国际人力资源管理（）

国际人力资源管理（IHRM）

当开展国际运营时，公司需要把第13章介绍的国内人力资源管理方法融入到国际业务之中。然而，具体如何融入到国际业务之中还要视公司所采用的人力资源管理方法而定。

■国际人力资源管理方法

跨国公司可以使用四种方法来制定国际人力资源管理政策。

■民族中心主义方法。海外分支机构中所有关键职位都是由母公司从本国挑选人选，母公司可以使用这种方法对海外分支机构实施最直接的控制。当跨国公司需要保持总部与分支机构之间的良好信息沟通时，它常常会采用这种方法。民族中心主义常常出现在公司国际化进程的早期阶段，即跨国公司正在寻求在某一国家新设立一家公司。

■多中心主义方法。跨国公司招募当地人来管理分支机构。这种方法降低了跨国公司在经济和政治敏感地区的风险，并避免了跨文化管理的问题。

■全球中心主义方法。跨国公司从整个组织中挑选最合适的人选来填充关键职位。在这种情况下，合适人选的地理位置和所属国家都变得不重要了。跨国公司会组建国际执行小组来完成这项使命。

■区域中心主义方法。跨国公司把业务范围划分为若干地理区域，例如欧洲区、美国区、亚洲区。跨国公司的人员流动只限定在一个地理区域之内，而不是若干地理区域之间。

跨国公司对以上方法的选择要取决于文化、价值观和当地的经营环境。一些跨国公司可能会在一些国家采用民族中心主义方法，而在另外一些国家却采用多中心主义方法。然而，选择的关键问题是跨国公司如何在保持员工的凝聚力以及对当地环境敏感性的同时，针对个性差异极大的员工群体实现有效管理。

测验2　找出一家采用民族中心主义方法的跨国公司。分析这种方法的适用性，并给出你对该公司选择这一方法的态度。

案例研究14.2根据Hofstede的五维文化模型进一步研究了国际人力资源管理问题，从而帮助公司的海外分支机构有效开展运营。

案例研究14.2　国际人力资源管理和文化特征

尽管跨国公司国际业务要求保持连续一致性，但是其面临着差异极大的文化环境，公司的价值观和行为方式受到国家以及公司文化的影响。Laurent（1986）指出：“如果我们认同人力资源管理方法是人为的文化产物，而且体现出组织所在国的国家文化特征，那么国际人力资源管理在跨国公司中就会成为最具挑战性的管理任务之一。”

希腊处于地中海经济区域，希腊的管理人员被认为缺乏个性并且愿意接受官僚式的组织结构。按照Hofstede的五维文化模型，希腊的权力差异非常明显，而且规避不确定性的意愿非常强（见图14.4）。自从20世纪60年代以来，许多外国公司都把制造工厂设在希腊。最近一段时期，一些外国公司开始把服务机构设在希腊。

人们普遍认为符合当地文化价值观的管理实践能带来更为优秀的公司业绩，而管理实践与文化价值观的冲突很可能会降低公司业绩（Newman和Nollen，1996）。如果跨国公司想在希腊设立分支机构，那么它的管理实践只有适应当地的文化才能带来良好的业绩。理论表明，如果跨国公司本国的文化与希腊相近，那么它的管理实践很容易适应当地文化。换句话说，如果跨国公司采取以集体主义为先导，权力等级差异极大，而且规避不确定性的意愿很强，那么它与希腊的文化差异非常小。也就是说，其希腊分支机构更容易融入到当地文化之中。因此，Kessapidou和Varsakelis于2000年做出了如下假设。

假设：如果跨国公司的母国与希腊的文化差异极大，那么它更愿意雇用当地的员工充当管理职位，并采用分权式的国际人力资源管理实践。

该假设认为如果跨国公司的文化以个人主义为先导，权力等级差异极小，而且规避不确定性的意愿极弱（也就是与希腊文化特征相反），那么跨国公司更愿意雇用当地的员工充当管理职位，并采用分权式的国际人力资源管理实践。

Kessapidou和Varsakelis于1994～1996年期间分析了485家国外分支机构的运营状况，他们找到了许多证据用于支持这一假设。母国和希腊的文化差异极大的跨国公司（例如英国、荷兰、美国三国与希腊的差异因子分别为4.27、4.03、3.47）与母国和希腊的文化差异较小的跨国公司（例如意大利、法国和西班牙三国与希腊的差异因子分别为1.46、0.99、0.58）相比更愿意雇用当地的员工充当管理职位，并采用分权式的国际人力资源管理实践。

问题

本案例与跨国公司的国际人力资源管理活动有何相关性？

■组织文化与人力资源管理

组织文化问题频繁出现在最近出版的各种管理书籍之中。IBM董事长郭士纳撰写的《谁说大象不能跳舞》一书强调了组织文化在国际人力资源管理中的重要性，以及组织文化帮助组织获取成功的重要性。20世纪90年代IBM面临着巨额亏损，郭士纳启动了一项转型战略。以前IBM是通过各国附属机构来销售IBM的产品，而现在IBM根据客户的个性需求由国际公司为其提供问题解决方案，以及适合的产品和服务组合。为了迎合这一文化变革，IBM拟定了一系列国际人力资源管理政策。例如，IBM建立了一套雇员激励机制，即雇员获取的奖金不与IBM产品销售业绩相挂钩，而是与客户服务目标的实现程度相挂钩。另外，IBM还为销售人员提供了教育和培训机会，以帮助其掌握计算机知识，这样他们就可以根据自己掌握的计算机软件和硬件知识为客户提供跨职能的解决方案。

建立跨文化意识

剑桥的ER咨询公司撰写的报告提出了文化问题在国际人力资源管理中的重要性。在个人层面，公司培养个人跨文化意识的方法多种多样，如正式的培训系统、团队建设或非正式谈论，以及导师关系。组织来自不同国家的代表参加文化差异培训课程非常有效。培训的关键问题是灌输开放式沟通，特定管理风格，以及如何激励来自世界各地的员工建立组织认同感。

在组织层面，许多文化因素可以融入到组织结构之中以影响信息的传递和沟通。文化可以划分为若干维度，其中最为著名的划分方法是Geert Hofstede的五维模型。在五维模型中，Hofstede根据人们愿意优先考虑集体利益还是个人利益而提出了个人主义和集体主义。例如，他认为美国、澳大利亚和英格兰具有极端个人主义色彩，而哥伦比亚、委内瑞拉和厄瓜多尔具有极端集体主义色彩。

网络查询

许多文化资料见www.itp.berkeley.edu/thorne/HumanResources.html

人力资源网络介绍了一些人力资源相关问题见www.hnetwork.co.uk许多人力资源问题见www.lpd.co.uk

许多激励理论见www.westrek.hypermart.net

在个人主义色彩浓厚的国家里，自主权是至关重要的。而在集体主义色彩浓厚的国家里，安全是至关重要的。在个人主义色彩浓厚的国家里，个人之间的友谊比组织关系更为重要。不同的文化维度有不同的含义，这对于理解不同文化背景下的组织结构以及组织运营流程来说是至关重要的。

我们有必要了解跨文化的行为模式。你如何在工作中与他人交流：

■缺乏视线的交流会遭到你的怀疑（英国人对亚洲人行为的感知）。

■人们应该分别向办公室里的每一个人问候早上好，而不是一起问候（法国人对英国人行为的感知）。

■握手时软弱无力则意味着性格上的软弱（美国人对英国人行为的感知）。

■实际上你可以说不（日本人对语言的理解）。

跨文化沟通的本质是确保这些文化差异不被认为是错误行为。我们只有弄清楚文化差异，才能消除误解。