品牌文化铸核心竞争力

二、企业工作层面:品牌文化铸核心竞争力

企业的发展离不开物质(资金、工具、原料、能源等) ，企业价值的大小与其生产能力相关，而企业生产能力往往取决于社会资源的占有量。一般而言，一个企业拥有和占有的物质数量越多，生产能力就越大其价值越高，所以企业为了做大做强，首先就是扩大物质的占有量，实现生产规模的扩大，从而提高企业的价值。但是当今已有许多企业发展的案例表明，文化要素也是企业发展的有力支撑点，对企业生产力具有重要的影响力。

企业价值增值的文化路径是:铸造企业品牌文化，形成企业核心竞争力。在市场经济体制中竞争力是企业发展的核心问题，而企业的核心竞争力不是企业对社会资源的占有，而是先进的企业文化。因为社会资源是流动的，占有是暂时的，而只有企业文化是竞争对手难以模仿，能够持久地发挥作用的要素。

1.产品名牌不等于企业品牌

产品名牌就是企业品牌，许多人都是这样认识，所以认为创企业品牌最为重要的是用重金打广告，提高产品的社会知名度。名牌与品牌有关联性，但产品名牌绝不等于企业品牌。而且仅用广告的力量最终也不能真正创出一个企业名牌，孔府家酒、秦池白酒、爱多VCD都曾投入巨额广告费，以夺得中央电视台“标王”而名噪一时，但很快便是过眼云烟，在今天的市场上早已不见踪影。只是在人们论及失败案例时，才会想起他们曾经有过的昙花一现的辉煌。

产品名牌与企业品牌有着很大的差别:

产品名牌是一种产品的内在品质与外在知名度的聚积，而企业品牌核心是企业文化的优化与再造。

产品名牌着眼点是市场产品的占有率，企业品牌着眼点是企业市场核心竞争力的形成，而产品市场占有率仅是企业市场核心竞争力的一个表现性指标。

产品名牌是某一种或某一类产品的品质比较，而企业品牌是企业间发展能力的比拼，具有专有性。

品牌企业一定要有名牌产品，但名牌产品不等于品牌企业。北京王麻子剪刀是历史名牌产品，但生产王麻子剪刀的企业长期陷入困境而破产重组。做名牌是产品范畴的课题，做品牌是企业范畴的课题，因此虽然做名牌产品，有利于企业品牌的建立，但企业的发展不能停留于做产品名牌，一定要做企业品牌。

2.品牌的价值从何而来

品牌是属于文化范畴的一种无形资产，是企业形成的特有文化，因为是长期形成的，是企业特有的，具有难以“克隆” 、难以模仿的特性，而其物质的要素、技术的要素，甚至是人才都可以通过市场买到，而品牌有价却用钱买不到，因为品牌有其特殊性，因而建立在企业品牌基础上的竞争力具有持久性和独特性。

因为企业品牌对企业发展的独特贡献而成为当今企业的价值巨大的无形资产，成为企业价值的一部分，并融入到其产品之中，成为其产品价值的一部分，从而变为其市场上的“真金白银” 。世界企业品牌价值最高的是可口可乐公司，2003年的市值达704. 5亿美元;中国最高价值的企业品牌是海尔，价值612. 3亿元人民币。

虽然企业品牌是属于文化范畴的一种无形资产，但它能够像物质要素一样为企业创造新的物质价值，给企业发展提供支撑力，并是企业价值的组成部分。品牌的转让、授权经营都要收取费用，并受到法律的保护;企业重组、收购，品牌都要作价，作为企业资产的一部分。因而企业品牌的建设是企业发展成长的重要途径，海尔是我国走品牌发展之路的一个典范。

海尔公司的发展经历了一个从做产品名牌到做企业品牌的历程。海尔在20世纪80年代曾是一个濒临破产的小企业，1984～1991年通过创名牌电冰箱，不仅生存了下来，而且成为冰箱业的翘楚，但他们并没有止步，之后进入了对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系的企业品牌的创建时期。企业品牌建设使海尔迅速地形成了企业的核心竞争力，结果从1991～1998年，只用了7年的时间海尔便具有了进入所有家电领域的竞争力，其重要的家电产品生产线几乎接近完整，后又进入了手机、电脑业，开始进入了多元化经营的战略发展阶段。进入21世纪，又开始了国际化战略，走向海外发展，已经成为了国际性知名企业。

我国黄金企业在黄金管制的环境中，资源的配制长期是计划分配方式，缺乏竞争，因而也无建设企业品牌的需求。随着我国市场体制在我国经济生活中的推进，特别是进入21世纪之后，黄金市场化进程加快。市场机制开始成为黄金企业发展的主导力量之后，黄金行业的品牌意识得到了强化，一些企业也举起了创建企业品牌之旗，开始了实践的探索。但从实际操作层面看，黄金企业创建企业品牌工作大多是处于创建产品名牌阶段，并取得了一定的成果:经市场认证已有了若干全国交易的名牌金条产品;已有一批全国性黄金珠宝首饰名牌产品授牌。对于黄金行业来说已是一个很大的进步，但是企业持久进步必须建立在企业品牌基础之上。因为在科技日新月异的今天，产品更新换代速度之快，令人咋舌。即使是名牌产品生命周期也不是很长，生命周期一过，也一样淘汰出局。所以企业命系名牌产品，只能风光一时，不能事业长青，百年繁荣。一个追求持续发展的企业必须具有即使一个产品没落了退市了，但还有创造出新的全国乃至国际名牌产品的能力。

一些在产品名牌创建有所建树的先行者，已开始着眼于自己品牌扩张，于是在我国珠宝首饰业兴起了一股品牌连锁、加盟之风，但数年的实践表明，其难度很大，成功者寥寥，原因是产品连锁经营和品牌加盟，不只是供货网络的物流问题，而且更要涉及企业文化的冲突和企业制度的碰撞，往往并不是前者而是由于后者使连锁经营和品牌加盟失败，这样的事例很多，说明名牌产品对企业扩张支持力的局限性。

一个企业不能把生存发展的命运仅仅与某种产品联系在一起，技术的更新进步，需求的求新求变使产品的生命周期大大压缩，只有企业品牌形成的核心竞争力，能够超越产品生命周期，不断为企业生命注入活力。因而要从焕发职工潜能的统一价值观中去寻找发展支撑力，这正是企业品牌建设的核心，也是企业品牌的最大价值的所在!

3.品牌:企业文化的优化

建设企业品牌，就是以人本论为基础，把企业发展的根本动力建立在职工潜能的最大发挥上，并围绕这一根本目标的实现进行全面的制度与组织创新。

企业品牌建设有两个基本的任务，一是形成从上至下的统一的价值观(目标) ，二是形成企业职工个人价值目标与企业目标相统一的成长机制。由于黄金企业品牌建设刚刚起步，虽然已有一些经验的积累，但现在还没有一个成熟的黄金企业样板供我们分析，故我们选择奇瑞汽车公司的发展案例做分析。

奇瑞汽车公司是一个民营企业，在我国汽车业中是一个后来者，而且受当时汽车发展政策限制，曾只能在边缘中寻找生存机遇，遇到的困难重重，但这个后来者却成了今天本土汽车品牌的代表。2005年初《经济日报》对奇瑞汽车公司进行了连续报道，在社会上引起了广泛的反应。一般国际惯例是四五年时间开发出一款汽车，而奇瑞汽车在五年多的时间里推出了五款新车，2005年将推出三款;年销售量达到5万辆水平，达到这个水平我国合资汽车公司最长用了11年，而奇瑞，只用了5年;成立只有8年的奇瑞，已走向国际，以技术输出方式在国外建厂，出口量占全国总出口量的80%。奇瑞为什么能在重重困难的情况下，取得快速发展呢?记者在做了大量的调查后得出的结论是:奇瑞的发展动力是来自于企业共同的追求—— “造中国人买得起的好车” 。共同的目标使世界一流的汽车专家放弃了国外优越的生活条件，无怨无悔地来奇瑞效力;有人放弃了百万元年薪;有人在百万元年薪面前不为所动，为的是实现这个共同的目标。他们把“造中国人买得起的好车”这一企业文化精髓又进一步具体化为:真挚诚信、激情永驻;用户第一，品质至上;永远创业、追求卓越;马上行动、日清日高;以人为本，鼓励竞争;组织优化、团队互动;超越梦想、挑战极限等行为准则。并把这样的企业文化规范为一系列的企业管理制度，以保证这些行为准则成为每一个职工的日常行为。企业组织创新又使制度的强制性变为了职工的自觉选择，公司为职工提供了三条发展路径:一是从班组长到公司副总经理的管理序列;二是从助理工程师至首席工程师的技术序列;三是从技工到高级技师的工人序列。使奇瑞每一个人在竞争的环境中，在实现共同价值目标的过程中个人价值也可得到同步增长。在奇瑞进厂4年的工人，通过竞争可以成为技术员;后来者可以成为创业者的领导;二十多岁的年轻人可以成为主政一方的地区主任。

奇瑞的发展历程告诉我们，企业品牌的创建过程具体而言就是确立并围绕实现企业价值目标，以提高人力资源能力为核心而进行企业制度与企业组织创新，这是一个企业文化优化的过程。企业发展的永恒动力是人，而不是产品，这是一种“人本管理” 。 “人本管理”作为一种管理理论出现在20世纪60年代，并很快成为被推崇的当今管理新理念。但是从更长的历史视野中观察，即使“人本管理”的理论尚未成形创立之前，文化要素在经济生活中的作用也都在发生着，只不过是人们的认识没有今天这样清晰而主动。

在我国历史上曾风云一时的“徽商” 、“晋商” ，以及近代的“潮州帮”的兴衰虽有许多社会政治与经济的因素，但随时都可以看到文化的影子。“徽商”与“晋商”的衰落也正是“徽商”与“晋商”文化的衰落。文化因素对一个企业，一个企业家的成功与失败都发挥着重要的作用。

文化对企业发展的影响力还表现在知识经济的今天，人的能力越来越依靠知识的积累。过去人的体能往往是人的能力的决定性因素，而今天科学技术则是人类最主要的能力来源，因而人的能力越来越依靠文化力的提升。我们说能够给企业发展永恒动力的是人，不是泛指的人，而是指善于学习知识、不断提升能力的人。人的知识不是天生的，而是后天学习增长的。学习分有目的学习和无目的学习两种。企业为了挖掘职工潜能的学习是围绕企业价值目标实现的有目的的学习。因此为了激励和促进职工参与这种特定目的的学习，必须建立学习型企业组织。学习型企业是20世纪90年代后期兴起的企业发展模式，并很快在我国得到了传播，一些黄金企业进入21世纪以后也开始了创建学习型企业的探索。从目前已了解到的情况看，有一点是应注意的:建立学习型企业是要提升企业的学习功能，但不能为学习而学习，提高企业的竞争力和发展力才是建立学习型企业的出发点，也是最后的落脚点，在通过学习提高人的工作能力的同时也是推进企业价值目标和个人价值目标相统一的过程，只有这样才能真正形成推动企业发展的正向合力。在不断优化企业文化的进程中，不断接近并最终实现企业品牌目标的达成。