可表达知识和隐性知识，^[8]这种分类一直被广泛采用，但人们常常用显性知识代替可表达的知识，同时隐性知识和显性知识是可以相互转移的。^[9]在波拉尼研究的基础上，1989年，野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）在《知识创造的企业》的著作中首度提出“知识螺旋”这一概念，组织动员个人的内隐知识，经由四种知识转换模式在组织内部加以扩大，成为较高层次的知识本体。

Nonaka和Takeuchi（1995）提出了知识转化的四种模式：^[10]①社会化（socialization）：从隐性知识到隐性知识。②外部化（externalization）：从隐性知识到显性知识。③组合化（combination）：从显性知识到显性知识。④内部化（internalization）：从显性知识到隐性知识。知识螺旋图如图4-2所示。

在隐性知识被细分为物化的隐性知识和自我超越的知识后，知识的转化和创新将在知识的三种类型之间展开，这样知识的创造与转化过程就具有以下九种模式。

（1）从物化的隐性知识到物化的隐性知识。这是指个体的物化的隐性知识的分享过程。一般可以不通过正规化的语言直接从其他个体那里获得物化的隐性知识。比如师徒间传授熟练技巧和手艺，学徒可以通过观察、体验和实践等方式获得物化的隐性知识。

（2）从物化的隐性知识到显性知识。这是指将物化的隐性知识转换成容易被其他人所认识的显性知识的过程。这个转换过程往往通过使用比喻、类比等一系列方法来实现。

图4-2　知识螺旋图^[11]

（3）从显性知识到显性知识。这是指把显性知识转换成系统更加复杂的显性知识的过程，在这个过程中，现有的显性知识通过分类、重组被重新架构成新的知识，新的知识超越了原有的团体范围，并且通过各类组织得到了广泛的散布和传播。

（4）从显性知识到物化的隐性知识。这是指将创新的显性知识转换为个体的物化的隐性知识的过程，这是一个“干中学”的过程，通过亲身体验获取经验后形成隐性的知识。在企业里，通常会通过岗位培训、模拟练习、试验等方式进行知识的转化。

（5）从显性知识到自我超越的知识。这是一个将显性知识转换为个体的自我超越的知识的过程。这个转换过程一般可以通过对显性知识的理解来进行，除了要求转换为个体的物化的隐性知识外，还形成了一种尚未实现的意志、信念和行动的设想，表现出对未来知识的想象。

（6）从物化的隐性知识到自我超越的知识。这是指个体的物化的隐性知识通过自组织演进成自我超越的知识的过程。在此，通过拥有的行动的经验，物化的隐性知识经过升华，产生对未来知识的憧憬。

（7）从自我超越的知识到显性知识。这是指将一种尚未成为行动或现实的意志或行动的设想转换成具体的显性知识的过程，是通过自我超越的隐性知识升华成为一种发现和发明，并且往往是一种突发的灵感。如技术人员突然发现了一种新技术，科学家门捷列夫在梦中发现了元素周期律。

（8）从自我超越的知识到物化的隐性知识。这是指通过将存在的意念或从未付诸行动的想象力层次的东西经过思维加工而具体化的过程。对未来知识的不断追求和探索，使得一部分自我超越的知识渐渐在思维中具体化，这种转换是一个持续不断的过程。如索尼公司walkman产品思想的形成。

（9）从自我超越的知识到自我超越的知识。这是指个体的自我超越的知识的探索和分享过程。自我超越的知识由于难以把握，知识的个体拥有者也难以有较清晰的想象，因此，需要共同地探索和追求。在企业中，可以通过对未来知识的设想，如知识远景的探讨使自我超越的知识得到发展。

企业组织的知识活动可通过社会化、外部化、组合化以及内部化等四种循环不已的模式，进行知识转换与增值。因此将价值链的活动价值过程与知识螺旋理论的结合应用，是建立知识价值链模型时，知识经由活动得以增值的重要依据。

2.传统的价值链理论及发展

由美国哈佛商学院的著名战略学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及进料后勤、企业生产、发货后勤、销售、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链分析的主要内容有识别价值活动和确立活动类型两个方面。^[12]价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及销售和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能支持基本活动。波特的价值链模型图如图4-3所示。

图4-3　波特的价值链模型图

彼得·海恩斯（Peter Hines）把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”，这是另一种有关价值链的定义。它们的主要区别是价值链的作用有所不同。首先，海恩斯所定义的价值链将顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品，而波特所定义的价值链只将利润作为主要目标。其次，海恩斯把原材料和顾客纳入价值链中，这意味着任何产品价值链的每一个成员在不同阶段包含不同的企业，这不同于波特的只包含与生产行为直接相关或直接影响生产行为的成员。最后，在海恩斯的定义中，基本交叉功能（如在技术开发、生产作业和市场等之间）的价值活动沿着价值链流程合理地适时建立，而不只是存在于生产作业中。^[13]

杰弗里·F.雷波特（Jeffery F.Raypotrt）和约翰·J.斯威尔克莱特（John J.Sviokla）在1995年提出了虚拟价值链的观点，认为通过信息的收集、组织、选择、合成和分配，企业可以创造价值。随后，理论界又将虚拟价值链的重要性提升，使其成为与实物价值链并行的为企业创造价值的又一链条。知识经济时代的到来，使得企业开始用互联网取代传统的渠道，并不断加强与商业伙伴的战略联合。它的战略重心由企业、产业转移到整个价值创造系统。由此构成的新型价值链不再是增加价值的成员组成的链条，而是由虚拟企业构成的网络，它能根据复杂多变的环境以及企业组织资源和能力的变动而变动。价值链上各个环节，供应商、合伙人、联盟对手以及顾客，通过签订合同组成虚拟企业，共享资产（包括数据、信息和知识），利用彼此的互补优势和资源，共同创造价值。企业最重要的战略任务，就是通过信息技术手段和方式重新安排这些角色的位置和关系，使彼此的适应程度不断加深。

（四）知识螺旋的延伸——智力资本价值螺旋

智力资本价值螺旋（Intellectual Capital Value Spiral，ICVS）主要是关注如何将智力资本的价值一步一步地运作和实施，并完成企业业绩的提升。企业如何确认和管理以知识为基础的智力资本来提高其业绩是智力资本价值螺旋理论要解决的主要问题。

从智力资本的内涵来看，构成智力资本的人力资本、结构资本以及客户资本作为关键的驱动因素在生产过程及销售过程中发挥作用，它们与一般的生产要素有很大的区别，具有可复制性和“无损耗性”的特征。一般生产要素在生产过程中耗费其使用价值，转移其价值，当其耗费殆尽之际，其价值也完全消失。但智力资本不同，如果不是被新的智力资本所取代的话，其本身“永不消失”，而是以完整的使用价值参与下一轮的生产过程并“复制”其价值。这样，智力资本在被替代之前，其价值就被永恒地复制，从而无休止地凝结在新产品之中，并且其边际效率具有递增的特征。智力劳动的价值创造具有乘数效应：第一，生命科学的研究表明，智力劳动者的生理支出大大超过了普通劳动，这意味着智力劳动在同样的时间内具有更多的活劳动支出。第二，智力劳动、科技创新劳动具有开拓性和非重复性，这决定了其高附加值的创造能力。其他条件不变时，知识密集型产品和体力密集型产品相比，在原材料价值基础上的附加价值可以明确地显示出智力劳动的价值创造能力。同一原材料可以用来生产不同的产品，但通过与不同层级的劳动力相结合，会导致产品附加值产生巨大差异。第三，科技创新等知识性劳动从制造业中的分离以及它们在GDP中的比重，都表明了智力劳动在价值创造过程中的贡献。

智力资本可以通过多种形式增加企业价值。智力资本产生的增值活动按其与企业未来现金流量之间的关系可以分为直接增值活动和间接增值活动，对应地为企业带来两种类型的基本价值：直接价值和间接价值。直接增值活动对企业未来现金流量产生直接影响，其直接价值就是现金流。作为企业现金流的最根本的驱动因素，企业的智力资本能够创造出可以转化为经营收入和其他类型价值的创新成果。

例如，能够推动企业不断创新，并把创新成果转换为收入或利润的增值活动，能够帮助企业建立良好的客户关系从而扩大企业销售收入。

此外，企业的智力资本决定了企业应该如何通过节省成本的方式开展业务。因为企业的智力资本为企业带来了收入并且能够管理企业的成本流动，因此，智力资本是企业利润的主要制造者。间接增值活动只能对企业未来现金流量产生间接的影响，其间接价值有很多，它们不能直接与企业的远景目标、战略、营业收入或者成本相关联，并且不容易测评，但其创造的价值非常直观而且明显。

智力资本产生的增值活动按其在企业竞争战略中的作用还可以分为防御性增值活动和进攻性增值活动，如表4-2所示。防御性增值活动通过增强企业抵御外部侵犯或威胁的能力增加企业价值，例如树立市场进入壁垒、保护知识产权或应对法律诉讼的能力。进攻性增值活动通过增强企业制定战略和有效实施战略的能力增加企业价值，它使企业能够更准确地预测市场的动态变化，把握主要竞争对手的战略意图，快速做出战略调整。

在单个层面中，构成智力资本的各因素间并不是彼此孤立地存在的。从各个类别的智力资本的价值的影响关系上分析，人力资本是智力资本的活性因素，它通过人力资本与结构资本的交互作用以及人力资本与客户资本的交互作用会提升结构资本的价值以及客户资本的价值。而从反作用看，客户价值的提升促进了人力资本能力的增强与发挥。结构资本中组织流程的改进，能促使企业员工广泛地交流知识，会促进企业人力资本的能力与价值的提高。当然在各个类别的智力资本交叉作用时，各个类别的智力资本的匹配性会进一步提升企业智力资本的价值。

个体层面、群体层面、组织层面到组织之间层面的智力资本的范围在不断地扩大，层面之间的智力资本转化过程是相互促进的，通过正馈和反馈智力资本价值创造过程可知：一方面下层层面的智力资本组成并促进了上层层面的智力资本的创造；另一方面上层层面的智力资本又对下层层面智力资本的创造产生了促进作用，推动了下层层面智力资本价值的转化和创造。这样从智力资本价值创造的所有层面看，呈现一种螺旋上升的创造过程。

表4-2　智力资本增值活动类型^[14]

企业如何确认和管理智力资本来提高业绩呢？智力资本价值螺旋（ICVS）将解决这个难题（如图4-4所示）。智力资本螺旋结构包括四个主要阶段，每个阶段都反映了知识管理的观点。

第一阶段：确定企业业绩目标。

在这个阶段，管理者不得不面对一个基本的问题：企业的关键业绩创造点以及智力资本管理带来的相关利润各是什么？在战略管理的框架下，智力资本管理应与企业战略相符。结合企业的战略，通过财务指标和非财务指标综合、全面、动态地衡量战略目标的实现情况，并提供及时的反馈信息。

1990年，马克奈尔、林奇和克罗斯（McNair，Lynch，Cross）提出了业绩金字塔（Performance Pyramid）模型。该模型从战略管理角度给出了业绩评价体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩评价之间的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。但是该方法没有形成可操作性的业绩评价系统，因此在实际工作中较少采用（王化成，2003）。在智力资本价值螺旋中，首先，根据战略管理的方针确定业绩目标，实际上，知识管理的目标和动机就是支持和驱动企业战略的完成。一旦在战略层面上确定了目标，具体目标才能得以实施。然后确定一系列业绩评价指标以评价和衡量企业战略目标的实现。

图4-4　智力资本价值螺旋图

第二阶段：分析企业智力资本价值的驱动因素。

企业价值驱动因素即对企业长期价值起主要决定作用的源头因素。从企业发展的逻辑转变过程来看，知识经济社会“知识逻辑”将替代工业经济社会的“（物质）资本逻辑”，在知识逻辑代替（物质）资本逻辑的同时，驱动企业价值的关键因素也因之而发生显著改变。智力资本如何单独或相互作用来影响企业的业绩呢？在这个阶段，管理者可以通过智力资本价值创造地图（Intellectual Capital Value Creation Map，ICVCM）来解决这一问题。智力资本价值创造地图的原理同战略地图（Strategy map）^[15]，但是智力资本价值螺旋不仅可以反映智力资本与企业业绩的联系，而且还可以反映智力资本相互间的交互作用以达到业绩目标。

智力资本价值创造地图的构建是基于层次分析法（AHP法）^[16]的。首先，管理者应确认和选择影响企业业绩目标的智力资本，这种选择确认的过程可以通过智力资本价值驱动直接因素矩阵完成。在这个矩阵里，列为企业智力资本，行为某特定的业绩目标，管理者采用二项式的方法来做出判断。另外，管理者还需要区分智力资本对具体业绩目标的重要程度，如表4-3和表4-4所示。

表4-3　智力资本价值驱动直接因素矩阵

第三阶段：智力资本管理过程的界定。

在这个阶段，管理者必须关注那些保持和增加智力资本价值驱动的因素是如何进行知识管理活动的。管理智力资本的增长亦包括活化、改变和制度化三个阶段。其中，活化和改变是一个非标准化或流动的过程，而制度化是一个标准化或凝固的过程。

表4-4　智力资本价值驱动间接因素矩阵

管理智力资本增长的活化和改变阶段是指激活原有的组织规程、规章制度和组织规范，并加以改进和完善，或者创造性地破坏原有组织规程、规章制度、组织规范，产生新的组织行为、规范和组织知识，提高企业经济效益的过程。组织能力通常在活化和改变阶段得到迅速提高。

管理智力资本增长的制度化阶段是指把新的组织行为、规范和组织知识以制度的形式固定下来。从知识工作者角度而言，就是将知识工作者个体的知识、经验、价值观转移到组织行为、规章制度和文化等子系统中沉淀下来，成为组织规程、规章制度和组织文化，并向其他知识工作者扩散的过程。制度化过程也可称为固化过程，它使得组织智力资本越来越丰富，为组织能力的提高提供了坚实的基础。渐进型组织智力资本增长和突变型组织智力资本增长都存在着活化、改变和制度化三个过程。

第四阶段：评价业绩的增长。

业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及业务增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。科学地评价企业业绩，可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据；可以有效地加强对企业经营者的监管和约束；可以为有效激励企业经营者提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。

在这个阶段，管理者通过各项计量指标来评价智力资本驱动的业绩完成情况。管理者应当注意智力资本的增长和业绩的提高这两方面的内容。