删除人力资源管理，还是云转型

当前企业中的一个现实情况是，HR们越来越迷惘，越来越失去价值感。大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。尤其一些互联网企业看似粗放式管理大获成功，更为这种观点加码。

那么，新竞争的时代，人力资源管理将何去何从？

一、人力资源管理到底在管什么？

现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践也被加载到体系中。这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”，但也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实，抛开这些繁琐，我们可以简单地讲一个小管理寓言（fable）。

1.组织模式

假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。

2.三大支持机制（系统）

一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们“有机会干”；有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们“有能力干”；有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。

3.三大管理基础（评估系统）

调配、培养和激励都必须有一定的标准，我调配谁，调配到什么地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？事无巨细。所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。因此，企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估（HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构）和绩效评估三大管理基础（评估系统）。我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵，笔者将这个模型叫做“人力资源管理九宫格”。例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理，能力付薪（pay for abilities）、岗位付薪（pay for position）和绩效付薪（pay for performance）。手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。

图1.1　人力资源管理九宫格

4.组织和岗位设计

复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。

5.人力资源规划

另外，如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。笔者建议引入“供应链”这个概念，因为这个概念很清晰，不让需求堆积等待生产要素（人），也不让生产要素（人）闲置等待需求。放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”（这是很多HR觉得高大上的职能），说简单点，就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。

6.组织能力建设

在人才的供给和需求平衡的前提下（人越来越少也不行），当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。打造组织能力并不是一项专门的人力资源实践，而是以上所有人力资源实践的组合，相当于一个“政策包”。当然，这个“政策包”要打造出组织能力还必须要符合Mos模型中市场、组织、系统三重环境标准的检验。

所以，不管HR们把自己的职能描述得多复杂，人力资源管理实际上就是在修一座房子（如图1.2），笔者也把这个模型叫做“house模型”。房子最开始可能很简陋，但构架都在，缺一不可。随着企业越来越大，房子的顶层开始变得越来越重，支持系统的支柱和评估系统的底座也会变得越来越有力（这和一般修房子的规律可能不一样），小房子开始变成大房子。

二、去人力资源管理？

“修房子”的工作当然专业，对于企业的作用也毋庸置疑。工业经济时代，基于固定的组织模式，人力资源管理打造的支持系统和评估系统大多有其“套路”，这些套路构成了HR们深信不疑的“现代人力资源管理体系”。但当互联网时代来临，组织模式已经开始变得更加柔性（flexibility），如果依然用原来支持系统和评估系统的“套路”，就不可能解决问题。形象点说，外面的风越来越大，房子的顶已经变得越来越灵活，下面的柱子和基座如果还是死守原地而不能随机调整，房子就有可能四分五裂。

图1.2　人力资源管理的house模型

面对这样的局面，大多不愿调整的HR们喜欢将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。表面上看，是化解了危机，但实际上却把这个行业拖下了深渊。老板是明白人，自然也把人力资源部当做“少不了，但没多大用”的组织构件。

一部分企业里，HR们和老板们按照双方的默契相处，倒也相安无事。但另一部分企业里，互联网商业环境的冲击使得老板承受了巨大的压力，不得不将压力传递，要求打破这种“和谐”，要求HR们提供直接的产出（推动转型）。在这个机遇期，HR们一度被委以重任，但结果却是乏善可陈。经营者们曾经幻想改变HR团队的工作方式，结果却遭遇了HR们对于专业的无比“坚持”。^[2]习惯了按部就班的HR们开始越来越迷惘，越来越失去价值感，只能继续用选、用、育、留的老套路来维护自己最后的尊严。

这直接导致组织转型的节奏被破坏。难怪，有的企业把现有的人力资源管理看成是束缚企业发展的最大原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。2014年，号称“世界第一咨询师”的拉姆查兰博士在《哈佛商业评论》上的一篇《是时候分拆人力资源部门了》更是激起诸多共鸣。^[3]

What's app用55人团队创造市值190亿美元的价值。他们有人力资源管理？且不说这样的一个小团队内人力资源管理的价值，就他们自己来说，恐怕也宁愿花更多的时间去做产品！

小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理？恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师；用责任感替代KPI，强调对客户负责；几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作；粗暴地涨薪，加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理？

OK，你可以说这些企业处于初创期，人力资源管理的粗放是必然，或者创始人团队的热情和有可能带来巨大利益的期权池或原始股就能够导致最好的“人力资源自我管理”。但当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。

火到不行的Netflix的管理粗暴得让HR们摇头：全员无边界活动，自由组合完成任务；所有绩效评价由周围360度的合作者评分（这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”），每年按照市场价格重新核定工资；至于培训？没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱！

其实，这样的趋势并非由互联网企业带来，传统企业中，这类趋势早已是暗流涌动。

在中国拥有众多信徒的稻盛和夫，其“实学”中最精要的就是阿米巴模式，即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他的语境里，人力资源管理似乎并不重要，人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的，用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。

中国企业家中，教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具“未来感”的改革。为了避免冗长的决策链条，他们将决策权放到了一线，一线决策后再向企业内的上游进行采购，部门之间用交易来协作，均被激发出巨大的经营活力。甚至，他们比阿米巴走得更进一步，将每个人都变成了“公司”，夸张点说，每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表，就能够清楚地知道自己的财务状况，激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。

我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。

三、人力资源管理云模式

这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程，甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出高绩效。

这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被“数据化”之后，上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限调用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回应。“云”源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。如果把计算能力传到“云”上，就是“云计算”（集合计算能力的“云”）；如果把信息传到“云”上，就是“信息云”；如果把资源传到云上，就是“资源云”。但无论哪种形式，“云”都是一朵“数据云”。

在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照对于角色的定义来工作，就能够完成相对简单、稳定的组织目标；但在云化的组织模式中，需要一套复杂的逻辑，随时按需定义员工的行动，以便让每个员工最大程度奉献自己的才能，并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划，全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。

预设无边界的“云组织”很简单，企业也许可以取消所有的部门、流程和岗位，让组织变“乱”，事实上，大多向往“新纪元”的企业都曾做出类似的尝试，但企业更需要的是那套“资源调配机制”，让企业“乱中有序”。否则，变“乱”后的企业，每个人按照趋利避害的行为模式，都会逃避责任，这就回到了“人民公社”的时代；而每个人不知道自己应该做什么，也无法进行专业化深耕，反而会降低组织效率。

所以，企业还需要“云激励”和“云支持”，这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制，能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的激励资源都可以被自动调用，匹配用到员工不同的绩效上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。云支持解决“让员工有能力干”的问题，所有的培训资源都可以被自动调用到员工不同的需求上，员工任何知识和能力的短板都可以用最高效的形式得到最新、最需要的培训内容。

图1.3　人力资源管理云模式（云三角）

云激励和云支持之间有一种相互替代的关系：当云激励系统极强时，员工按照激励牵引的方向行动，总有最适合的员工（来自组织内外）去承接任务，不能适应则被淘汰，员工因此有强烈的动机自行提升能力，正如Netflix没有员工培训，但总有人才涌现。当云支持系统极强时，员工随时轻松接受到最需要的知识，训练出最需要的行为模式，相当于在参加“考试”时，有一个强大的后台在支持自己“作弊”，不需要太多的激励，自然而然会承担企业需要的角色，因为这样做太轻松了。

人力资源管理三大支持系统中的配置系统，在传统的语境下，也许是最有影响力的系统。但现在，企业根本不需要直接招聘、再配置和淘汰员工：外部的人才甚至可以与企业形成外包关系，直接为企业所用，招聘的门槛几乎不复存在；员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适的位置（并非固定的岗位）上，完成特定的任务，自然不需要组织内那只“看得见的手”；不被需要的员工接不到任务指派，无法获得相应激励，自然会自动脱离组织。所以，传统人力资源管理三大支持系统简化为两个—“—云激励”和“云支持”。

一方面，“云组织+云激励”是当前人力资源管理关注的主流趋势，阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制（holarachy）等模式都是在这一方向上的实践，我们将在第三章中详细介绍。另一方面，“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势，我们将在第四章中详细介绍。尽管在当下这并没有前一个趋势那么主流（所以，前一部分中列举的管理模式几乎没有涉及到这一趋势的），但随着商业逻辑的迭代，员工的知识和能力缺口会越来越大，越来越需要来自组织的云端支持。

四、云转型要什么？

如何设置这两大支持系统是人力资源管理能否实现云转型的关键，这里主要有两种思路：

1.自由市场——看不见的手

一种思路是“自由市场”——如果不知道如何分配资源，就让需求者按照市场规律来决定吧！如此说来，HR们就应该充当一个企业内部市场“守夜人”的角色，定好规则，监督违规行为，进行宏观调控，确保市场机制的正常运转。

对于云激励来说，对于无边界行为产生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质，用购买协议来出价，这是直接的价格信号；稻盛和夫用单位时间价值来核算贡献，盛大用游戏积分（虚拟币）来核算贡献，笔者观察到的一些企业还使用了其他有意思的核算方式，这些都是“拟价格信号”。当企业对任务的定价清晰、公允，任务越难，价值越高，价格越高，自然会有员工追逐，因为这种制度不会“让雷锋吃亏”。

面对当下中国的管理情境（平均主义文化、权力文化），等价交换的公理共识似乎是突破的箭头。正如简单的市场交换原则就能解决复杂的经济系统问题（当然，凯恩斯主义似乎不同意这个观点，但任何一个经济学派都不会否认自由市场这一基础）。

对于云支持来说，员工往往不能准确地描述他们还未掌握的知识、能力。因此，必须要对员工的知识和能力进行准确而灵活的测量。笔者观察到的若干先锋企业，要么建立了由知识模块组成的知识库（被称为“知识立方”），要么建立了由“关键情境”（最能区分高绩效和低绩效员工的情境）组成的行为库。如游戏中的场景一样，当员工能够适时地看到自己在知识储备和行为模式上的“能量值”时，其就能够在培训资源的市场上自由选取所需。

2.宏观干预——看得见的手

尽管自由市场的设计能够很大程度解决资源调配的问题，但市场总有失灵的时候。一方面，需求不一定能够找到资源，尤其是这个市场足够大时。另一方面，自由市场有时会存在短期行为，不利于打造组织能力，或者有可能对资源进行破坏性使用。相对于失灵之后进行宏观调控，我们总希望有一个全能的上帝来“纠正”市场的偏差。这也正是苏联打造国家工厂的原因。过去国家层面的尝试在今天的企业内也许并非毫无希望。

另一种思路是宏观干预，即通过看得见的手分配激励和培训资源。在外部，这正是凯恩斯主义所主张的。事实上，笔者在企业内也的确观察到了利用凯恩斯主义发行虚拟货币刺激员工行为的案例。

但正如杰出的经济学家也会预测失误，即使有“无边界行为定价”和“知识能力测量”的数据，宏观的干预仍然很有可能失败。在企业内，这种干预却出现了契机——大数据。如果将组织内的人力资源（员工的知识能力、工作过程、绩效产出等）、激励资源和培训资源都“大数据化”，上传到云端，由大数据分析进行供需匹配。请注意，这里的数据不是报表数据、冷数据和样本数据，而是真正的源数据、热数据和大数据，这些数据记录一切，甚至包括员工在工作过程中的无数细节（你甚至可以想象包括采集员工或用户的微表情）。基于此，只要通过一定的算法，就可以合理调配各类资源，小数据分析可能出错，但大数据分析不可能出错。换句话说，这似乎是要在企业内打造一个上帝般的存在，但在大数据的情境下却是可能的。少数先锋企业似乎初步具备了这个意识，但前行的道路上却是阻力重重。

当下，我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，这些模式总能轻巧地让企业走上正途。但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质，这些特点背后的本质都是“人力资源管理云转型”。这些模式里，所有的员工好像被上传到云端，随时被企业的需求调用，企业好像总能够最大程度使用人力资源，就像打开水龙头，想用多少就有多少（这在计算机术语里叫“可扩展地获得”）。所有的激励资源好像被上传到云端，随时与员工绩效匹配，想要多少就有多少，只要他们完成了相应的任务。所有的培训资源好像被上传到云端，随时被员工的需求调用，想要多少就有多少，而且都是最新的内容和最合适的形式，确保员工拿来能用、用了能好。

未来，人力资源管理不会被企业删除，而会走向云转型！如果说，云时代的到来势不可挡，那么，HR们准备好了吗？