战略执行能力的构建

第三节　战略执行能力的构建

管理是基础，战略是方法，执行是关键。通常组织的失败是因为两种原因，一是战略制定的失误，二是战略执行的失败。很多媒体虽然制定了战略并明确了重点，但执行中由于受到来自各方面的阻力，或因自身执行能力的不足，战略难以得到顺利推行，影响了战略目标的实现。变革的阻力是所有组织都会面临的问题，是无法回避的。而媒体组织由于自身组织结构、管理机制、组织文化等各方面因素造成的执行能力欠缺，却是可以通过努力有所改善的。并且这种努力，也将为组织的战略行动减少变革阻力。

不同的组织在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力，即战略执行能力各不相同。媒体能否有效地执行既定战略就取决于媒体组织的战略执行能力。

提升战略执行力的过程就是组织正确处理战略执行与其主要影响因素之间的关系，并使之相互协调的过程。媒体提升战略执行力必须考虑到战略执行的特点，既要从组织结构和制度建设上努力，在硬件上给予保证；也要从组织文化的角度努力，增加员工对战略的认可和支持，激发员工的热情和创造力，减少变革的阻力，如图9—4所示。

图9—4　媒体组织战略执行能力及相关要素

只有在软硬两方面各个要素都能够很好地沟通和协调的情况下，战略执行才能获得成功。任何一方面的缺失，都会成为限制和损害电视媒体战略执行力的瓶颈因素。

一、设计灵活的组织结构

媒体是专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体，需要建立和维持最合适的组织架构来贯彻和发展其战略。组织结构的设计是否与现行战略相匹配，是评价组织结构设计合理与否的重要指标。但通常情况下，组织结构设计是建立在原有组织结构基础上的，不是创造一种全新的组织，而是要对现存结构加以调整。因此，首先要对原有的组织结构有清楚的认识，根据组织战略管理需要进行相应的调整和完善。

（一）常见组织结构类型及特点

现实中组织结构的类型有很多种，没有一种统一的适用于所有组织的组织结构。根据管理学对组织结构的研究，可以将组织结构类型归纳为直线型结构、职能型结构、功能型垂直结构、事业部型结构以及矩阵型结构等，见表9—1。了解不同的组织结构类型，既可以帮助媒体分析自身的组织特点，又可以为组织结构调整提供参考。

表9—1　常见组织结构类型及特点

（二）组织结构扁平化、网络化

组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。因此，我们无法离开具体条件简单判断哪种组织结构最好。

在知识经济到来和环境变化加剧的大背景下，组织结构呈现出扁平化、网络化的发展趋势，管理幅度增加，管理层级减少；决策由集中化转向分权化；组织任务趋于团队化；组织边界趋于模糊和虚拟。

例如，我国许多电视媒体的结构都是从台、编委会、节目中心、节目部到栏目制片人的多层金字塔型。在传媒产业化发展和广播电视体制改革推进这种变动的大环境中，电视媒体的组织结构需要具有更大的弹性和灵活性，以保证决策和行动的迅速有效。扁平化、网络化的组织结构减少了管理层级，使内部信息传递和沟通更为便捷，政令传达更加迅速，执行更加有效，有利于降低媒体组织的管理成本，有利于资源的共享和优化配置，从而提高组织的灵活性和效率。组织成员将以项目或问题为取向进行合作，突破部门之间的条条框框，有利于激发组织成员的责任心和主动性，从而释放出组织的生产力和创造力。从这个角度来说，扁平化的组织结构对电视媒体这种以创造力为核心竞争力的组织而言就具有了更大的意义。

媒体的组织结构调整不能够急于求成，一定要充分考虑原有组织中各方面因素的影响，逐步进行。需要注意的是，扁平化、网络化的组织结构并非完全取代传统的组织结构，而是与其互为补充的。在实践中，建立和管理一个网络化组织并不是一件容易的事，组织必须拥有明确的目标，组织成员必须明确并承担起个人责任，高层领导必须能够对团队进行指引和监督。

（三）组织结构设计和调整的步骤

组织结构设计和调整是媒体组织最基础的管理工作，涉及内容较多，并与影响战略执行能力的多项因素有着紧密联系，主要工作包含：

1.明确使命和战略目标

结构应与战略目标紧密配合并服从战略目标。在进行组织结构设计或调整时，首先要明确组织的战略目标、业务性质、业务内容。这也是建立共有价值观的基础。

2.确定组织机构和部门

媒体应该对现有的组织结构存在的优缺点进行充分的分析和思考，考察现有组织结构是否适应战略发展的需要。并可根据组织规模、业务性质和业务内容，参考同类媒体组织设计的经验和教训，确定哪种组织形式更适合自身的长远发展。在此基础上，坚持以优化配置、精简高效、统分结合的原则来调整机构设置。例如电视媒体，按职能划分可以分为制作部、播出部等；按事业部结构划分可以分为新闻频道、生活频道、影视频道等。

3.划分管理层次并明确职责权利

确定组织机构之后，就应该明确划分管理层次，明确各个层次和职位的职责权利。例如，是由台长直接管理各个职能部门，还是由分管副台长对管辖领域内的职能部门进行管理。

4.配备人力资源

在明确各职位的职责权利基础上，应根据业务工作的性质以及对人员素质的要求确定评价考核的标准，对人员进行考核和调整。必要时应重新挑选和配备新的人才。

5.明确运作机制

这是组织设计和调整能否取得成功的关键一步。在划分了管理层次并明确了各部门各岗位职责后，更重要的是如何使这些“零件”共同组成一个协调运转的“机器”。这就需要明确规定各部门各单位之间的相互关系，以及信息沟通和相互协调的原则和方法，将整个组织的各个部分有机连接起来，形成一个协调运作的组织系统。

二、建立并完善配套制度规范

除了组织结构，制度是另一个影响战略执行力的重要“硬件”因素。媒体组织的战略执行也必须依靠配套制度规范的支持。人事制度、绩效考核制度、财务管理制度和信息管理制度应该是媒体组织中制度建设的重点。

（一）人事制度

人才是媒体改革和发展的关键因素，直接关系到媒体服务的质量和水平，也直接关系到战略目标实现的程度。过去我国媒体的用人制度受到计划经济影响，人员构成在某种程度上存在僵化和不合理的方面，不利于人才的优化配置。随着传媒产业的发展和改革的推进，媒体面临着更为复杂的环境和要求，需要充足、稳定的人才支持和智力保障，僵化的用人制度已经成为战略执行的障碍之一。媒体在改革发展过程中，必须充分认识加强人才工作的重要性、紧迫性，牢固树立科学的人才观，完善聘用制度，实行竞争上岗，形成能进能出、能上能下、充满生机与活力的用人机制，为战略目标的实现配备一支数量充足、素质优良、结构合理的人才队伍。

1.科学设置岗位，完善岗位管理制

为了战略的有效执行，媒体组织应该在上级主管部门核定的人员编制内，坚持精简优化的原则，科学合理地设置岗位，健全岗位管理制度，实现按需设岗、因事设岗、总量控制，打破身份界限，把人事管理由身份管理向岗位管理转变。

对原有的岗位和人员，要根据战略发展需要进行岗位设置和评价。媒体组织应根据工作职责、任务、权限进行职能分解，结合工作量大小，做出较详细的岗位分析、评价、说明，明确各岗位的工作职责、任职条件、考核指标、薪酬标准。必要时，媒体应在变革过程中对岗位人员进行调整，并可根据实际情况引进一些战略发展需要的人才。在关键岗位启用那些对变革持积极态度、富有开拓精神、锐意进取的优秀人才，不但可以起到积极的示范效应，也为战略变革的顺利实施提供了保障。

此外，针对目前职称评定工作中普遍存在的一些弊病，如看资历、讲学历，造成一线年轻工作人员因职称较低而无法有效调动积极性等，可尝试职称制度改革，打破专业技术职务终身制，坚持评聘分开。对编辑记者、播音主持等关系宣传质量和安全播出的重要岗位，可尝试实行职业资格准入制，并且将职称聘任与岗位需要和实际业务水平挂钩。

2.推行全员聘用制，实行竞争上岗

20世纪90年代以来，为了适应媒体事业的迅速发展，许多媒体组织在事业编制之外聘用了许多临时工作人员。这是媒体适应发展需要采取的一种有效手段，但两种体制下带来的身份差别，使正式职工与聘用人员同工不同酬，挫伤了聘用人员的积极性，导致人员流动性大、缺乏集体凝聚力、难以统一管理等问题。为此，不少媒体组织已经开始向全员聘用制转变，建立了竞聘上岗、双向选择的用人制度，有的单位甚至采用了人事代理制。如贵州电视台在“以节目为本，靠改革发展”的战略指导下，1999年元月开始进行人事制度改革：部门干部竞争上岗、员工全员聘任。业务干部当场竞聘、当场投票、当场宣布结果、当场任命；每年在职干部要做素质测评，员工投信任票，票数不过半当场免职，任命的干部有权提名副职。从1999年起，贵州电视台没有再进国家编制的正式工，新进的员工全部通过双向选择签订用工合同。

全员聘用制和竞争上岗打破了“体制内”和“体制外”两种身份的界限，创造了平等竞争的机会，有利于择优录用、广纳贤才。但在突出业绩的同时，要兼顾对人才素质的要求。人才的引进，不但要考虑知识、能力、专业素质等因素，还必须考虑其道德观和价值观，尽可能选择那些性格特征与媒体组织价值观和道德标准一致的人。为保证竞争上岗和聘用工作平稳顺利推进，在坚持事业发展和内部稳定的原则下，还应积极做好未聘人员的分流安置工作。对未聘人员以内部消化为主，结合退养、待岗培训、自动离职等多种方式妥善安排，努力使分流人员各尽所长、各得其所。

（二）完善绩效考核制度

考核和激励机制不但是进行战略评估和控制的有效工具，也是激励组织成员前进和努力的有效保证。没有基于战略细分目标的考核体系就无法有效衡量战略的执行进度和结果。明确评估战略执行的阶段性成果，并据此对组织成员进行相应的奖惩，则能够有效地激励组织成员向着明确的目标不懈地努力。因此，媒体应该建立以能力和业绩为导向的科学考核评估机制，完善绩效考核体系，激发人才的积极性和创造性，推进战略顺利执行。

1.建立科学考核评估机制，完善绩效考核体系

绩效考核是现代科学管理的重要内容之一。它对员工的工作业绩和工作效率进行考核，提供对工作结果的价值性评价标准和科学考核依据。

绩效考核制度必须与战略目标紧密联系，并保证考核标准的科学性，做到公平、公正、公开。因此应该明确组织目标并逐级细化，让所有员工都确立各自的岗位目标并明确责任，以此作为衡量员工工作的主要标准之一，形成指标分明、职责分明、权力分明、奖惩分明的分级目标管理体系。考核评估的结果要反馈给员工，使员工了解组织的要求和自己的工作成绩，激发员工的积极性，并使其认识到工作中存在的问题和需要改进的地方，以此来保证其行动与组织的目标和计划相一致，以利于总体战略目标的实现。目前，我国许多媒体根据细化战略目标制定目标责任书，建立相应的质量评估体系和质量管理体系，对媒体产品的质量、经营等设定具体的指标，如收视率（收听率）、受众满意度、广告收入等，并以此进行综合绩效考核。

2.深化分配制度改革，完善激励机制

与目标管理和绩效考核配合，分配制度也是媒体组织制度建设中需要考虑的重要内容之一。良好的分配制度是具有激励作用的，不但能够吸引并留住人才，还可以更好地激发员工的工作积极性，是推进战略执行、增强组织凝聚力和竞争力的有效工具。媒体组织应该坚持以岗定薪、按劳分配的原则，打破凭资历、凭学历、凭职称的僵化分配模式，将收入与岗位和工作绩效挂钩，并向关键岗位和优秀人才倾斜。近年来，我国许多媒体将产品质量、经营创收与员工的薪资挂钩，收到了较好的效果。如湖南电视台在分配上实行9级员工制，将合格员工定为9至7级，优秀员工定为6至4级，著名员工定为3至1级，待遇依级别而不同。级别根据员工的表现和业绩随时调整，级别差距越大，收入差别也越大。

此外，还应该坚持效率优先和公平公正的原则，建立以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，完善多元激励机制。对关键岗位和优秀人才，可以采取一定的倾斜政策，以高薪作为人才竞争的手段和策略；对有突出工作业绩的员工，可给予重奖，起到激励和示范作用。

（三）完善财务管理制度

资源分配是媒体战略执行过程中的一个重要环节。在媒体拥有的众多资源中，最为重要和根本的就是资金和人才。因此，科学完善的财务管理制度和人事制度一样，对提升战略执行能力具有重要意义。

财务管理制度关系到媒体组织如何筹集和运用资金以支持战略的执行，直接影响着媒体经济效益的提高和事业的发展。此外，它还为人事制度、激励分配制度等方面的改革提供了根本保证。过去我国媒体完全依靠政府拨款，缺乏成本观念和经济意识。随着市场经济的发展和媒体改革的推进，政府拨款逐年减少，媒体的经济压力逐渐增大。这就要求媒体必须建立科学的财务管理制度，加强预算管理和成本管理，以保证战略的顺利实施。

1.加强预算管理

预算管理能实现财务部门对整个媒体生产经营活动的动态监控，并加强财务部门与其他部门之间的联系和沟通。推行预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解自身资金实力、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义，值得媒体组织借鉴。

事实上，预算管理一直是我国媒体改革关注的重点。1993年召开的全国广播电视财务管理工作会议就提出：要鼓励事业单位在增加收入的同时实行综合财务计划管理，进一步强化广播电视财务管理改革，有条件的单位实行由全额预算管理向差额预算管理、由差额预算管理向自收自支管理、由自收自支管理向企业化管理过渡，而不改变事业的性质。因此，媒体组织应该结合自身特点，学习企业财务预算管理的先进方法，对内部各部门、各单位的各种财务资源进行科学分配、考核和控制，协调并改善组织内的资金流，以提高运作效率和质量，帮助达成战略目标。例如，1991年经财政部批准，中央电视台开始试行“核定收支、比例上交、超支不补、结余留用”的预算管理办法，有力地调动了中央电视台干部和职工的积极性，推进了央视的事业发展。1993年，央视策划开设《东方时空》栏目时，改变了以往广告收入由台里统一管理的做法，实行栏目经费承包制，以广告养栏目，同时在内部实行严格的财务管理。央视这种做法在栏目经费的筹措和使用上给栏目以自主运营的活动空间，极大地调动了新闻评论部全体工作人员的积极性和创造性，使节目能够不断创新和提高，形成了社会效益与经济效益即节目质量与创收的良性循环。

2.加强成本管理

成本管理包括内部成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等。树立成本意识，加强成本管理，是我国媒体适应市场经济发展需要的必要手段，也是保证战略有效执行的需要。媒体应该准确及时地核算和控制日常运营活动中的资金运作情况，从整体出发进行科学的成本管理，提高资金的使用效率，解决成本随意性大、支出增长高于收入增长等问题。例如，上海广播电视局从长远发展的需要出发，从1997年1月1日起全面推行内部成本核算，在有创收的部门及节目、栏目贯彻节目制作成本核算暂行规程，贯彻成本与收入匹配原则，量入为出。其成本项目包括：借聘人员工资、设备使用费、材料费、业务费（包括办公费、差旅费、业务活动费、稿费、税金等）、修理费及其他。上海广电局还非常重视对成本资料的分析利用，制定了制作业务费用汇总表、管理费用汇总表、节目成本汇总表、损益汇总表、部分栏目（节目）成本表与全局逐月成本核算分析图，进行节目制作费用、管理费用等指标的对比和分析。

需要指出的是，电视节目生产具有高投入的特点，而且电视媒体肩负宣传教育、引导舆论的重要责任，需要从社会效益角度出发制作一些关系国计民生重大问题的高成本节目。这就要求电视媒体进行成本管理不能简单地控制支出，必须保证节目质量，坚持社会效益和经济效益的统一，并以社会效益为主。

（五）建立信息管理机制

战略管理的有效进行必须依靠有效的信息和正确的判断。没有充分进行调查分析而导致的判断失误会造成战略决策错误，导致组织战略的失败。而组织内部的信息沟通系统就像人体内的神经系统，影响着组织能否准确感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

首先，信息沟通能够将环境信息、竞争情报、绩效评估结果、员工满意度、客户满意度等组织运行所需要的信息反馈到战略层面，为战略制定提供依据。

其次，信息沟通也能将组织的愿景、战略意图、管理者的指令传播到实施操作层面，为短期经营决策提供依据，从而使得战略制定和战略执行形成一个闭环。

此外，一个良好的信息沟通系统还能够促进组织内部、组织与组织之间知识的分享、应用和转移，将员工个体知识集聚为组织整体的知识和能力，有利于组织竞争能力的形成。

因此，媒体应该重视信息调研和信息管理工作，建立信息管理机制，为战略管理提供及时、准确、全面而且专业的信息服务，并推进战略执行的顺利进行。

1.建立多渠道、多形式的信息网络

信息技术的快速发展，为信息网络的建设提供了良好的技术支持，如许多媒体内部都建立了局域网，极大地方便了信息的交流和传递。

2.加强战略信息的管理工作

在信息技术的发展带来信息传递便利的同时，也让信息的筛选和整理成为一项重要的工作。媒体不仅应该时刻关注国家的政治、经济、技术等环境的变化，不断学习新的政策规定，还要时刻关注组织内部出现的新问题、行业内的发展情况和新鲜事物，学习行业内的先进经验；还应该对信息进行科学的分析，针对重点问题进行专题调研和专项研究，建立相关的数据库，借用信息技术提供决策支持。

目前国内的一些媒体已设立了专门的部门或人员从事信息的分析和理论的研究工作，为领导的决策提供信息参考和科学依据。例如，中央电视台早在2000年6月就成立了专门的决策调研机构——事业发展调研处，负责对中央电视台事业发展的整体状况进行专题调研和战略分析，而济南电视台、重庆电视台、南京电视台等也都成立了发展研究室等部门，以此应对来自媒体竞争的挑战，把握发展的机遇，促进电视事业的可持续性发展。据有关资料统计，在1997年，全国32家省（直辖市）电视台有15家成立了电视理论研究机构。到2003年10月，全国42家包括省及单列城市的电视台，有28家成立了电视理论研究机构。全国电视理论研究队伍在战略回归的大潮中正以前所未有的速度不断地发展壮大。但在实际工作中，这种研究发展机构一定要通过领导的重视、良好的管理机制并配备高素质的专门人才队伍，才能使其发挥应有的作用，避免职能虚化。

三、发挥组织文化的凝聚力量

媒体组织为了实现战略目标而采取的各种行动往往影响整个组织体系，甚至还带有一定的颠覆性。所以要打破原有的某种“传统”，在推行中难免遭到抵触。此时，组织中人员的态度就显得格外重要，因为所有战略行动最终是要由人来执行的。这就需要发挥组织文化的凝聚力量，减少变革的阻力。

在优秀的组织文化中，成员都具有一种相信组织可以对付任何面临的威胁和危机的信心，愿意采用主动的方式来识别问题、评价其影响和各种可能的解决方案，并实施可行的解决措施。媒体管理者有责任培养这种文化，与员工共同构筑共同愿景、塑造核心价值观，并通过沟通和培训让员工认可它并愿意为之努力。领导者更应该身体力行，鼓励并带动成员向着既定的目标共同前进。

（一）构筑共同愿景

愿景告诉人们“我们将成为什么”，是对组织内外的一种宏伟的承诺，描述了一个令人兴奋的发展蓝图。一个激动人心的发展目标往往可以激活组织的战略，聚拢人心，使组织成员充满热情、跃跃欲试，激起人们主动做出承诺，提高目标感和事业感——“使他们把自己的工作看成是建造一个大教堂而不是垒砌砖头而已”。例如凤凰卫视立志成为“一个在全世界有影响的华人传媒”，让所有的工作人员都为此不懈努力。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革也会因为没有人知道变革将会带领组织走向何方而毫无意义。

优秀的共同愿景应该能让人想像达成愿景后的收益，让组织成员觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。但构筑共同愿景，要防止脱离实际的凭空想象，必须依据媒体所处的环境和自身资源做出长远的发展规划，要立足现实而高于现实。一个脱离实际、与环境和组织资源能力无关的愿景描述，不但不能激发工作人员的热情和动力，甚至可能使大家丧失信心，导致媒体发展迷失方向。媒体组织不但要界定业务范围，明确组织使命，清醒认识内外部环境，还必须在战略发展中提出共同愿景，用愿景激发员工变革的欲望，让员工和利益相关者愿意提供帮助，甚至牺牲其个体的短期利益。这是整个战略管理过程中必不可少的重要一环。

（二）塑造核心价值观

价值观是指导人们行为的一系列基本准则和信条。媒体组织的核心价值观反映了该组织对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是组织文化的灵魂。一个与发展战略相适应、相匹配的核心理念体系，将为战略的推进提供源源不断的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对组织的未来将产生深远影响。因此，媒体要确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于个体价值、社会价值高于经济价值的核心价值观，促进员工拥有变革的观念，并使之与新的战略实施框架相匹配。这是战略管理能否得到执行的价值基础。

一种文化建立之后，是很难在短期内改变的。人们长期持有的价值观、习惯和对于旧的、熟悉事物的眷恋将可能成为变革的阻碍。所以媒体组织有必要对传统组织的潜在理念以及这些理念对组织的意义进行细致的调查和分析，以此了解已经存在的组织文化。在此基础上，结合共同愿景和战略方向，确立核心价值观和道德标准，并把它明确地表达出来。或者依靠口头教育和传统力量来注入价值观和强化道德行为，或者将价值观和道德标准以书面形式写出来。无论采用何种方式，都必须具体说明组织的信条和行动准则，并将这些确定下来的道德标准和价值观切实结合到媒体组织的政策、管理和实际行动中。管理者必须将灌输价值观和坚持道德的行为视为一种不断的文化营造和文化培育活动，把这种努力延伸到组织的每一个角落。

（三）与组织成员进行广泛沟通

在媒体的战略执行中，要清晰地表达组织的共同愿景和核心价值观，并不断向所有成员传达和解释。如果组织成员不明白媒体现在的业务情况、正在发生的变化和制定新战略的原因，那么新提出和制定的愿景和战略目标就不大可能赢得大家的承诺和全心全意的合作。组织成员往往会因此产生一种对变革的抵制，使媒体组织的战略制定和实施增加难度。

媒体战略执行难以推进的原因之一，就是组织成员对改革的理解不够，缺乏对战略的认同感。这种情况下，沟通比权利更为重要。广泛的沟通有助于使媒体组织上下形成共识，增强变革的认同感，获得组织成员有力的支持。通过与组织成员的广泛沟通，不但可以让他们充分了解媒体组织目前所处的市场环境、面临的困难以及变革后可能带来的转机，而且可以让战略制定者和决策者充分了解组织成员的不同意见，为变革提供更好的依据。

沟通的方式多种多样，可以通过座谈会、报告会、小组讨论、个别交流等。例如，有的媒体采取职工代表大会制度，定期与员工进行沟通，或者通过设立领导公开信箱、定期员工意见调查等手段来了解基层的想法和建议。

（四）让组织成员参与战略规划

彼得·圣吉指出，组织中的一些内部网络成员也是领导者，他们尽管没有什么职位权力和正式权威，但能通过阐述自己的观念说服组织中的其他成员，从而产生影响力。一个人如果参与了变革的规划过程，必然对变革的认识就会更深刻，也就更容易认可变革。因此，媒体有必要让一些重要的相关人员，特别是一些可能持反对意见的人参与到战略的规划中去。这样可以在媒体组织内部建立起支持战略的联盟并向整个组织辐射，从而影响所有员工。需要注意的是，参与战略变革规划的组织成员可能会立足自身利益，提出不利于长远整体发展的建议，或有意对触动自身利益的方案提出反对意见。媒体组织管理者要尽可能避免这种情况，一定要坚定正确的战略方向，保持清醒的头脑，以免战略目标受到伤害。

（五）发挥组织文化中领导的作用

领导者比员工掌握更多的信息和资源，把握着媒体组织的整体战略发展。要让组织的共同愿景和核心价值观深入人心，真正发挥作用，宣传教育是重要手段之一，而领导的实际行动则是另一个重要手段。各管理层不但要对媒体组织的核心价值观和道德标准的应用给予严肃和持续的重视，并在口头上做出承诺，还要身体力行，发挥重要的示范作用。只有领导者的言行一致才能够激发文化的凝聚力和员工更大的责任感。具体而言，领导者应从以下几方面努力：

（1）领导者应通过具体的战略决策和战略计划，在工作任务和实际运作中体现共同愿景和核心价值观。

（2）领导者应参与到具体的工作中去，与员工进行广泛交流和接触，用自己的行动带动整个组织。

（3）领导者应在促使组织对变化做出正确反应的同时，对于所有利益相关者都应表现出真诚的关怀，并努力满足他们所有法定的既得利益。

（4）领导者应善于倾听、称赞和承认，让员工感受到领导对他的积极关注和对其工作的认可。除了绩效考核和奖励的方法，领导的认可和称赞也能够给予员工一种被尊重和承认的满足感。

通过这些方式，领导者不但能对媒体组织的现状进行全面综合的了解，也容易发现战略执行过程中的实际情况与预期之间存在的差距，进而进行正确深入的引导，使领导者的亲和力和凝聚力弥漫到整个组织中。

（六）建立完善的培训体系

媒体组织的战略执行必然要受到人们的态度、感觉和行为的影响。对于战略的推行和计划的实施，如果没有观念上的统一，就无法做到行动上的一致。因此，媒体组织需要进行有效的培训，以此来传播组织的共同愿景和核心价值观，强化组织的战略观点，传递与变革相关的信息和政策，讲明实施新战略的重要意义，消除员工的疑惑，使变革得以顺利推行。此外，媒体还应努力培养弥漫于整个组织的学习气氛和创新精神，通过不断地培训，提高员工的业务能力，激发每一个员工的主动性和创造性。

无论从哪个角度来说，培训都是推动媒体战略发展的一个重要手段，应该作为一项系统化、长期化的工作。

建立一个完善的培训体系，首先，应明确组织愿景和使命，理解并细化组织的战略目标，提供确定岗位需求和培训工作重点的依据；其次，应根据具体战略以及每个岗位的目标要求和任职条件确定每个岗位的素质标准，明确战略发展对人才的要求及近期具备的条件等；第三，应根据确立的岗位素质标准衡量现有人员基本水平和与之存在的差距，通过分析造成这些差距的根本原因，就能够得出目前培训的需求和重点；第四，应根据战略需求和存在的差距，按照“优先次序、轻重缓急”的原则，确定弥补这些差距的最佳培训手段和培训重点。

关于培训内容，在组织文化和战略方面，包括媒体的共同愿景、核心价值观、行为规范、团队合作、组织的战略观点、与变革相关的信息和政策、职业道德等；在知识技能方面，包括领导干部高级经营管理知识、新闻业务及其他专业技能等。

关于培训方式，常用的培训方式有集中培训、合作培训和实践锻炼。媒体组织可以举办短期业务培训班、研讨会、学术讲座、专题报告等，对各层次的人才进行集中培训；还可以借助高校的力量，与高校合作进行专业或学历培训，如举办大专续本、研修班等；此外，还可以通过基层锻炼、轮岗等方式，进行实践培训。

除了正规培训之外，员工业余时间的各种集体活动也可以作为一种非正式的培训。一般员工通过参与各种业余活动和小型聚会来与同事或者上级领导进行沟通，参与各种讨论，提出各种意见和建议。这种交流沟通，也是将组织文化、战略规划和职业道德标准融入媒体组织的有效方法。

此外，培训必须以实践为导向。培训的目的是为了增强员工的工作技能和工作热情。如果不了解被培训者的问题和需求，如果培训者对实践的了解相对较少，培训就不可能收到好的效果。所以，培训必须以实践为导向，从实际出发，避免无目标、无意义地投入时间和财力。