企业管理还是人力资源管理

四、企业人力资源管理

所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它即包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；既要发挥人的现有能力，又要充分挖掘人的潜能。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理利用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。长期以来，人作为企业中一个有价值的资源的观点，已经为许多从事人事管理、人际关系和工业关系研究的学者所接受，人力资源管理也一直试图解决组织应该如何来管理人以及使组织的绩效和个人满意度最大化的问题。人力资源开发与管理在实践中不断完善与发展，构筑了特有的体系，包括一系列的开发与管理过程和环节，诸如：人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、绩效考评、薪酬管理、劳动关系、团队管理等。

中国企业过去所普遍设置的人事管理部门，作为一种权力型的部门，更多地把企业员工看成被动的管理对象，人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利、奖惩与升迁、档案管理等方面。从整体上看，更多的是在完成组织行政工作，是一种相对被动的管理方式，也缺乏经济观念。德鲁克早在1954年提出“人力资源管理”的概念时，认为这样的人事管理存在三个基本的错误概念：①认为员工不想工作的假设；②忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是管理人员的工作；③把人事管理活动看成是救火，是“消除麻烦”的工作，而不是积极的和建设性的活动。他明确指出这样的人事管理并不能适应企业对员工有效管理的要求。“人力资源”概念的提出以及人事管理理论和实践与时代发展的矛盾，促使了人事管理向人力资源管理转变。

江泽民同志在党的十五大报告中曾经指出：“人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源。”国内外的历史经验也表明，谁拥有人才，并能合理配置、管理、开发和利用好人才，谁就将获得竞争优势，人力资源作为最为稀缺的资源，将成为21世纪竞争的焦点。人力资源管理具有宏观和微观两个层面。宏观的人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能。微观人力资源管理就是对企事业单位内部人力资源的管理，是对单位内部的人力资源实行有效的开发和利用，改善企事业单位的氛围，提高经济效益。

企业的业绩主要取决于单位员工的个人业绩，影响个人工作业绩的主要因素是个人特点、组织特点和工作特点，这三个因素的相互联系和作用决定了企业业绩的状况。人力资源管理的目的就是要提高个人的工作业绩，所以人力资源更多的是关注人与工作的匹配问题。20世纪90年代以来，世界上许多著名跨国公司已经发现，企业战略、人力资源管理实践和公司的业绩之间存在关联，因而将人力资源管理与公司的战略联系在一起，即为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式，在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理，以及为在公司战略与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理。

（一）不同所有制企业的差异

基于体制和机制的差异，国内的人力资源管理在国企和民营企业之间有着较大的差异。

1.国有企业人力资源管理状况

1978年之前在中国国有企业对劳动力的衡量是非市场的，个人与其所在国有企业的关系是一种“依附”的关系。当企业录用某员工后，除提供其工资外，还要负担住房、医疗等非工资性待遇。企业用工由国家统一调配，并实行终身录用制，工资标准由国家统一制定，与企业的生产效率无关。企业的高层领导都由上级相关管理部门选派，企业异化为行政的一部分。建国后实施的这种牺牲个人利益以保证国家利益，以及高积累低消费的制度体系，奠定了国家完整的国有工业和教育体系，并进行了合理的布局。但是随着经济的发展，这种忽视物力和人力资源稀缺性，不能对资源进行有效配置的集中计划体系，约束了国有企业的发展，使其逐渐失去了活力。

自1978年实施经济改革以来，中国的国有企业无论在内部经营机制还是在外部经营环境上，都发生了深刻的变化，与前苏联和东欧各国的市场化改革不同，中国采取的是渐进方式逐步迈向社会主义市场经济。在这一过程中，政府在国有企业人事管理制度的变革中扮演了重要角色，政府的许多政策和法规是对企业在市场的形成和完善过程中，被动产生的实用主义的反应。进入20世纪90年代以来，外资大量涌入国内，海外著名的跨国公司纷纷来华设厂，招贤纳士，对国有企业人力资源管理的变革产生着越来越大的压力和冲击。随着信息技术在中国的迅速发展，以及新的生产方式在国有大中型企业的推广，这种生产力层面上的变革也将对国有企业人力资源制度产生深刻的影响。

1993年1月中共中央十四届三中全会做出了“关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定”，提出要进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。呼吁要在中国建立包括社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置等全面的多层次的社会保障制度。1994年初，全国人民代表大会通过了《中华人民共和国公司法》，并在同年选定了100家各类企业进行公司制试点，从此国有企业开始真正被全面推向市场。为进一步促进包括国有企业在内的劳动用人制度市场化，1995年1月国家还正式颁布并实施《劳动法》，明确确立了劳动合同制作为我国劳动用人的基本制度，淘汰了过去的固定工制、劳动合同工制等多种用工形式并存的状态，也为广大劳动者的合法权益不受侵害提供了法律上的保证。1994年后，国家加强了对养老、医疗、失业和工伤保险等社会保障制度的建设。

在国有企业实施“公司制”的过程中，其人事制度的焦点主要集中在对企业高层经理，尤其是“一把手”的行为激励和约束上，以实现国有企业人事管理的“内部化”，促使国有企业人事管理向人力资源管理的转变。但在现实中，随着所有权与经营权的分离，由于国有资产“所有者缺位”，导致对企业经理的监控弱化，“内部人控制”问题一直困扰着国有企业的公司制改革。经理人员的“职位消费”与“个人支出”无限扩张，造成国有资产流失。与西方公司制相比，目前国有企业对经理的约束机制，在内外两个环节上都不完善。首先，由于国有资产存在“所有者虚位”问题，在国有企业公司治理结构中的相互监督与制衡作用存在着先天性不足。其次就外部约束机制而言，虽然中国的产品市场已经形成，但在国有企业普遍亏损的情况下，对企业经理约束效力并不强；而尚处于发展和完善之中的资本市场，以及处于萌芽状态的经理人市场也不可能对经理行为进行有效的制约。另一方面，国有企业也在努力探索有效的激励机制，试图将国有企业经营者报酬与企业的效益挂钩，并考虑与风险和企业长期绩效相联系。在今后相当长的一段时间内，国有企业的内部人事改革焦点问题仍将是企业高层经理的激励约束机制的建立。

随着新经济的到来，知识作为生产要素的地位空前提高，生产知识的能力已成为社会经济发展的关键性要素，知识也将成为人类实现其他一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。国际情况比较研究表明，企业能否成功，靠的是企业员工的知识和人力资本的含量。在现代国有企业改革的过程中，经营者和高科技人才是现代企业发展的最重要角色。经营者是企业发展的带头人。在我国经济转轨时期成长起来的这一批经营者，比市场经济国家的企业经营者担负了更多的压力和责任，担负着企业解困和发展的双重目标。而高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，能否发挥科技人才的作用，直接关系着企业的兴衰。现代科技的快速发展更加大了企业对科技人才的依赖性。经营者和科技人员是两种不同类型的人力资源，需要政府和国有企业的组织管理部门创新机制，最大限度的激发和调动他们的主观能动性，将其人力资源转化为现实的生产力，提高企业的经营绩效。

虽然目前国有企业改革的目标已经非常明确，但在过去传统社会主义体制下积累的问题需要时间去化解。如何安置国有企业中的大量富余员工，以及如何解脱“企业办社会”形成的历史包袱，这些都是钳制国企改革的瓶颈问题，同时也是中国经济发展中的亟待解决的社会问题。而在进行必要的人事制度改革的同时，必须配套相应的约束和激励机制，既要促使企业经营者和科技人才能够踏实的服务于企业，服务于社会，又要建立必要的公司治理结构，规范其行为，防止“内部人控制”等问题的出现，为企业的健康发展提供保证机制。对于那些已经在市场竞争中发展壮大起来的国企，随着我国市场经济的完善，中国经济逐渐融入全球经济，借助先进的生产方式和现代信息技术，其人事管理制度也将全面地与市场要求接轨，从程序与制度化的人事管理转向发挥员工主动性的人力资源管理方向。

2.民营企业人力资源管理状况

改革开放以来，我国经济体制改革的一个重大成就是摒弃了以前的公有制经济一统天下的局面，大力扶植和发展非国有经济，极大地推进了社会主义市场经济的发展。在党的十六大报告中，又进一步明确了这一指导思想，提出要“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。个体、私营等各种形式的非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，对充分调动社会各方面的积极性、加快生产力发展具有重要作用……各种所有制经济完全可以在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展”。

这些年来非国有企业，特别是民营企业，在同国有企业的竞争中，市场份额不断扩张，其中最重要的一个原因就是用人机制上的差异。民营企业在人力资源市场化方面，远较国有企业深入，并取得了相应的回报。早期的民营企业创业者多来自农村和城市待业人员，受教育程度偏低，后期虽有行政干部等人员投身实业，提高了民营企业家的知识层次，但与国有企业相比还相差较远。总体上来说，中国民营企业家的知识层次、组织管理能力要低于国有企业管理层。但这为民营企业广开门路引进人才提供了内在动力，对人才的极度渴求促使民营企业遍请专家学者、广纳人才，以弥补自身的不足。

应该说，受制于中国传统的社会习惯，民营企业在对人才的引进中完全处于劣势。长久以来，人们受传统观念的束缚，重视国有企业的国有背景及其背后稳定的社会保障，对民营企业并不看好。大中专院校毕业生也长期施行计划分配，民营企业无法直接得到人才补充。民营企业面对人才的匮乏，更加意识到人力资源对企业发展的作用，为其进一步采用市场化的方式进行人才引进。与国有企业不同，它们不受制于年龄、资历等条条框框的束缚，用人不拘一格，深入挖掘人才的潜能，给引进的人才以充分施展发挥的空间。

在激励机制上，民营企业也完全不同于国有企业的平均主义。他们完全依据企业自身发展及能力，采取各种灵活有效的激励措施，通过合理有效的薪酬制度、分红制度及股权制度等，在引进人才的同时，尽可能留住人才，特别是对企业发展举足轻重的核心技术人员和管理人员。人才发展的正面效应又为民营企业的人才引进提供了很好的社会示范效应，从而进一步将高级人才从国有企业吸引进来，形成了很好的良性循环。

以家族为依托的民营企业在发展初期一般都实行的内部人管理制度，依靠家族的凝聚力来实现企业的生存扩张，对人才，特别是技术人才的引进和任用往往不惜代价。但在企业壮大之后，对人才往往更多看中的是忠诚度，而工作能力退居次要地位。民营企业在用人上通常也缺乏长远规划，集中反映在人才培训上，不能对员工进行分期分批培训，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必需的要求，这种企业管理制度往往又会阻碍企业进一步发展，成为技术进步与管理创新的绊脚石。

家族背景还易导致民营企业的采取“血浓于水”的用人政策。家族内部人员主持企业日常经营管理，结果导致联姻进入企业，高层管理人员更多关注的是企业内部的人际交往、权力斗争，忽略外部的大环境，人际关系问题和权力斗争造成了企业巨大的内耗。这一政策还导致高级科技和管理人才在企业内部无法得到应有的地位和尊重，企业的创业者往往由于大权独揽而陷入唯我独尊的境地，造成计划的随意性，阻碍企业实行现代化的经营管理，使得民营企业原来对国有企业的人才政策优势丧失殆尽。

古今中外的家族企业既有因固守传统导致企业消亡的教训，也有因探索专业化管理、顺应现代企业管理方式而获得巨大成功的范例。企业后期发展中最突出、最核心的问题必然会集中到淡化家族制，实行所有权与经营权的分离上来。采用专业化管理是民营企业走向现代化的第一个台阶。企业在融合经理管理资源这种人力资本时，必然会碰到的一个要害问题就是创业者能否将企业的控制权重新作出分配，将部分经营控制权让渡给“外来”的掌门人。与民营企业融合社会金融资本相比较而言，与人力资本的融合更多地表现为业主与管理人员分享经营控制权，企业信息机密程度、相互信任度、业主的“集权情结”的强度等都是影响内部控制权分配的重要因素。

（二）人力资源管理与企业绩效

人力资源管理作为企业管理的一项重要工作，要为实现企业的目标服务，要为企业在多变和激烈的市场竞争中生存与发展提供竞争优势。而从人力资源管理本身看，就是要合理有效地“吸收、保留、激发和使用”企业所需的人才。就企业绩效而言，影响企业产出行为的管理政策和活动除了人力资源管理之外，还有财务资源管理、物资管理、信息资源管理和市场等资源的管理，每一种资源的管理与企业效益之间都不是简单的线性关系，很难说企业效益中有多少成分是由于哪一种资源的管理引起的，也难以确定一种资源管理投入的增加或减少是否会引起企业效益同比例的增加或减少。

单就企业效益而言，人力资源作为企业管理活动的重要组成部分，企业效益的构成必然包含人力资源管理的部分结果。企业效益通常通过三方面来综合反映：①效率。是指企业活动中所消耗的社会资源与所获得的劳动成果的比率，通常用相对数来表示，比如劳动生产率、设备利用率、资金利用率，反映了企业活动的速度。②效果。是指企业活动所产生的有效结果或成果，通常用产量、质量及利润等绝对数来反映。③经济。是指资源的利用程度，反映某一劳动成果取得过程中所减少或节约的劳动消耗量，既可用相对数表示，又可用绝对数表示，如成本降低率、资金节约额等。

企业是人为建立起来的经济产物，是为了实现企业创立者的目标服务的，其最原始而直接的目标是追求利润，是一个谋求以最低成本实现低价进、高价出的动态过程。但处于复杂现实社会中的企业，在其发展过程中，单一追逐利润的目标并不能保证企业的顺利成长，另外还要包括组织责任、社会目标等。企业的活动受到所在社会政治、经济制度的规范和约束，企业追求自身目标的前提，就是为社会服务。因此，企业要建立其与外部环境协调的、共同生存的关系，要遵守国家法律法规，生产或提供人民生活需要的产品或服务，要减低资源消耗、保护环境，推动社会文明进步等。为了实现目标，企业必须给予相应的资源投入，其中人力资源是企业正常活动所需具备的一定智力、技能的人，包括管理人员、业务技术人员、办公人员和一般工人，企业拥有知识的多少，往往决定了企业竞争优势的高低，是企业在不确定的复杂环境条件下生存与发展的最重要的资源。

人力资源管理与企业效益之间的关系是企业里每个员工具体活动的结果，来自于企业里员工个人的具体工作以及他们相互之间关系的构成。国内外的鲜活事例和理论研究都充分表明，人力资源是企业里重要而又稀缺的资源，是其价值创造的源泉。“铁打的营盘流水的兵”，走马换将造成企业效益剧烈变动的事例都充分说明了人力资源对企业效益的深刻影响。但同时，人类资源本身不会自发地为企业创造效益，而在于如何运用和把握这一“资源”。北京大学的厉以宁教授认为，公平来自于认同感，效率取决于个人目标与组织目标的一致性、内部冲突的化解和激励与奖惩机制的建立。20世纪90年代发展起来的战略人力资源管理之所以得以在越来越多的企业推行，其原因也就在于它从理论上将人力资源管理实践活动与企业的竞争优势联系在一起，使人们认识到人力资源管理与企业效益之间具有正向作用的关系。

人力资源管理活动本身产生的效益和费用支出，诸如招聘成本、选择成本、培训成本及解雇成本等，会对企业效益产生直接的贡献和损害，这是人力资源管理对企业效益直接作用的结果。同时，有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善等，并由此导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。有效的人力资源管理必然会导致以员工为中心的结果，员工的个人绩效会导致以组织为中心的结果，由此可以使企业通过成本领先及产品差异化获得竞争优势，企业对技术、产品进行不断的创新，就会形成一种长期持续的经济效益。