人力资源管理模型

人力资源管理模型

IPM采用结构性的术语来对人事管理进行定义：人事管理是组织的一种职能，是一个部门的职能。相比较而言，人力资源管理被界定为一种观点和看法，一个没有人事部门的组织也可能采用人力资源管理观念（不管如何定义）。的确，综合管理似乎已经执行了许多人力资源管理的职能（Storey,1992）。

约翰·斯托里（John Storey）（1989,1992,2001）是一位人力资源管理争论的突出贡献者，他指出，人力资源管理之所以难以定义，至少有两个主要原因：

1.人力资源管理这个术语为不同的评论者所使用的方式不同。一些人是以描述性的意义来使用这个术语，讲述人力资源管理在实践中的发展。而另一些人是从传统惯例的角度进行使用，认为人力资源管理是处理员工关系的一种特殊方法。这个术语也在理论层面上使用，说明一些偶然性的联系以帮助人们理解一些问题。

2.一些评论者以一种宽松、微弱的方式使用这个术语，为将人力资源管理作为管理劳资关系的一种现代化工具而辩解；而另一些则以强硬的方式使用这个术语，暗指人力资源管理是建立在特殊哲学理念基础上的一系列具体的管理政策。

斯托里同意硬性人力资源管理和软性人力资源管理之间的区别，两者的区别在于其是强调目标还是成就。

因此，正如斯托里（1992,第26页）所指出的，同样的术语可以用来描述相互冲突的信仰和政策。硬性人力资源管理可以看做是工具性的、剥夺式的，但是很明确，它关注的是组织的绩效目标。软性人力资源管理可以看做是富于同情心的、人性化的，但是在商业环境中是温柔的、不恰当的。

硬性人力资源管理：这种人力资源管理观点强调要以一种正式的、精明和公平的方式充分利用员工，就像对待组织中其他的资源一样。

软性人力资源管理：这种人力资源管理观点强调需要开发员工的潜力和才能，从而鼓励员工承诺并实现高绩效，追求实现组织共有的目标。

硬性人力资源管理是定量的、可以计算的，强调对所有员工的管理并关注战略问题，它融合了影响组织战略实现的各种各样的政策，包括工作分裂、工作不安全以及低工资，等等。软性人力资源管理是以人为导向的，根源于人际关系思考、强调激励、沟通以及领导，它排除了那些有害的和破坏工作以及激励的政策。

这种硬性和软性人力资源管理的区别与我们在第二十一章讨论领导时所提到的开创结构（以工作为导向的模式）和体谅（以人为导向的模式）的区别相似。有证据表明，使人们取得最好绩效水平的领导者要强调组织结构，同时也要体谅员工。对于有效的领导者而言，这并不是两者选择其一的问题，而是两者都要兼顾。

同样，人力资源管理经理要有效地开展工作，或许不得不同时寻找一些既能减少劳动力成本又能提高员工的承诺、激励和绩效水平的方式。因此，硬性和软性人力资源管理之间的区别很难在实践中加以区分。基斯·西森（Keith Sisson）（1994,第14页）也注意到，“如果管理者被诱使去采用‘人力资源管理’而忽略他们实际所做的工作，则必然存在危险。换句话说，软性人力资源管理可以用来诊断硬性管理方法，使硬性管理方法更加合理、更易于接受并令人感到惬意（参见表20.4）。

表20.4　人力资源管理中硬性管理的现实和潜藏其中的软性的华丽的词藻

资料来源：Keith Sisson,‘Personnel management:paradigms, practice and prospects’ in Keith Sisson（ed.）, Personnel Management in Britain, Blackwell, Oxford, 1994,p.15. Reprinted by permission of Blackwell Publishing Ltd..

思考与评论

你对于自己被描述为“人力资源”或者“人力资本”是如何看待的？这是个很重要还是无关紧要的问题？就你个人而言，作为一名员工，这种描述方式有何利弊？

众多的评论者都努力寻求识别哪些因素造成人力资源管理和人事管理之间的差别，他们提出自己的管理观点并声称他们是正确的。约翰·斯托里（2001,第7页）对此做出了贡献，他从四个方面对人力资源管理进行了总结归纳（见表20.5）。第一个方面是“信仰和假设”，关注的是对人们进行管理的方式的重要性。第二个方面是“战略”，关注的是人力资源管理政策和经营目标之间的联系。第三个方面是“直线管理层的作用”，关注的是非专业管理者参与实施诸如团队构建和绩效评估等人力资源管理策略时的程度。第四个方面是“关键指标”，关注的是实施人力资源管理的技巧。正如斯托里（2001,第6页）所指出的，这个模型综合考虑了描述性、实践性和逻辑推理。

表20.5　人力资源管理模型

续表

因此，人力资源管理是基于这样的假设之上的：人们之间的差别产生了组织绩效的差异；人事决策是具有战略性的决策；所有的管理必须能够持续一致的实施人力资源管理政策；人力资源管理政策必须彼此相互支撑并支持公司战略。换句话说，要识别一个组织是否在实施人力资源管理只需要询问四个问题：

1.组织将自己的员工看做是成本还是资产？

2.组织的人力资源总监是否是组织的主要董事？

3.直线经理是否能够熟练并积极地实施人力资源政策？

4.人力资源政策是否经过了整合并相互支持？

那么，人力资源管理政策和组织绩效之间究竟有什么联系呢？为了回答这个问题，我们将要介绍五个人力资源管理的模型，每个模型以不同的方式解释说明两者之间的关系，并强调不同的重点，这五个模型的名称如下：

1.密歇根州模型；

2.哈佛大学模型；

3.拉特格斯模型；

4.沃里克模型；

5.巴斯模型。

图20.3　人力资源管理的基本模型

这些模型具有一些基本的看法，图20.3有所描述。它们认为，如果你以一种特殊的方式设计人力资源政策，那么绩效水平会提高（Guest,1989,1997）。人力资源政策在这种关系中是自变量，而工作生活的质量和组织的有效性则是因变量（参见词汇表）。

密歇根州模型——一种“匹配”观

密歇根州模型是由查理斯·丰布兰（Charles Fombrum）、尼尔·帝奇（Noel Tichy）、玛丽·安妮·德瓦纳（Mary Anne Devanna）（1984）提出的，他们强调人的“资源”性，认为应该像管理其他资源一样来管理人，“便宜的获得，节约的使用并尽可能地开发和利用”（Sparrow和Hiltrop,1994,第7页）。他们也提出要使人事政策有效，必须与组织战略相匹配或者保持一致。

密歇根州模型是建立在“人力资源周期”基础之上的，强调员工招募、绩效评估、奖励和开发的贡献作用。这些问题反映了早期界定过的雇用周期的一部分。这些因素必须与组织战略保持密切关系，并且也必须彼此保持一致，“传达相同的信息”。如果组织战略涉及创新和变革或者如果员工招募和评估体制强调创新和判断力，那么组织不会因为员工遵守规章制度而奖励员工。

这个模型的一个问题是，关注面窄，它仅仅关注人力资源管理的某些方面。这个模型忽略了产业环境、商会或者工会组织的作用和利益、管理模式以及那些涉及工作分歧、工作丰富性或者团队工作方式的种种因素。要使这种模型在实践中发挥作用，组织战略将不得不保持相当的稳定性并得到大家的认可和理解。而事实情况往往并不是如此，特别是在这样一个迅速变化的竞争环境中。

图20.4　密歇根州的人力资源管理模型

资料来源：C.J. Fombrun, N.M. Tichy and M.A. Devanna, Strategic Human Resource Management. Copyright ©1984. This material is used by permission of John Wiley & Sons, Inc..

哈佛大学模型——一种“利益相关者”观点

这个模型是由哈佛大学的迈克尔·比尔及其同事提出的，它或许是最著名的，也是人们应用最广泛的一个模型。这个模型在英国和欧洲特别有影响力（Sparrow和Hiltrop，1994，第12页）。哈佛大学的“人力资源管理区域图”在图20.5中进行了描述。与密歇根州模型相比，这个模型认为，人力资源政策必须与组织战略和组织环境保持一致，它比密歇根州模型考虑了更多的因素。具有批判意义的是，这个模型的组织政策是如何形成并受到组织环境和利益集团的影响的，组织需要通过一系列的“公平交易”来管理，并使这些利益集团的利益达成一致。

这是一个利益相关者模型，提出人力资源管理与组织绩效和工作生活质量之间的偶然性联系。哈佛大学模型的核心有四个方面：

■员工影响；

■人力资源流量；

■奖励机制；

■工作体制。

这四个政策区域与表20.3所描述的是相似的，用来描述典型的人力资源管理方法，这些管理方法产生员工高承诺、高能力、成本—效益以及个人和组织目标的高度一致性。但是，对这些偶然性的联系，人们还没有准确地从本质上对其进行理解，仍然存在模糊的认识。

迈克·努恩（Mike Noon）（1992）提醒我们，这个模型被开发出来作为1981年哈佛大学MBA教授人力资源管理课程的框架。这个模型是组织教育、思考的一个框架，其本意并不是作为一种解释或者处方式的模型。但是，我们不难看到，这个模型是如何被作为一种有效的管理人们的理论或者指导人们更好实践的方针。

拉特格斯模型——一种“权变”观

来自德国新布朗斯维克的拉特格斯大学的兰德尔·舒勒（Randall Schuler）和苏珊·杰克逊（Susan Jackson）（1987,1996）基于“需要的角色行为”而提出采用一种方法来支持不同的组织战略。他们首先识别十二种差异性很大的员工行为，认为某些行为对于组织实施成本缩减战略是恰当的，而某些行为对于组织实施创新战略是恰当的。这种观点在表20.6中进行了概括总结。熟悉道格拉斯·麦格雷戈的读者会知道，他所提出的X理论（人们是懒惰的并且逃避责任）和Y理论（人们具有创新精神并且是独立的）对这些行为进行了对比分析，指出哪些对“成本缩减”是必要的，哪些对于“创新”是必要的。

苏珊·杰克逊

一旦建立了组织战略并具备了实施组织战略所需要的员工行为，那么接下来就是确定恰当的人力资源政策以鼓励这些行为。人力资源经理现在面对着五种政策“菜单”，参见表20.7。选择每个项目的标准是其与组织战略匹配或者一致的程度。当然，在从人力资源“菜单”中确定恰当的选择前，首先需要明确组织的战略。如果组织的战略发生了变化，那么可能就有必要对某些“菜单”项做出调整。

兰德尔·舒勒

表20.6　组织战略和员工行为

续表

资料来源：‘Linking competitive strategies with human resource management practices’, Academy of Management Exceutive by R.S. Schuler and S.E. Jackson, Copyright 1987 by Academy of Management. Reproducd with permission of Academy of Management in the format Textbook via Copyright Clearance Center.

图20.5　人力资源管理区域图

资料来源：Michael Beer, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills and Richard E. Walton, Managing Human Assets, Free Press, New York, 1984. Copyright Michael Beer and Bert Spector, reprinted by permission of Michael Beer and Bert Spector.

这种观点并不排斥采用“高承诺”的管理方式。政策和策略的选择取决于战略。如果实行成本缩减战略，采取鼓励工作分工、严格的管理控制和较少的员工自主权的管理方式或许是恰当的。人们也不可能明确地指出一种组织战略好于另一种战略，因为这还要取决于组织所处的内部和外部环境。

这个模型从直觉来说，具有吸引力。比如，这个模型从“工资”角度考虑各种选择以及这些选择对于普通的兼职员工和实验室科学家的管理会产生怎样的差别，它认为对这两个群体可以采取同样的工资政策。

思考与评论

假如你是一家公司的人力资源总监，这家公司的战略涉及新产品和服务创新，并且要提高客户服务的质量。从表20.7的拉特格斯模型进行分析，哪些人力资源政策适合于这个组织？哪些是明显的或者是难以选择的？

然而，由于竞争环境的变化，公司的战略已经发生了变化。现在公司关注的是成本缩减。从拉特格斯模型来看哪些人力资源政策更适合这种新的环境？

你能容易并迅速地根据模型的建议改变人力资源政策吗？这些改变带来了什么问题？

表20.7　拉特格斯人力资源管理模型

续表

资料来源：‘Linking competitive strategies with human resource management practices’, Academy of Management Executive by R.S. Schuler and S.E. Jackson. Copyright 1987 by Academy of Management, Reproduced with permission of Academy of Management in the format Textbook via Copyright Clearance Center.

拉特格斯模型的核心是“保持行为的持续统一”。如果组织有创新战略，那么鼓励创新、关注长期目标、高度的相互合作互助、承担风险以及容忍模糊和不确定是合适的。在这种情形下，组织可以采取的政策措施包括：

■工作丰富化；

■多样化的职业层级；

■高度的员工参与；

■许多灵活性的激励；

■强调工作生活的质量。

这就是人力资源管理的权变模型。组织制定的政策和策略需要与组织所在的环境相适应。管理人力资源并不存在一种“最好的方式”。当然，这里假设人力资源经理能够做出模型所揭示的选择不受其他组织和环境因素的制约和限制。

沃里克模型——一种“环境”观

确切地讲，这个模型是由美国人开发出来的。从欧洲人的角度看，人力资源管理是从美国引进的。这些模型反映美国的文化传统、管理模式、政治和产业关系。欧洲组织更习惯于同工会组织进行集体谈判。相反，美国的人力资源管理倾向于关注个体员工。

查理斯·汉迪（Chris Hendry）、安德鲁·佩蒂格鲁（Andrew Pettigrew）和波尔·斯帕罗（Paul Sparrow）（1989；Hendry和Pettigrew,1990）都是沃里克商业大学公司战略中心的研究者，他们扩展了哈佛大学模型，提出在设计和实施人力资源政策时要考虑更广泛的组织环境，图20.6对沃里克模型进行了的描述。

这个复杂的模型包括五个方面。第一，在人力资源内容方面，这个模型指出哈佛大学模型中的人力资源流量、工作机制、奖励体制以及劳资关系（参见表20.3和图20.5）。第二，这个模型识别出组织的外部环境（提出PEST分析：外部政治、经济、社会和技术因素）。第三，它承认组织的外部环境影响内部状况：组织结构和文化、领导、技术和经营成果。第四，组织的内部因素相互影响并受“人力资源环境”的影响，“人力资源环境”关注组织界定人力资源管理职能地位的方式并将这种职能的结构和期望的产出具体化。第五，像本书所提出的其他模型一样，这个模型也认为人力资源政策取决于经营或者组织战略。这个模型的核心在于指出各种因素的相互影响性。

这个模型被用于分析英国20多家组织的数据，这些数据是人们在研究战略变革是如何影响人力资源管理时所搜集到的。这种方法突出了战略变革管理过程在开发不同的人力资源管理方式时的影响作用，其影响经常持续许多年（15—20年）。这项研究也突出了为有效的实施人力资源管理所需要的理念和技能（参见表20.8）。这是一个传统人事管理的重要转变，传统认识管理框架包括福利工作、咨询、组织运动会、维护餐具并管理员工工资和人事档案。正如我们早期所描述的，这一系列的工作任务和技能解释了人力资源管理有时被看做是战略人力资源管理的原因。

图20.6　沃里克的战略变革和人力资源管理模型

资料来源：C. Hendry and A.M. Pettigrew,‘Human resource management: an agenda for the 1990s’, International Journal of Human Resource Management,Vol. 1, No. 1,1990,pp.17-43. Reprinted by permission of Taylor & Francis Ltd., http://www.tandf.co.uk/journals.

沃里克模型引发人们关注人力资源管理职能起作用的更广泛的环境（内部和外部的）。空间范围限制了人们更完整地考虑环境因素是如何影响人力资源管理职能的。但是，重要的是，我们首先要认识到，这种职能不会脱离环境的制约与限制而独立起作用，其次要对这种职能的研究不应该仅仅看做是一些模型之间的争论。

巴斯模型——一种“过程”观

巴斯的人与绩效模型是由英国巴斯大学的约翰·帕塞尔（John Purcell）及其同事尼克·基尼（Nick Kinnie）、苏·哈奇森（Sue Hutchinson）、布鲁斯·雷顿（Bruce Rayton）和胡安妮·斯图尔特（Juani Stuart）（2003；Sloman，2002）提出的。以前的大部分研究只是简单地指出了组织所采用的一系列人力资源政策，但是没有指出这些政策是怎样起作用并达成组织目标的。巴斯模型试图解释说明人力资源政策在现实中是如何与绩效相联系起来的，也就是所谓的“黑匣子”（Purcell等人，2000）。在对十二个组织进行详细的案例调查研究中，这个模型关注人力资源政策影响员工行为和绩效水平的潜在过程。此模型的目的并不是像图20.7中所概括的指出“最好的实践”是什么，而是努力识别“最好的过程”。

表20.8　实施人力资源管理所需要的理念和技能

资料来源：Paul Sparrow and Jean-M. Hiltrop, European Human Resource Management in Transition, Prentice Hall, Hemel Hempstead, 1994, p.18. Reprinted by permission of Pearson Education Ltd..

帕塞尔和他的同事首先注意到，为了让人们超越工作的最低要求进行工作，三方面因素是必要的，他们称之为“AMO”：

因素　　　　　　　　　　员工必须

能力　　　　　　　　　　拥有工作技能和相关知识，包括怎样同他人一起更好地工作

动机　　　　　　　　　　觉得有动力进行工作并做好工作

机会　　　　　　　　　　能够使用他们所拥有的技能并促进团队和组织的成功

如果这些因素中的一个是微弱的或者缺失了，那么一个人的绩效水平就可能非常差。你或许拥有技能和热情，但是如果你的主管上司对你严格监督并阻止你与其他的同事分享一些思想观念或者不允许你脱离标准的工作程序，那么你的绩效水平也不可能有所超越。你可能不会“超越一点点”。

这个论断的核心是“自愿行为”理念。大多数员工对于他们自己如何工作以及怎样做好工作拥有一些自由选择权利。比如，一个销售助理可以决定一种随便的、缺乏同情的语气，而使顾客感到他们所关切的事情没有得到充分、友好的处理。消极、漠不关心的行为经常会使员工产生这样的认识：组织不再关心他们。如果组织的一个员工惹怒了顾客并被经理发现了，那么这个员工就会有麻烦。但是，如果员工都避免做出积极的、自由决定的行为，那么可能会严重地影响组织的绩效水平。

人力资源政策领域AMO因素实施反应行为

图20.7　巴斯的人与绩效模型

资料来源：J.Purcell, N. Kinnie, S. Hutchinson, B.Rayton and J. Swart, Understanding the People and Performance Link: Unlocking the Black Box, CIPD, London, 2003, p.7. Reprinted by permission of Chartered Institute of Personnel and Development.

那么，究竟哪些因素鼓励员工“超越一点点”并且实施能够提高他们工作绩效水平的行为呢？答案就在这个过程模型之中，这个模型建立了一种偶然性的联系，包括四个主要步骤：

1.为了任何水平的绩效的实现都需要的能力、动机和机会，需要制定基本的人力资源政策。

2.实施这些政策的直线经理需要信任、尊重并鼓励员工。比如，直线经理给员工提供指导并对员工提出的建议做出反应。

3.人力资源政策和直线经理的行为相结合必须使员工产生工作满意感并促使员工积极承诺。否则，政策本身对行为和绩效水平有很少或者根本没有影响。

4.当人们以他们的工作为荣并愿意在组织工作时，他们倾向于采取积极的、自由的行为。因此，承诺和工作满意度鼓励员工采取自由行为，从而把工作做得更好。

换句话说，虽然组织所制定的人力资源政策必须是合适的，但是实施这些政策的过程以及他们对员工承诺和工作满意度的影响是重要的。同样的政策，由于缺少连贯性或者管理层不认真实施，可能就会降低员工承诺和满意度水平，从而减少员工采取积极的、自由的行为，其绩效水平也是可想而知的（Guest和King，2001）。

这个模型所提出的11种人力资源政策是：

1.精心设计招募和甄选程序。

2.根据员工的工作进行培训和开发。

3.提供职业发展机会。

4.双向沟通和信息共享。

5.让员工参与管理决策。

6.采取团队工作方式。

7.针对个人进行绩效考核和开发。

8.建立公平的、具有激励性的薪酬体系。

9.提供工作安全。

10.使工作具有挑战性和自主性。

11.维持工作与生活的平衡。

这个模型所存在的一个问题是，对于诸如“精心的选择”、“个人绩效评估”以及“团队工作”这些理念，人们在不同的环境中可能有不同的理解，采取的行动也会有所不同。这个模型并没有明确地指出选择、考核和团队工作这些实践活动会产生哪些期望的影响，其中每种实践活动都可能不止影响AMO中的一个。比如，团队工作方式可能提高激励水平（“我不想让整个团队失望”）、为员工创造参与的机会并且通过知识共享提供员工的技能。因此，帕塞尔和他的同事认为，虽然还难以证实，但是这一系列人力资源实践有其直观的吸引力。他们的这种主张表明，彼此强化的一系列人力资源政策所产生的影响比个别政策的总和所产生的影响要大。然而，要描述那些彼此对立、相互弱化的政策组合所产生的影响是更加容易的事情。比如，这样的政策组合可能包括对个人贡献进行物质奖励的体系和鼓励团队工作方式的考核和晋升体系。

这五个模型都有经验性研究的支持，只是程度不同，有一些是令人信服的，另一些缺乏说服力。在下面的章节中，我们将提出对这些模型的批判性观点，并且也会考虑人们对“人力资源管理真的有助于组织绩效的提高吗”这个问题的研究成果。

这里所描述的一些模型不仅是有争议的，而且也可能使人们产生混淆。表20.9对每种模型的优缺点进行了概括总结。

管理过程、战略性影响

为了帮助客户并给客户留下深刻的影响，像Arthur Andersen、the Saratoga Institute和Price Waterhouse Coopers这样的管理咨询公司一直努力将人力资源实践与利润联系起来。美国最大的临床试验公司Quest Diagnostics拥有23000名员工，但是面对每年23%的员工流失率，公司担心他们的利润会受到影响，于是聘请William Mercer公司的顾问来研究此问题。员工流失产生成本，但是这些成本是难以衡量的。当员工离开时，公司的产出会减少。接下来，公司会因为做广告、面试、培训新员工而产生成本。员工流失经常是公司士气低落的一种表现，员工士气低落可能降低员工的绩效，从而减少公司的利润。但是，个人所做出的贡献可以通过每个员工所增加的价值加以衡量，可以是物质产出、客户服务情况或者其他测量生产率的方式。进而就可以对组织内部相互独立的经营单位加以比较分析。接下来就是检查组织所处的经营环境和人力资管理政策来分析为什么一些经营单位效率更高，而一些经营单位效率低下。对Quest Diagnostics公司的分析表明，导致员工流失的主要原因在于公司改变了其原有的甄选和晋升机制。

William Mercer能够向Quest Diagnostics说明，如果员工流失率仅仅减少5%，那么公司每年的利润将会增加310万美元（227万英镑）。面对这个结论，那些对公司员工流失率沾沾自喜的经理们震惊了，他们迅速采取行动，尤其是那些员工流失率较高的单位部门的经理。

资料来源：Cathy Cooper,‘In for the count’, People Management, Vol,6, No.20, 12 October 2000, pp.28-34.

表20.9　人力资源管理模型的优缺点总览表

批判性的观点

人力资源管理已经引发了众多的批判。一种批判性的观点关注人力资源管理本身模糊的概念定义。人力资源管理以强弱来描述员工关系的硬性和软性方法。斯托里（2001）抱怨说，虽然人力资源管理的概念已经有了明确的定义，但是现在人们习惯于不加区分的、粗心地使用这个术语。第二个相关的批判关注人们玩世不恭地使用这个术语来使这个职业更加时尚，从而对变革和进步留下深刻的印象。将人力资源管理贴上战略的标签更加强了其形象工程，战略人力资源管理的提出标志着人事行政管理中重点的转移，也标志着其职能地位的转变。

这种转变，主要还存在其他的两种批判性观点，具体而言：

1.处理冲突的方式，在美国模型中通常会忽视这个问题。

2.对待战略的方式，人们习惯将战略作为“既定的”。

冲突

人力资源管理依赖那些鼓励员工承诺、忠诚、强势文化、共有目标和价值观的政策（Guest，1990）。这是一种一元化的观点，这种观点假设组织成员因具有共同的目标而结合在一起（参见第二十三章），它忽略了个人需要与组织需要潜在的不一致性。这是第一章所提到的组织困境。一元化观点也忽略了员工的利益与组织的需要存在很大的矛盾性，冲突是不可避免的，而且工会组织的作用就是通过集体代表和谈判来保护员工的利益。

只有产业环境和组织共享的价值观和目标产生共鸣时，“高承诺—高绩效”的人力资源管理战略才可能起作用。在一种相互冲突的环境中（管理层提出建议，而工会组织反对），这种战略更可能被看做是玩世不恭的管理企图，是为了掩盖组织冲突的现实。美国管理模型传播的并不是很好，特别是在那些具有不同的产业关系历史和社会文化环境的地方。

战略

我们所讨论的这些模型也指出，人力资源管理政策应该相互强化并与组织战略相结合。从历史上来看，人事管理与组织战略是相互分离的，人事管理只是雇佣组织需要的人员并在组织不需要这些人员时解雇他们。因此，战略对于区分人与人力资源是至关重要的。

凯斯·基斯（Keith Sisson）（1994）指出了这种论断存在的许多问题。

第一，组织战略很少是系统的，就像这些模型提出的那样。战略多是“应急性的”，并不是经过理性规划好的。这意味着战略倾向于经过组织长期的行动、成功和失败而显现出来。人力资源管理模型假设，人力资源管理的政策选择从逻辑关系上来说遵从组织的战略选择。因此，人力资源管理存在于一种反应模式中，而不是首先参与组织战略的形成。然而，员工技能和能力的开发、组织文化和结构的发展或者人力资源管理其他方面的发展可能形成组织的战略思考和机会。问题是怎样开发一种整合人力资源管理模式来支持突发战略，这种战略的形成可能很快，可能很慢，并且具体如何变化是难以预料的。这一点在沃里克模型中有所强调，这个模型关注环境因素的变化可能会长期影响人力资源管理政策。巴斯模型在某种程度上回避了这一点，它含糊地提出组织对自主行为和高绩效的需要，而完全没有考虑组织战略的特殊性。

第二，其他的高层管理者可能不会接受人力资源管理具有战略重要性这个观点。考虑到当今激烈的对抗、白热化的竞争和动荡的国际市场，诸如工作分裂、不强调技能、日益提高的管理控制和成本缩减可能看起来也像是好的人力资源管理战略。泰勒主义和福特主义似乎实行起来更容易，并且风险更少，特别是在只有有限的证据表明从人事管理转向人力资源管理带来的投资收益有所增加的情况下。

第三，考虑到构建人力资源管理和支持机制的成本，比如聘请人力资源管理专家以及对直线经理进行培训，完全实施人力资源管理费用是昂贵的。想像一下约翰·斯托里（1992）在表20.5所概括指出的实施人事管理转移到人力资源管理所需要的成本，想像一下表20.7中所指出的斯科勒和杰克逊（1987）构建的拉特格斯人力资源管理模型中进行政策选择时所需要的相关成本，想像一下在图20.7所描述的巴斯模型所指出的实施十一种人力资源政策所需要的时间和成本。即使这些政策选择是恰当的，但是实施人力资源管理所需要的巨额投资可能是许多组织难以承受的。

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