人力资源管理流程

五、人力资源管理流程

（一）战略与规划

企业为实现自己的目标，在发展过程中的每一个阶段都需要重组人力资源，这既包括量的需求，也包括质的需求。规划工作是企业组织人力资源开发与管理活动的起点和依据，直接影响着企业相关活动的效率，因而必须予以足够的重视。人力资源规划是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并一次实施的全局性、长期性的思路和谋划。

人力资源规划的基础，是科学的人力资源供求预测。无论企业内部的结构或是外部的环境，都是不断变化的，人力资源规划要对人力资源的供求状况进行预测和分析，并据此作出系统的人力资源管理决策和活动安排。进入知识经济时代，科学技术飞速发展，产业结构不断调整，企业的发展目标和战略目标也随着不断变化。因此，企业的人力资源也处于不稳定状态，进行科学的人力资源规划也就有着十分重要的作用。

一个有效的人力资源信息系统对于做出人力资源决策是非常关键的，建立及时、准确的人力资源信息系统有助于提高规划工作的科学性。人力资源信息系统是企业进行有关人力资源工作方面的信息的检查、保存、分析和报告的过程。通常利用计算机和其他先进技术计算出来企业有关人力资源活动方面的数据，据此单位的管理者进行决策时就会使决策简便易行并具有一定的针对性。

人力资源规划有两个层次：一是企业总体的人力资源规划，二是企业内具体的人力资源管理计划。总体人力资源规划是关于企业在计划期内人力资源开发和利用的总的战略目标、总的政策措施、总的筹划安排和总的实施步骤以及总的目标。企业内具体人力资源规划则大体包括人力资源补充更新计划、人力资源使用计划、人力发展计划、员工培训计划、评估及激励计划、员工薪酬计划、员工关系计划以及员工退休解聘计划等，这都是人力资源总体计划的有机组成部分。

人力资源规划的主要过程可分解为六个步骤。

1.搜集资料

信息资料是制定人力资源规划的依据。这一阶段的主要任务就是广泛搜集企业内部和外部的各种有关信息，并进行分析整理，为后续阶段确定实务方法和工具做准备。企业外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、行业的发展前景、主要竞争对手的动向、相关技术的发展、劳动力市场相关人才的供求状况、政府的政策法规等。企业内部信息包括：企业战略、人力资源战略、企业员工流动状况、员工的素质、人力资源的成本及其变动趋势、产品的市场占有率、岗位需求的变化等。

2.预测企业人力资源的供需

这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的有效性。预测工作要在前期搜集资料的基础上，分析所搜集的人力资源信息，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业未来的人力资源状况进行预测。人力资源的预测主要从供给和需求两个方面进行。供给预测包括两个方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及未来变动情况，预测出规划期内各时点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时点上可以从外部获取的各类人员的数量。组织在进行人力资源预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部拥有量的预测应着重于关键人员，如高级管理人员、专业技术等。

3.确定人力资源的净需求

在企业员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本企业人力资源需求的预测数与在同期内企业本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的净需求。净需求如果是正值，表明这类人员欠缺，需要通过招聘、组织内部晋升、调配等方式进行补充；净需求如果是负值，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要进行裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。

4.制定人力资源规划

根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，就可以制定出人力资源的规划。依照不同的工序预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。

5.人力资源规划的实施

好的规划需要经过实践的检验，实施阶段作为人力资源规划的实际操作阶段，要注意协调好各部门、各环节的关系，保证规划的认真落实。

6.人力资源规划的评估与修正

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估与修正。只有进行评估与修正才会对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。同时，在评估和修正的过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。人力资源规划是一个持续的动态过程，依据企业内部因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划进行及时评估和修正，有利于适应变化了的环境。

（二）人力资源获取

人力资源获取是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和职务分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本单位任职的人员，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。人力资源获取有两个前提：一是人力资源规划。从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测决定了预计要获取人员的职位与部门、数量、时限、类型等因素。二是职务分析的结果，即职务说明书与职务规范，它们为人员获取提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供关于该工作的详细信息。

职务说明书是职务分析的结果，是指用书面的形式加以描述、整理成文的职务分析结果。职务分析又称为工作分析，是全面了解一项职务工作的管理活动，是针对企业中某个特定工作职务的目的、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。在人员获取之前，要弄清楚获取的人员主要做哪些工作、在组织中的位置怎样、具备什么样素质的人才能胜任这样的工作，所有这些问题都是通过职务分析形成职务说明书加以解决的，因此可以说职务说明书提供了人员获取的依据以及与应聘者进行有效沟通所需的信息。

获取标准是建立在职务分析的基础上，是用人单位决定录用什么样人的基本条件。一般说来，职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作，列出了该职务所需的技能和资格条件，这对于保证只有那些符合要求的人来应聘，从而对以后的甄选工作很有帮助。这些必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点等，是对候选人最低限度的资格要求。理想的任职资格条件是非常复杂的。为了发现这些条件，人们从现有的资料如职务分析的资料中进行查询，通过与任职者和任职者的主管进行访谈来分析，更重要的是通过对职位典型的成功事例和失败案例进行分析，得到导致成功或失败的一些因素，这些因素我们称之为关键胜任能力因素，如认知能力、与工作风格有关的因素、人际关系技能等。

获取工作是一个复杂的、系统而又连续的程序化操作过程，同时涉及单位内部各个用人部门以及相关环节。所以获取工作中各部门、各管理者的协调就显得十分重要。为了使人力资源获取工作规范、有序的进行，应当严格按一定程序组织获取工作。在确定了企业的人力资源需求、工作内容和员工应具备的资格条件后，如何寻觅到核实的人才并将其吸纳到企业中来，需要有详细的招聘方案、合理的招聘流程以及优化的选聘渠道、科学的甄选方法和技术等来保证。

招聘是人力资源管理经常性的工作，毕竟永远地留住企业所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的。招聘包括两个独立的过程，即招募和选拔聘用。招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人才应征的目的；而聘用是使用各种测评与选拔方法，挑选合格员工的过程。招募和聘用是两个紧密相连的过程，招募是聘用的前提和基础，聘用就是从申请人中选择和雇佣最有资格的人员。

组织要进行有效的员工招聘，通常有两个渠道，一是企业内部的人力资源储备，二是外部劳动力市场。现在人力资源管理与传统人事管理的一个重要区别是“内”与“外”的区别。前者注重企业内部人力资源的开发和利用，当出现职位空缺时，人力资源管理部门将采取积极姿态首先从内部寻找，挑选合适的人员填补空缺，如通过绩效考核与员工培训方式从企业内部发现、挖掘人才；后者则不是主动开发利用组织内部人才资源，而是在出现空缺职位后，从外部招聘员工。一般的人力资源管理应遵循内部优先的原则，首先从内部寻找合适的人才。内部人员是否得到有效的利用，是衡量企业人力资源管理的重要方面。

内部招聘是指通过内部升迁、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的方式。常用的方法有：①推荐法。由企业管理人员根据需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。②工作告示法。即在确定了空缺职位的性质、职责及其所要求的条件等后，将这些信息以布告的形式，公布在公共场合，所有对此职位感兴趣并具有该职位任职能力的员工均可申请应聘。③档案法。人力资源部门从之前储备的员工档案及人才信息库等资料中，了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位空缺。

内部优先原则并不排斥外部招聘。内部招聘由于人员选择的范围比较小，往往不能满足需要，特别是处于创业初期或快速发展时期的企业，或是需要特殊人才时，必须借助于外部的人才市场，采用外部招聘的方式来弥补。外部招聘广泛的人才来源，既保证了人才质量，增加了选择余地，又可获取需要的管理人才与技术人才，充分满足胜任职位的需求。同时，外部招聘还可避免近亲繁殖，促进企业的创新与发展，通过外部招聘进入的优秀人才，可以在无形中给原有员工施加压力，从而产生“鲶鱼效应”，激发斗志。

（三）绩效管理

绩效管理是人力资源管理中的核心问题，对企业有重大的影响，员工绩效会影响到企业的竞争力，进而影响其生存能力。如何激发员工的工作热情和调动员工的工作积极性，使其发挥最大绩效，已成为目前理论界和实务界普遍关心的一个问题。绩效可分为三个层次，即组织绩效、部门绩效和员工个人绩效，其中我们所关心的是员工绩效。员工绩效是员工的工作效果、业绩和贡献，主要包括：完成工作的数量、质量、成本费用以及为改善企业形象所做出的其他贡献。绩效是员工知识、能力、态度等综合素质的繁衍，也是对员工的最终期望。

绩效管理是以目标为导向的，是管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进单位与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程。绩效管理的目标，是帮助企业员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，从而改善他们的工作状况，确定他们努力的方向和对他们进行培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。另外，绩效管理不仅仅是一种量才手段，也是一种管理方式，既把员工的绩效提升到管理层面，通过对员工工作绩效的评价，保持对员工绩效的有效反馈，激发员工的工作热情和创新精神，又通过绩效信息的分析，帮助员工提出改进措施，制定有效的培训计划。

从“绩效考核”一词的字面上，可以看出对人力资源的考核是以实际成效为中心的，是注重人们劳动成果的。但是，仅仅看“绩效”是不够的。基于功绩制的原则，许多考核把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容。如英美等国家的考核制度一般就包括“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）两大方面；在国外不少企业中，考核项目分为“个人特征”（如技能、能力、需要、素质等）、“工作作为”和“工作结果”三大方面。我国从20世纪80年代开始对绩效考核研究，提出将“德、能、勤、绩”四个方面确定为人员的考核内容。

（1）德。是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定了一个人的行为方向——为什么而做，行为的强弱——做的努力程度，行为的方式——采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的，不同时代、行业、层级对德有不同的标准。对德的考核，主要就是考核员工的敬业精神和责任心以及思想觉悟和相应的法律道德意识。在日常工作中，员工是否知错必改，是否遵纪守法，是否保守秘密等，都是德的具体表现。

（2）能。是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力，具体包括体能、学识、智能和专业技能等的内容。这四个方面是相互联系的能力因素，体能和学识是基础，人的学识为智能和技能的运用提供原材料，智能和技能则是把体能和学识转化为改造世界的力量的关键。能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评价应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般来说，一个人的能力主要包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同职位，能力的要求各有侧重。

（3）勤。是指工作的态度，主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。表现为在工作中投入全部的体力、智力和精力。勤是联系德、能、绩的纽带。对勤的考察不仅要有量的体现，如出勤率，更要有质的评价，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入到工作中去。

（4）绩。是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益、影响和作用。在一个企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有所侧重。此外，在评价员工工作业绩时，不仅要考察员工的工作数量、质量，更要考察其工作为企业带来的经济效益，对效益的考察是对员工绩效评价的核心。

考核不是目的，应当特别注意考核结果的运用。对于考核结果提供的大量有用信息，企业可以从以下进行运用：①利用向员工反馈考核结果的机会，帮助员工改进绩效；②为人事决策如任用、晋级、提薪、奖励等提供依据；③检查企业管理各项决策，如在人员配置、员工培训等方面是否有失误、是否有效等。

当发生以下情况时，有可能引发考核申诉，一是被考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是认为对考核结果的运用不当，有失公平。在处理考核申述的过程中，要尊重员工的个人意见，要求考核申诉处理机构认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因，应当对员工表现出耐心，如果是员工方面的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助。如果是企业方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正，并将处理结果告知员工，对其有所交代，以免激化矛盾，影响员工日后的工作激情和效率。

（四）薪酬管理

在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，同时也是人力资源管理的有效手段之一。因此，在企业中最直接体现人力资源价值量大小的指标就是薪酬。随着市场经济时代的来临，人力资源成本在组织活动成本中所占份额增加，使得企业更加重视对人力资源管理。所以，薪酬管理就成为管理者和员工共同关心的中心内容。

薪酬是指用人单位以现金或现金等价物的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。其含义有广义和狭义之分。狭义的薪酬是与“劳动”直接联系的部分；广义的薪酬则是与上述雇佣关系有关的组织各项付出或员工得到的酬劳，包括用人单位的福利和各种其他待遇，进一步还有其他使员工获得利益和承认、满足个人需求的内容，如参与决策等。薪酬一般由三部分组成：一是基本薪酬，指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付的较为稳定的经济收入；二是激励薪酬，指企业根据员工、团队或企业自身的效益而支付的具有变动性质的经济收入；三是间接薪酬，指企业为员工提供的各种福利。

1.工资薪酬

工资与福利是满足职工生存、安全等物质需要的主要渠道，也是激励的基础。在企业的薪酬体系中，工资是最基础的部分。对于大多数员工来说，也是他们所获得的薪酬中最主要的部分。

在实践中，基本薪酬的设计一般是根据岗位评价的结果进行。首先要进行工作分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；然后在进行工作分析，界定各个岗位相对价值的大小；最后，以岗位评价的结果为基础确定员工的基本薪酬。过去无论是国家政府机关、事业单位还是企业，工资制度都由国家统一规定。改革至今，企业已经获得了内部分配权，可以根据自身的需要，选择最佳工资制度。

2.奖励薪酬

奖励薪酬即奖金制度，是一种补充性的劳动报酬形式，指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。一般说来，工作价值是决定特定工作工资水平的重要因素，但如果仅仅以这一计量标准为基础来确定工资水平可能不能激励员工充分发挥其最大的潜力，奖励薪酬则能够更好地发挥激励作用，提高员工的劳动生产率，从而使企业获得竞争优势。

奖金制度具有很强的灵活性和针对性，可以根据工作需要灵活决定其标准、范围和奖励周期等，同时弥补基本工资制度对员工激励不足的缺憾。奖金能将员工的个人发展与组织目标结合起来，促使员工长期稳定发展。奖金不具有保障员工基本生活的职能，它要根据组织的发展、效益，以及员工对企业的贡献而定。只要员工努力工作，并作出了一定的贡献，就可以通过奖金制度增加其自身的利益。

3.福利制度

员工福利是薪酬的间接组成部分，与工资、奖金不同，福利通常与员工个人的工作业绩没有直接关系，也很少以现金的形式表现，是企业通过福利设施和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付，其目的在于提高员工对企业的忠诚度，激发员工的工作热情和创造力。作为一种补充性的报酬，员工福利是任何单位薪酬体系中不可或缺的一部分。无论采取什么形式，都必须以公平、合理、满足员工的心理需求和推动组织的发展为前提。

目前我国的福利制度主要由法律保障和企业自主两大类型。法律保障的内容主要有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险和生育保险等；企业自主的福利制度包括带薪休假、辞退金、人寿保险、退休方案及员工服务等。

大多数组织的福利制度涵盖面广，形式多样，但是成本较高，有的福利制度只提供给某类符合条件的员工。如何在有限的福利条件下，最有效地发挥福利的作用已成为社会关注的焦点。一种比较有弹性的方式就是提供给员工“自助式福利”，由员工根据企业所提供的各种福利项目中选择适合自己需要的一套福利方案，这样就使员工更有资助权，提高了福利制度的灵活性。对员工而言，因为可以根据自身状况选择最需要的福利，对员工的激励作用更为强化。对企业而言，弹性福利通常会在每个福利项目之后标志其金额，使员工了解每项福利和成本间的关系，有利于管理和控制成本。

（五）人力资源关系管理

人力资源关系，也即劳动关系、员工关系，是人力资源与其使用者之间的关系。从总体上看，人力资源管理关系的基本发展格局是市场化和法制化。市场化的标志是人力资源的就业实行完全市场化的双向选择，工资由市场供求状况决定，劳动市场、人才市场等得到极大的规范和发展；法制化则是要求按规范和法律办事，《中华人民共和国劳动法》和《国家公务员暂行条例》颁布以来，我国进行了比较广泛的宣传教育活动，大部分企业与员工已经或正在逐步建立有关人力资源的法制观念。从总体上看，我国已经处于人力资源与用人单位双方的权利地位得到法律确认的格局。

劳动关系的基本内容包括：劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩、劳动保险、职业培训等方面形成的关系。此外，与劳动关系密不可分的还包括劳动行政部门与用人单位，劳动者在劳动就业、劳动争议和社会保险等方面的关系，雇员与用人单位，职工之间因履行工会的职责和职权，代表和维护职工合法权益而发生的关系等。

在市场经济条件下，劳动关系的建立，是通过签订劳动合同、人事合同之类的人力资源雇佣合同而形成的。按照国际惯例，这种人力资源使用合同可以是书面的，也可以不是书面的。当劳资双方经过“议价”和“接受”阶段，就已经进入了某种合同之中。基于我国市场经济体制初建，我国要求劳动合同采用书面形式，《劳动法》还对劳动合同的内容、订立与管理等方面做出了规定。《劳动法》第19条规定，劳动合同应当以书面形式订立，并包括必备条款和协商条款。必备条款也称法定条款，包括：①劳动合同期限；②工作内容；③劳动保护和条件；④劳动报酬；⑤劳动纪律；⑥劳动合同终止条件；⑦违反劳动合同的责任。不具备这些条款的，合同即不成立。协调约定条款指双方根据具体情况协商约定的权力、义务条款，协商约定条款的有无不影响合同的成立。

除劳动合同的法律保证外，在我国企业的劳动关系中，工会和职代会从民主管理角度确保劳动者的权益得以实现。工会切实代表职工和组织职工参加国家和社会事务的管理，以及在企业中组织和代表职工参与企业的决策和管理。由于我国经济成分的多元化，以及劳动力市场的发育和运行，在三资企业中，工会成为代表和维护劳动者权益的主要组织，成为维护劳动法和其他法律法规的重要力量。职代会是我国劳动者参与企业民主管理的一种基本形式，是职工行使民主管理权利的机构，所谓民主管理权利，主要是指“审议企业重大决策，监督行政领导和维护职工合法权益等方面的权利”。

劳动关系产生的过程即生产资料与劳动者相结合的过程，也就是雇佣的实现。用人单位和劳动者是劳动关系中的两个不同的主体，其利益是互斥的，其目标与行为是不一致的，彼此之间不可避免会发生劳动争议。劳动争议是基于劳动关系的一种矛盾，亦称劳资纠纷。根据我国《企业劳动争议处理条例》规定，劳动争议的范围是：因企业开除除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议；因执行国家有关工资、保险、福利、培训、劳动保护的规定而发生的争议；因签订劳动合同而发生的争议等。我国处理劳动争议的机构是劳动争议调解委员会、仲裁委员会和人民法院，处理的程序包括协商、调解、仲裁和诉讼。

正确处理与不断改善劳动关系，是企业管理的主要任务。良好的劳动关系能推动企业各项经营活动的进行，维护人力资本所有者和物质资本所有者的根本利益。因此，企业经营者应把形成良好的劳动关系作为日常管理工作的重要内容，国家则应为良好的劳动关系提供环境保障。

（六）职业生涯规划

职业生涯规划是企业通过帮助员工设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足企业对员工不断提升的质量要求，进而实现企业发展目标与员工个人发展目标的协调与相互适应，实现二者的共同成长、共同受益。职业生涯管理首先体现“以人为本”的理念，体现了“人是第一要素”、“人是人力资源管理的核心”、“人应获得利益”以及“应对人进行开发”等观点，是这些观点的综合体现。

员工职业开发活动的主体包括员工与企业两个方面。个人职业开发活动成为员工职业计划，企业的职业开发活动则是职业管理。个人职业开发活动称为员工职业计划，即确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。企业的成员都有从现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意成就的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，每个员工都要自己确定实现目标的途径，制定自己成长、发展的计划。企业的职业开发活动称为职业管理，即从组织角度对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合，是一种将企业目标和员工个人职业抱负与发展融为一体的管理活动，它谋求企业和个人的共同发展，同时也是促使其得以实现的重要方式、手段和途径。

从企业方面进行职业生涯规划，主要是对员工的职业发展进行引导，以期尽量达到员工与企业的共同发展，为员工提供职业发展机会，帮助员工实现职业计划等目的。这一工作主要有以下几方面的内容。

1.协调企业与员工目标

人力资源管理强调组织不仅要用人，更要培养人，职业管理正是培养人的重要途径。面对员工多样化的需求，企业必须准确把握其主导需求，才能采取针对性措施满足其需求。特别是骨干员工，他们在个人发展上的愿望更为迫切，职业计划更为清晰。而在制定目标时，要使企业目标包含员工个人目标，必须通过有效的沟通使员工了解和理解，让他们看到实现企业目标将会对实现自我发展目标的影响。

2.帮助员工制定职业计划

企业为员工提供职业指导有三种途径：一是通过管理人员进行，这也管理人员的义务。二是通过外请专家进行，由外请专家为员工进行职业发展咨询。三是企业购买一些帮助员工进行能力及个人特质方面的测试工具，提供给员工进行自测。

3.帮助员工实现职业计划

这一工作在招聘伊始即要引起重视。企业在招聘员工时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业发展计划。而对已经聘用的员工进行多样化、多层次的培训则直接关系到员工职业的发展。职业发展的基本条件就是员工素质的提高，且并不一定是与当前工作相关的素质，除企业提供的培训外，员工也可以根据自身的情况和条件自行参加企业以外的各类培训，完善自己的知识体系。多层次的培训体系也为员工快速适应工作期间的变化提供了便利。培训之外，晋升与调动是员工职业发展的直接表现和主要途径，企业必须建立合理的晋升和调动的管理制度，保证员工得到公平竞争的机会。

职业发展的核心是发展和进步，它鼓励进步、鼓励创新，也鼓励竞争。在这一过程中，企业一方面保持了积极向上、活跃进取的氛围，另一方面也必然塑造一批勇于创新的人才。无论是优秀的企业文化，还是忠诚度极高的员工队伍，都是企业发展的必要条件。企业若能具备这两条，其后的成功发展也就指日可待。

（七）跨文化管理

随着全球经济范围内经济活动的不断开展，不同国家和地区的人际交往和经济交往日益频繁。尤其是跨国公司的飞速发展，导致全球经济越来越不可分割。全球化是企业谋求长远发展的一条必由之路，扩张在带来机遇的同时也带来了一系列的问题，不可避免地会遇到人力资源的跨文化管理问题。公司经营所在地的员工来自于不同的渠道、不同的文化和制度以及不同的历史传统，这些差异往往造成许多管理上的矛盾和冲突。跨文化人力资源管理的基本内容就是正确协调和妥善解决这些矛盾和冲突，整合和融合不同文化背景下的人力资源，从而通过资源优化配置达到企业经营管理的既定目标。跨文化管理所关注的问题就是一个带有文化特点的个体行为与另一种文化之间会发生的冲突、冲突的范围和影响、冲突的文化原因以及如何避免冲突等内容。

跨文化现象伴随着贸易和生产的国际化，特别是国际企业的产生和发展而日趋成为世界性的文化现象。跨文化管理学是从20世纪70年代后期开始，在美国逐渐形成和发展起来的。它研究的是不同文化的人在一起工作和进行贸易的情况下如何进行管理的问题，其实质是研究不同国别、不同文化条件下的管理方式。随着我国经济的发展，众多跨国公司进入中国市场，在我国开设分支机构，在带动我国经济发展的同时，也带来了跨文化管理的理念。而随着中国企业自身的发展以及走出国门，走向世界市场，跨文化管理的需求在中国企业内部也逐渐强烈起来，成为这类企业人力资源管理中的一个重要构成部分。很多研究表明，文化的差异将促使经理们思考如何去管理以及下属们如何适应不同的管理模式。

跨文化环境对跨文化人力资源管理的影响因素比较多，比如语言、时间观念、合作观念、教育、法律、宗教及风俗习惯等等。各国文化环境与经济环境的差异会导致人们的工作动机和价值观的不同。宗教影响着语言、社会结构、经济制度以及其他大量的社会文化元素，决定着一个社会中团体与个人的行为。风俗习惯是某一地区人们自发形成的习惯性的行为模式，是一定社会中大多数人自觉遵守的行为规范。法律制度方面，当地的劳动就业方面的规定极大地影响着企业的人力资源管理，各国的劳资关系区别很大，是跨国公司进行人力资源管理的重点考虑因素。

实施人力资源的跨文化管理策略，可以从以下三个方面入手。

1.管理人员本土化

由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，其观念容易为员工所接受，同时也为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用，因此，利用本土管理者进行管理就成为跨文化人力资源管理中的重要特征。对于非本土的管理者，主要应学习本土语言，因为语言是文化的主要表达方式和载体，只有掌握了本土语言，才能学习和了解本土文化。

2.宽容地对待文化冲突

跨文化冲突是不可避免的，再充分的跨文化管理也只能是减低和缓和冲突。面对冲突，管理者要有平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。要相互尊重和理解，对本土文化进行分析。管理者的立场要客观中立，处理冲突的方式方法要尽量温和宽容，尽量进行引导冲突双方理解和尊重对方。

3.逐步实施文化融合策略

在人力资源的跨文化管理中，管理者要时刻关注文化的变化，积极主动地推动文化的变革和融合，以使企业真正做到兼收并蓄，集各种文化之所长。