人力资源“云转型”的三种可能

当下，云已经成为商业媒体的高频词，我们毫无疑问地生活在一个“云时代”。

“云”是将资源数据化之后上传到云端，以便使其能够被“随需调用”。这是对于资源的一种灵捷整合方式，我们可将其称为“云范式（cloud Paradigm）”。资源的整合方式往往决定了生产的效率，自然也决定了人类的未来。

可以预见的是，“云范式”也必将引领管理学的革命，并被运用在越来越多的领域。事实上，早在2006年Google首席执行官埃里克·施密特首次提出“云计算”（Cloud Computing）^[4]的概念之前，管理学上的“云转型”趋势已经暗流涌动。其中，人力资源管理自然是首当其冲。

上一节，我们通过House模型来解构人力资源管理，说明在云时代“House”会走向“云三角”。本节，我们将深入这种进化的历程，并对云组织的构成进行剖析。

一、人力资源管理呼唤“云转型”

人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力，这直接体现在组织模式的塑造上。而理论和实践发展至今，组织模式的范式大约经历了三个阶段的演变。

第一个阶段是科层化范式阶段，即以金字塔式的组织结构整合人力。这一时期，在战略需求端，消费能力相对不足，消费需求相对单一，战略相对单一，产量即是盈利；在人力资源端，管理者和学者普遍将员工界定为“经济人”，认为人天生厌恶工作，逃避责任，不具备进取心，是由经济诱因来引发工作动机的。这种背景下，自上而下的任务分配，严格界定每位员工的工作职责，监督执行，严格奖惩就成为了必要。这种范式里，人被作为去个性的工具，其存在是被动式的，组织是高度集权的。

第二个阶段是扁平化范式阶段，即尽量消除传统金字塔结构中的纵向管理层级。这一时期，在战略需求端，消费能力开始提高，消费需求开始多元，市场开始出现不确定性，战略不再是单纯的产量，而是需要兼顾消费者偏好；在人力资源端，管理者和学者开始意识到人还是“社会人”、自我实现人（Y理论）、复杂人、文化人……即认识到人性的复杂，人性中除了具有“性恶”的一面，更有“合法利己”甚至“无私奉献”的一面。这种背景下，除了传统自上而下的控制与约束，自下而上地思考战略的可能性，即思考在岗位职责内营造一种氛围来释放员工的潜能成为了另一种趋势。这种范式里，人的主观能动性开始被调动，并在一定业务范畴内接受组织的分权。

第三个阶段是网络化范式阶段，即以网络状（network）的模式连接资源。这一时期，在战略需求端，消费能力由于生产的发展而大幅提高，消费需求多元化越演越烈，且变化无常，以致于要求满足极致个性化需求的“体验经济”成为普遍现象。此时，任何对消费者偏好的成功揣摩都只能在短期获利，战略完全变成了“权变”的结果，呼唤一种高度的“柔性”。在人力资源端，人性的复杂性不仅被认识，人能力的可塑性也被认识，由于知识和信息越来越成为创造价值的要素，管理者和学者开始意识到作为这些要素载体的人力资源居然是如此的重要。这种背景下，战略端和资源端都受到高度关注，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。组织需要的，似乎是将员工的个体分解为细小的“能力流（Competency flow）”，且通过柔性的网络化模式进行连接和引导，以保证其高效地流向各关键业务领域，支持不断变化的战略。这种范式里，人的主观能动性被最大程度地调动，开始形成一种纯粹的“自组织”。唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯两位新趋势专家在《维基经济学》一书中指出“维基式”的大规模协作生产正在改变世界，并展示了一种维基工作站（weki station）的企业内协作方式，这正是网络化范式。

从科层化范式转向扁平化范式是第一次转型，从扁平化范式转向网络化范式是第二次转型，每次转型都是因为战略需求的客观催动和对于人力资源认识的深入。而笔者认为，即使实现了两次转型后，网络化范式也不是演化的终点，人力资源管理需要向“云范式”转型。^[5]

人力资源的云范式，即“云组织”。简单来说，云组织是将人力资源以网络状形态进行连接，并将网络以“智能算法”进行优化，以匹配用户需求。云范式的基础是网络化范式，其不同则是对于网络的智能化，即为网络化范式中完全的“自组织”注入了一种“他组织”的干预。

网络化范式中，人与人的连接是随机的，大家需要在摩擦中寻找秩序，需要通过多次的冲突形成“制度记忆（institutional memory）”。尽管这样的演化结果是更加精巧，但网络化连接将冲突放大化的效果也如影随行，演化的过程必然产生大量成本，甚至有可能使网络崩溃。另外，由于不同“小网络”之间的秩序不统一，“小网络”融合成为“大网络”需要一个漫长的过程，这就限制了网络威力的发挥。云范式中，为网络注入的是一种经过“优化检验”的标准化智能（资源分配方式）。这不仅使秩序的形成过程成本最小化，也让小网络之间的融合更加容易，更加便于发挥网络的“乘数效应”。举例来说，某人在云组织内寻找人力资源作为合作搭档，并不需要一一试错，系统自动会推荐若干最优选择。再举个例子，这有点像呼叫出租车，用户以前是站在路口等，而现在是使用打车软件，用户发送需求之后，系统会自动计算最有可能达到的30辆，并向他们推送订单（以供抢单）。毫无疑问，智能化的网络在分配资源上更具效率。

按照笔者的观察，如果将一个系统分解为主体、载体和客体，那么，从不同的视角出发，人力资源“云转型”也许存在三种可能。

二、主体转型为“智慧群落”

企业人力资源系统的主体是人，人是一切知识和创新的源泉。从这个方向上，我们应该思考的是如何建立一种“云”式的人际连接。

传统的组织里，人们下意识地会为自己贴上“职位”的标签。职位意味着级别和辖区，是什么职位意味着有多大的“地盘”。这种“划地分家”的模式就是传统的科层式组织结构，好比一个“权力群落”。“权力群落”保证了组织的稳定，消除了生产中的不确定性，但却形成了既有的利益格局，带来了官僚主义，让企业变得笨重而僵化，也使得员工成为一个个循规蹈矩的零件。

一方面，企业往往缺乏战略上的柔性，不能迅速地对市场需求的变化创造相应价值。权力群落中，前线的信息要传到司令部需要通过无数的中间环节，不仅延误战机，司令部听到的还不一定是准确的信息。而前线的战士们只能凭感觉孤军作战，根本得不到后方的有效支持，得到的只能是上级下发的僵化的“标准流程”。

另一方面，企业往往在复制一个又一个缺乏创意的“模板”，谋杀了员工的创新能力。新员工被官僚文化所引导，被告诉要做什么，不要做什么，他们在“权力群落”里的生存法则是通过“服从权力来获得更大的权力”，而一切试图跳出权力制约的行为都是对现有利益格局的破坏，都将受到惩罚。所以，权力群落内创新的精神被最大程度地抑制，企业也变得死气沉沉。

事实上，员工最了解市场，而他们更不乏创意，最有效的组织模式是直接把这些创意送向关键业务领域，甚至引导这些创意进行碰撞（如“头脑风暴”），使其变得更加鲜活。人力资源管理需要塑造一种开放、平等的网络关系，使得交流和协作可以在任何两个员工之间发生，使得任何创意都能够直接对接用户的需求。在这种关系中，没有任何的机构、流程和职责，员工用“智慧”标识自己，用智慧进行社交和展示，并赢得民间的认同和官方的激励，笔者把这种网络关系称为“智慧群落”。

大多企业中，“智慧群落”往往作为一种虚拟的存在发挥着重要作用。笔者观察到的一个汽车销售企业的案例（第三章第二节）中，不愿被教条束缚的年轻员工们居然利用网络论坛构建了类似“智慧群落”的虚拟组织，而这个虚拟的组织居然像“影子武士”一样为公司贡献了让人叫绝的大量创意。

而对于另一类高度知识密集型的企业，“智慧群落”甚至取代了传统的“权力群落”。笔者观察到的一个咨询企业的案例（第四章第三节）中，管理者甚至搭建了一个内部的创新市场，引入了外部市场压力，让员工将自己研发的咨询产品摆上货架进行内部出售，从而最大程度“维基”了员工的智慧。这个案例公司采用了一种另类意义上的合伙人制（partnership），人人都是合伙人，员工的职位甚至根本不被看重，因为薪酬和权力不是按照职位发放。这种新的组织模式“摧毁”制造层层障碍的中层，打破了部门边界，权力群落已不存在。

三、载体转型为“维基平台”

企业人力资源系统的载体是协作平台，协作平台是人力资源得以整合和互动以支持战略的基础。从这个方向上，我们应该思考如何搭建一种“云”式的协作平台。“云”式的协作即两两自由互联完成任务，我们可以借用维基百科（Wikipedia）中的维基（Wiki）^[6]一词来代表这种协作形式。

传统的组织里促成人力资源协作的不是平台，而是类似金字塔的科层（Hierarchy）。一方面，每个员工的工作任务分解自顶层的战略目标；另一方面，员工之间的协作依赖于固有的沟通渠道，即报告线或协作关系等。这种组织模式的存在，更多是强调稳定，却在很大程度上抑制了员工能力的发挥，消除了企业触及广阔价值空间的可能性。

第一个问题是主题过于单一。传统组织中，企业大多只有单一的战略主题，工作任务从战略目标分解到岗位，每个人各司其职即可完成任务。问题在于，当前的用户需求是呈现长尾分布、极致个性、快速迭代，需要员工之间自由协作、碰撞出创意，才能满足这些需求。这个时候，顶层的单一战略已经不能够覆盖复杂的用户需求，甚至，管理者的视野和理性都是有限的，他们高居庙堂之上“定”出来的战略有时还会不接地气，成为组织偏航的罪魁祸首。

第二个问题是沟通渠道过于狭窄。沟通渠道是串联员工的纽带，传统组织中，员工的报告线和协作关系相对清晰，创意只能通过报告线以特定形式上报，并由特定上级决定后才能实施，即使获准实施，也只能通过与有限协作者的合作来实现。问题是，创意往往是一种转瞬即逝的灵感，其在萌芽阶段都是不成熟的，但往往一两句话、一两个词就能成为创新的来源，而这些创意往往在员工的“头脑风暴”中变得更加鲜活，何必要求形式？另外，员工之间的认知距离越远越能够相互激发创意，如此看来，何必固定协作伙伴？

事实上，员工作为网络中的节点一直存在，我们思考的应该是如何为这些节点的互动注入主题，以及如何为这些节点建立更广泛、更便捷的联系。人力资源管理需要制造一种便于协作的“维基平台”，这个平台的主要功能是企业内的公共空间记录和知识发布，使得更多的员工可以参与任务。在平台上，每个员工都是资源的提供者，同时又是资源的需求者，基于自身资源发起或参与连接，并与进入平台的任何人进行互动。

幸运的是，这种维基平台并非一定需要高端信息技术的支持。笔者观察到的一个传统民用航空企业，其管理人员通过使行动学习、创新论坛、内部讲师&课程开发等活动“惯例化”，为员工之间的跨部门合作建立了广泛的渠道，而基于合作中的知识交流，大量的协作主题得以衍生，这一维基平台上，居然攻克了数个以前需要外请咨询公司解决的课题。

更加幸运的是，信息技术的发展带来的Web3.0^[7]互动社交工具可以使维基平台更加高效。提供电脑软件维护服务的企业——奇客小分队（Geek Squad）利用社交软件的沟通渠道，为12000多名分布在美国各地的员工打造了沟通平台，成功激发了在知识共享、产品设计、市场推广等方面的无所不在的创造力。

四、客体转型为“知识立方”

企业人力资源系统的客体毫无疑问是知识，尤其在这个时代，知识更是创造价值的第一生产要素。优秀的人力资源管理系统可以形成任何个人带不走但又被企业内所有人共享的“组织知识”，可以使得员工们变得更强。从这个方向上，我们应该考虑如何使知识高效上传到“云端”，变得更易获取。

野中郁次郎在20世纪90年代初提出的“知识转换的螺旋过程模型（SECI模型）”认为，个体知识是通过社会化、表述化、综合化和内在化的四阶段循环，并通过个体、团队到组织三个层面的传递成为组织知识。而后，企业进行知识管理大多遵循这一模型，由此建立组织的“智库”，但种种原因，这类“智库”的作用越来越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河图”，呈现了无数的元素，但是就是难以应用。在某些企业，智库（如管理工具库、案例库）甚至只是一种摆设。

第一个原因是智库中的知识缺乏体系性，仅仅是知识片段的无序聚合。隐性知识的传递需要人对人，但这样的传递效率显然不高，因此，如何使隐性知识显性化并进入智库就成为了组织思考的问题。大多企业无非是发布一个标准模板，让隐性知识的所有者根据模板进行提炼。这样的结果是，企业撰写了一大堆的文本，并都似模似样地印上了编号，但没有人清楚文本与文本之间的关系，没有人能够对智库的文本结构一目了然，更没有人会期望这些文本能够支持自身的工作。

第二个原因是智库中的知识缺乏动态性，不能支持企业的动态发展。知识文本编撰成型后就被纳入智库，而智库的更新最快也要1～2年，这就造成了智库中知识的滞后。而在商业信息瞬息万变的今天，谁敢于把获取信息的希望寄托在那些“古书”上呢？况且，没有比较和争论，员工怎么敢肯定进入智库的知识就一定是正确的呢？

企业应该关注的，是如何使知识能够按照清晰的体系被构建起来，并且能够保持动态。从这个意义上讲，人力资源管理需要打造的是一个立体动态的“知识立方”。其主要功能是制造一种开放、灵动的立体知识构架，方便所有员工贡献、分享知识，并通过互动进行协作，共同呈现知识片段（甚至相互纠错）及其关联关系，搭建出一个立体构架。构架上，一个个知识片段好似“小方块”，共同搭建成为“大立方”，而“小方块”本身就可以在立方上以一定的轨迹运动，寻求相互之间的新组合，并被搜索者轻易获取。

在相似的理念下，部分企业开始了相关实践。笔者最近访谈的一个企业，热衷于通过“互动式培训”来解决动态的管理问题。例如，当某个区域市场内的分销系统出了问题，其培训部门就会邀请内外部专家和相关决策线上的管理者进行“互动式培训”。培训中，由外部专家导入专业知识、内部专家导入集团战略背景，相关管理者导入决策情境，几方的互动很快就可以解决问题，问题的答案以文本的形式被记录，并储存到企业智库中。这种模式强调在知识分享过程中的互动，已经类似我们谈到的知识立方。

有的企业更加强调知识的动态性，于是直接利用维基软件打造知识立方。国外的部分企业已经成功实践了这一理念，但国内的此类成功案例还比较少。

如前文所述，网络化的人力资源构架制造了“云转型”的可能性，而真正使“云转型”变为现实的，却是使网络智能化的互联网技术。HR们要玩转云组织，很大程度上就是在设计组织内各类资源（人力资源、激励资源、培养资源）配置的“算法”。

“算法”看似神秘，实则简单，其要义是三点：其一，根据用户需求匹配人力资源，使其“有机会干”；其二，根据人力资源匹配激励资源，使其“有意愿干”；其三，根据人力资源匹配培养资源，使其“有能力干”。