战略决策执行界说

8.1　战略决策执行界说

1．执行的含义

对执行概念的理解，在不同的实践活动中有着各自的理解。在生活中，是指把要做的一件事做完;在工作中，就是把一项任务完成;在管理上，就是组织实施务实的运作。就个人而言，是把要干的事干成功;对组织则是将战略逐步落到实处。

一些学者和职业人士有如下观点。

执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”(拉里·博西迪，拉姆·查兰)。

执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段(周永亮)。

执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量(郭士纳)。

执行力就是务实运作的细节(韦尔奇)。

执行是指完成某项困难的事情或者变革。执行是每一层的经理都用公司的文化标准判断和做一件事情。执行是一种思维方式、行动习惯和人生态度，等等。

执行的含义很丰富，在不同的层面、不同的角度对其有不同的理解和表述，从战略决策而言，笔者认为:战略决策的执行就是将所制定的战略贯彻落实，以实现其预期目标的具体运作。这是战略决策的应有内容。

据此，对战略决策的执行可有如下的理解。

(1)战略决策的执行是系统性运作。在战略决策特别是重大战略决策的贯彻落实中，实施几项大的好的运作活动是十分必要和有意义的，所产生的作用也是值得肯定的，但如果说一项战略决策的目标实现仅靠一两次或几项大的行动来完成是很难或是不可能的。为更好地实现战略目标，可以策划实施几次好的大的活动，启动和推进战略决策的落实，并再结合这些大的好的举措而系统地实施战略决策的执行运作，即对战略决策的贯彻落实进行系统设计和连续管理。

(2)战略决策的执行是多层次、多环节、多专业工作者的协同运作。从执行主体来说，战略决策的执行，需要多方面的工作者通力配合，协同运作。每个人的工作或每个团队的工作，要形成既是因果链，也是生产链和价值链，一环扣一环，即形成有序的执行循环链。从执行的保障而言，贯彻落实战略决策要有制度的安排和保证，即要制定与战略决策对接的执行制度。依照战略决策的要求，制定系统化的执行制度，使执行的每个层次、各个方面都用制度规范，形成在时间上不适用的旧规章制度的退出、新规章的适时后继，满足战略决策贯彻落实的制度不断完善、革新、连续不断;在空间上各执行部门、环节都有相互支持、相互制约、相辅相成的制度安排，制度规范作用是协同的有机整体。执行制度在时间上继起、在空间上并存，使战略决策的执行制度化、规范化、科学化，这是战略决策贯彻落实的长效执行机制。因此，在战略决策的执行中，一定要注意和规避把战略目标的实现寄希望于几个人或少数主要的领导者。当然在战略决策的执行过程中，领导的高度重视十分重要，少数人和几个团体的努力也十分必要，他们的作用和贡献也是肯定的，但是把战略决策的执行或战略决策目标的真正实现仅放在这些有限的执行力上远不够，必须依靠组织力量，依靠全体工作者的积极合作，协同配合，方可实现战略决策预定的目标。因此，在战略决策的执行过程中，一定要致力于建立起一套有效的执行机制，全力打造战略决策的执行力，把各项工作规范化、制度化、科学化，去实现从战略目标到战略执行的有效转换。

(3)战略决策的执行是跨部门、多单位的组织协调运作。战略决策是关系组织的整体利益和长期发展，是对组织发展的全局性、整体性、长期性的统筹规制，亦每项战略决策的执行是关乎所有的组织组成方面，是涉及各方面的利益和发展的，因此只有每个组成部分协调运作，才能使战略决策执行顺畅，执行才能到位，执行力才有强度。哪一方面的执行不到位、力度不够或出现差错，都会造成战略决策的执行打折扣、失利和失效。可知，执行是组织的整体行为。

战略决策包含“战略制定”和“战略执行”，不能使战略制定与执行分开，制定战略的同时也是战略执行的设计，“知”和“行”是一致的，“目标”和“行动”要紧密联系在一起。战略决策如果只是主观的，理想化的，而不考虑客观，不切实际，这样的战略决策是不可能执行的，是没有实践力的，充其量仅是好看的图表文字而已。因此，没有执行性，再卓越的战略决策，再美好的战略目标，再严肃的战略论证，再优秀的战略策划(设计)，都将是建立在沙滩上的行为。

战略决策规划设计组织发展目标，通过实现目标达到发展。而实现目标就是达到某种目的、获得某种结果，但目标与结果不直接对等，不是有了目标就有结果，有了目标不意味着就一定有相应的结果，要使目标成为结果，其间有一非常重要的环节——执行。只有将目标通过有效的执行而贯彻落实到实处，才能实现预期的目标，获得预期的效果。因此，执行就是将战略决策制定的目标、方案和计划有效地付诸实施的过程，实际上就是有效调动组织的各项资源投入于各项任务。如果说“战略制定”解决的是方向、目标以及为什么这样做的问题，那么“战略执行”解决的就是怎么去做的问题，即解决怎么具体地实施问题。所以说，执行是战略决策的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可或缺的一环”。战略决策一经做好，战略执行便成为决定战略决策是否能够成功的关键，因为战略决策无法自动实施。

2．战略决策的执行力

战略决策是研究组织整体利益和长期发展，所决策的组织战略决定着组织发展方向，是组织生存和发展的理念。

美国著名未来学家托夫勒指出:“对于没有战略的组织来说，就犹如在险恶的气候里飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能会迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有耗尽燃料之险。如果对于将来没一个长期的明确的方向，对本组织的未来形势没有一个指导方针，不管组织的规模有多大，地位多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存条件。”由此可知，正确的战略决策决定着组织发展的方向及目标，指引着组织不断前进。因此，制定正确的战略就成为了组织的首要大事。说战略决策对组织的生存与发展是如此的关键和重要，是基于战略决策的执行所具有的价值和作用，否则有无战略决策都不重要。因为制定战略的本质意义就是为了行动，所以说战略决策决定着组织的发展方向，规定着发展目标，指引着组织前行;反之，如果制定了好的战略决策，但不去执行落实，能体现战略决策应有的价值和作用吗?不能。因为，方向和目标是对行动而言的，不行动，有方向和目标可言吗?没有!当然对战略决策也是如此，只有执行，才有方向性和目标性的功能和价值。也就是说，制定的战略决策就是为了执行，且是坚决、彻底、强有力的有效执行。战略决策的执行是多种执行力的合成。这里对4种主要执行力进行分析，以阐释战略决策的执行。

1)战略执行是思想力

思想力是人的实践活动的最强大的执行力。战略决策规划和引导组织发展首先表现为一种思想力。战略决策的首要功能是组织、调配、调动组织的各种资源和各种力量，以最佳的状态运作。实现组织的最优化运作是靠思想指导。毛泽东说过:“一切因素都是通过人来发挥作用的。”在组织所有的资源和力量中，人是第一资源、第一力量。因为人是活性资源、活性力量，其他一切都是“死”的东西，“死”东西是不会自行运作的。只有人可以把“死”的东西变活，用到该用的地方，发挥出其应有的价值和作用;人可以把劣性东西改造成为有用的优性东西，取之其有用之处;人可以做到从无到有，创造出从未有过的东西为我们所用;人可以被鼓舞、激励，使其以最大的积极性，以最饱满的热情和激情创造性地工作。那么，调动人的自觉性、主动性、积极性的东西是什么呢?是思想。人是有思想的，是受思想指导、支配的。人的所作所为首先受思想指导，靠思想调动和支配。从根本上来说，人是一种思想动物，人有思想，创造了思想，用了思想，从而改造了世界，创造了世界，成为万物之灵。正如有的学者所言:“人只不过是一根苇草，是自然界最脆弱的东西;但他是一根有思想的苇草，因而我们全部的尊严就在于思想。”“我们生活在这样的一个世界，在这个世界里，新思想的应用可能是最重要的竞争优势。”人如果是没有思想，他会成为什么呢?他的一切行为活动又将是怎样的呢?会产生什么样的结果?会带来何种后果?……所有的问题都可以想象，但答案可能是唯一的，那就是一事无成。其根本原因是没有思想，失去了执行力。可以说，伟大的思想都是通过正确的战略来表达和传播的。如，毛泽东为中国共产党人及一切革命的力量提出了“农村包围城市”的正确战略决策，其伟大思想指引中国人民推翻三座大山，建立了人民民主的新中国。思想力形成的执行力，即使是小米加步枪也能打败精良装备的现代化武器。这一人类史上的奇迹般的强大执行力就是源于思想。这个世界上，最强大的力量是思想力，也是最强大的执行力。

思想可获得人心，形成信念，凝聚力量。我们在生活或工作中，经常强调要鼓足干劲，要确定必胜的信心，这不是说一定要胜利，而是说因为有思想，有信念，可以最大强度地挖掘我们的潜能，以获得最强大的创造力，即最强大的执行力。这也就是人们常说的“人不能没有思想”、“信念一定不能动摇”的道理。“成功的程度取决于你的信念程度”(拿破仑·希尔)。因此，对一个组织，高层管理要出思想，员工就能用思想，思想与行动紧密联系在一起，就会有很强的执行力，就会创造奇迹。

2)战略执行是生产力

所谓的生产力是相对于思想软实力而言的，它指战略决策在执行中所具有的改造和创造实物性的硬实力，是战略执行的硬方法，故称为生产力。制定任何一个正确有效的战略决策都不是一蹴而就的主观臆断，都需要以生产实践的心态，对组织所处的外部环境与行业发展态势进行透彻的分析与研究，力求使得在主观与客观、理想与现实统一的基础上，根据组织自身的条件来确定切实可行的战略决策。就是说，战略决策不仅是强大的思想力，还是可具体操作的强有力的生产力，人们根据战略决策所确定的战略规划、计划、原则、方法、手段等进行具体的运作，将物、人、财等实物性资源经过改造、控制、利用，制造出社会所需要的各种物品，为社会创造更多的物质财富，且是高质、高效的优化生产过程，这种生产方式就是一种科学战略决策的有效执行。

制定好战略决策后，将战略目标一步步实施推进，以获得成功，这一过程就是把战略决策转变为现实的生产过程。它是战略决策贯彻落实的决定性一环，也是制定的战略决策是否优秀的关键点。任何一项优秀的战略决策都具有强的生产力，是可执行的。具体而言，战略决策与执行是一体的，战略决策确定了组织发展方向和发展目标，只有有了明确的方向，落实目标才能找到自己往何处走，组织的不同职能部门和不同岗位的员工才能沿着那个方向在工作中形成合力，从而更好地促进目标的实现，即战略决策的执行才能沿着一个方向保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力。在战略决策的执行中，其生产力性还表现在战略计划和战略控制上。战略计划作为战略执行的一个重要环节，能使战略决策的执行工作流程明确化、细化，有条不紊地执行，使不同工作环节的员工可以按图索骥地执行好，从而有效避免员工走偏;战略控制(原则、方法、手段等措施)是对战略决策的执行工作进行衡量，检测工作是否达到或偏离了方向，以及出现偏差如何纠正，以确保战略目标能顺利地完成。战略控制对战略决策的执行发挥了监督作用，提高了战略决策的执行效果。战略决策贯彻落实是一项复杂的“系统工程”，它是方向、目标、计划、控制等各个执行环节相互联系的完整体系，贯穿于战略决策的执行过程的方方面面，充分体现了战略决策的生产力性。

3)战略执行是研究力

研究力就是分析、解决问题的能力。不能排除矛盾解决问题，执行力就差或没有执行力，当然也就不会有有效的执行或谈不上执行。战略决策是工作的提纲、框架、模式。因此，在战略决策的执行中，为了能更好地贯彻落实战略，不折不扣地实现战略目标，还需要对战略决策及实施的实际情况进行全面而深刻的研究，以提高对战略决策的理解和把握，提高执行力，提升执行效果。

(1)在战略决策的指导下，对战略决策的实际运作情况进行深入研究，充实和完善战略决策的执行。战略决策是依据过去和现在已有的信息而对未来实践运作所做的规制。可知，无论是个人还是组织，也无论是用什么方法做出的战略决策，都不是准确的把握了未来，也不可能把握未来的实践活动，只能是依据已有的信息，利用事物发展变化的规律做出些预测和推断。因此，战略决策与未来的实践活动存在很多的不确定因素，在未来的实践运作中会出现很多的现象和问题是战略决策当时所始了不及的。亦在战略决策的实际执行过程中，随着时间的推移，空间的变迁，战略决策在实施中可能会遇到很多新问题，出现许多新现象，或者外部环境的变化使得战略决策不再有效。在这种情况下，有效的选择是以科学的态度和客观的做法积极面对现实，即以客观实际情况为准，认真地研究现实情况，将出现的现象、问题与运行的战略决策结合起来，做深入、细致、全面的分析，找到、找准战略执行中的真正问题，进而对战略方案进行修正、调整和改变，有时可能是大的深刻性的变动，简单地修正将无法生效，此时，管理者或战略决策者需要根据原战略决策实施的情况，重新确定战略目标，重新确定各部门、各员工应该做什么，应该怎么去做好。随着战略决策实施的推进，针对现实事实，对所制定的战略决策不断地充实和完善，使得战略决策更贴近实际，更与实践紧密联系在一起同步前进。

(2)依据战略决策提高了对战略决策的理解、把握及实际应用。战略决策的执行，要依据现实，尊重事实，力争做到不断发现新问题，不断解决新问题。同时还应做到灵活应用战略决策。制定好的战略一般是不会随意变动的，执行者要无条件地执行，但如果执行者不去深入研究战略决策，不能深刻理解和领会战略决策的内容实质，就会走向死板和教条，自然不会有好的执行效果，也就不会把战略决策执行到位。也就是说，即使是一项优秀的战略决策，在执行过程中，在具体细节上只有灵活把握，才能寻求到最合适的执行方法，而不是死守陈条，泥于常规。优秀的执行者在遵守规则时具有对规则深入研究灵活应用的能力。在现实工作中，人们总是按照一定的规则行事，这样在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。这种定势对人们的工作思维形成了很强束缚，进而制约了创新思维，使工作墨守成陈规，这样，致使执行力低、执行效果差。因此，在执行过程中，积极寻求新的设想时，要有意识地抛开头脑中已形成的定势思维程序和模式，即打破思维定势，排除它对工作创新的束缚作用，就会想出好方法，灵活有效地去完成每项任务，提高执行效果。

(3)依战略决策的要求，要深入研究战略决策规定的任务和指标，追求卓越执行。在实际工作中，很多都是“把事情做得差不多就行”成为行为准则。事实上并非如此，“差不多”、“还可以”实际上是差得很多，绝对不可以。因为执行是讲求认真细致、一丝不苟的，是一定要做到位的，是100%的准确和完成。要执行到位，就不能有任何“差不多”、“还可以”的想法和行为出现，否则就会差之毫厘，谬之千里。执行不到位会造成比不执行更糟糕的影响和后果。“差不多”的不负责的态度，也是不严谨、考虑不周全的表现。战略执行中，一定不能有“差不多”的心态和行为表现，做每一件事都应该全力以赴，力求做到最好，做到精细化，追求卓越。而要达到这个目标就要主动学习和研究。下决心研究掌握战略决策的实质要求，特别是对应到自己工作上的战略任务，更要把握工作中的所有问题，使自己变得比别人更精通、更专业。如果你精通自己所要执行任务的全部业务，你就会成为执行力最强的执行者，当然也就拥有执行到位、执行成功的根本。任何一件事或任何一项工作，只要你把它做规范了，做到位了，做到精细化了，你就会从中发现机会，找到规律，从而成就你执行的成功。只有工作执行成功了，才能使战略决策实施成功，才能为组织创造真正的价值，战略决策也就达到指引组织发展壮大的价值和目的。

对于战略决策的执行，既要研究战略决策本身，更要结合实际研究战略决策实施，才能深刻认识、理解和把握战略决策的精神实质、正确方向、关键目标、原则真谛、方法要点，只有这样才能使战略决策的执行做到不断发现问题不断解决，做到具体问题具体解决，做到精细化、到位。如果没有研究力，战略决策是一个教条的“死”东西，相应的组织及其员工就没有朝气和创造力，执行力会很弱，甚至执行不下去。

4)战略执行是意志力

意志力就是为了达到最终目标，坚定不移、坚持不懈地持续努力工作的坚强意志。

战略决策特别是重大的长期战略决策的执行，是一项长时间的系统工作，需要“十年如一日”的坚持和努力，上下一条心，保持信念，坚持到底，才有希望达到最终目标，即“坚持就是胜利”。因此，将战略决策执行到底，达到成功，还要靠坚韧不拔的意志，故，执行是一种意志力。

在战略决策的执行过程中，所有的执行者，无论是领导还是普通员工，都必须下定决心，以实际行动来实践战略决策，且要年复一年，日复一日地持续，不能有一丝懈怠，每个人每天都要做得很好，每个人每件事都要做得很好。如果出现一次失职、一次失误，那就是整体执行的失职、失误，就是“执行不到位”。毛泽东说，人民军队能打苦仗、硬仗、大仗，能打胜仗，是因为人民军队有艰苦朴素、吃苦耐劳的持续作战的精神。对于人是如此，对于组织也是如此，只有坚持和决心才是万能的，一个人、一个组织拥有了超强的意志力，为了实现自己的目标，可以忍受失败，可以不怕失败。正如英国著名作家托马斯·卡莱所说:“不管遭遇到什么障碍、挫折或不可能，都要永不退缩、坚定不移、坚持不懈，这正是强者和弱者的区别所在。”这也正是执行力强者和执行力弱者的区别所在。为了达到最终目标，在执行过程中，要坚持，要通过各种方式去强化“坚持”这一意志力，不折不扣地坚持。只有坚持既定的目标，坚持既定的方向，才能保证组织在实施战略决策的征途中不会因为干扰因素而偏离方向、偏离目标;只有坚持，才能实现有效执行，最终实现战略目标。

战略决策的执行，贯穿于战略实施的全过程，贯穿于组织的每一部分、每一层次、每一个人、每一个行动的多个执行力的耦合过程。世界上的力量有一个最简单的规律，就是合力大于分力，力量一致大于力量肢解。因此，战略决策的执行力是思想力、生产力、研究力和意志力的合成，是这些力一致作用的结果。故有简明公式:战略执行力=思想力+生产力+研究力+意志力。它们的合成耦合关系如图8-1所示。

图8-1　战略决策的执行力耦合

3．战略决策的执行核心因素(变量)

战略决策的执行贯穿于组织的方方面面，所有的部门、所有的层级、所有的岗位，所做的每项工作都是在执行战略决策。战略决策的执行是多因素互有联系的系统的重要组织行为。而组织运行依托于规章制度、组织结构、人员、运营(作)、文化等核心执行因素。通过这些核心因素的关联影响和作用，推动着组织的成长和发展。即战略决策的执行是通过作用于组织运行的核心执行因素而得以实现的。组织运行的核心执行因素也是战略决策的执行核心因素(变量)。

1)执行的保障是规章制度

制度使战略决策的实施能健康地运作。所谓健康地运作就是有强的执行力，使贯彻落实战略决策的各项工作执行到位。

军队是社会中的一种组织，这一组织及组织中的每位战士都具有很强的执行力，对所接受的工作，能不折不扣执行到位，保质保量地完成。无论是防洪抢险、抗震救灾、解决人质等重大突发事故，还是战场对决，这一项项紧急任务要求执行任务的部队必须在很短的时间内，在有限的资源支持下，做出判断、采取行动、预警风险，将规定的任务完成。军队是社会上最具执行力的组织，战士是社会成员中最具执行力的人。所以哪里有危险哪里有困难，首先想到的是军队和战士，让他们去排忧解难，军队和军人冲在最前面，就是因为他们有强大的执行力，能把工作执行到底，解决好问题。试想，军队和战士为什么会有如此强大的执行力呢?为什么他们能把接受的任务执行到位呢?答案就是:军队有严明的规章制度，军人严格遵守规章制度，服从命令，执行任务是军人的天职!

可知，制度对战略决策的执行有着很大的影响和作用。制度不仅规范组织和组织成员的行为，为组织和成员的行为划出一个合理的受约束的范围，同时，也保障和激励成员在规定的范围里自由地活动。为了提高战略决策的执行效率，组织必须建立科学完善的管理制度，一定要用制度来规范执行的标准，用制度来达到调动组织成员工作状态的目的。

用制度来强化和提升战略决策的执行行为。在战略决策的执行过程中，如果组织对于实现目标的行为或新行为不能加以强化，更不能提升，就难以要求员工持之以恒。不能坚持就是放弃，即不执行。如果员工(执行者)在工作中的努力得不到认可和激励，他们就会怀疑自己是否值得花时间去做这些事。因此，要对目标的执行行为不断进行强化和提升，对员工的工作行为给予肯定和奖赏，使他们的工作行为得以巩固与保持，即一方面对员工正确的行为、成绩予以表扬和奖励;另一方面是对一些违规行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退。奖赏和惩罚即是行为的强化和提升。把员工的内在积极性调动起来了，他们就会坚定行为，决定去做和坚持去做某些事情。而调动员工的积极性是指通过一些激励措施使他们对接受的任务自觉、主动、创造性地完成，包含提高工作兴趣，对任务的理解和认识及意志、情感等因素的强化。在强化员工的行为时，必须注意并帮助员工将他们满足自我需要的动机与努力工作、发挥智慧所能得到的结果有机结合起来。一旦员工将自己的事情与组织的事业统一起来，他们自然会努力工作。也就是说，用制度统一员工与组织的执行力，必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽略组织的力量，又不会违背个人的特性和价值的体现。为此，组织应当根据实际情况建立起科学的激励机制，让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动组织和个人的积极性，才能使战略决策的执行一步一步地推进，一个台阶一个台阶地提高，最终组织的执行力也就上去了，执行也就坚决、彻底、到位。

制定各种规章制度来保障战略决策的执行，其目的就是对一些职责不明的事项，给出一个大家共同遵循的明确的标准。故规章制度不仅有很强的时限性，同时也是为适应时代环境而定出来的，绝不是恒定不变的规律。再好的规章制度从出台的那一天起就开始“老化”，因为战略决策执行所面对的内部条件和外部环境都随着时间不断发展变化。作为有效实施战略决策的一套规章制度，必须适应这种变化，才能发挥有效的作用。当时间、环境发生了变化，规章制度也必须随之变化，加以修正、完善。因此，在战略决策的执行进程中，必须注意规章制度的革新，发现不切实际或不合理的要及时纠正、修正和完善，不断革新。只有这样才会有服务于做事的规章制度，而不是约束人的规章制度，才能真正体现规章制度的价值所在。

有了规章制度或说构建了好的规章制度，并非说就有了强的执行力，就会很好地去执行任务了。要想有效地执行任务，还必须有对规章制度的尊重，即遵守制度、照章行事。对工作或接受的任务能否完成好，执行到位，既取决于是否有严明科学的规章制度，又取决于对规章制度的遵守。

在对规章制度的遵守上如同“法治”精神，有法必依，执法必严，违法必究。所谓的“法”对于组织即是“规章制度”。

“有法必依”即一定要照章行事。军人对于规章制度的遵守是做出生命的承诺，他们的执行力是从叠被子、吃饭、睡觉等日常生活的一件件“小事”培养起来的，是从每天的实际行动做起的，遵守制度，照章行事，已经潜移默化地在他们的有意识和下意识行动中扎下了根。执行成为他们的本能和风气，贯穿于工作和生活中。对战略决策的执行也应如此，执行者要严格遵守规章制度，使照章行事成为一种精神。在实际工作中，会出现这种情况，即以某些规章制度可能不太适合，或过时为由而不去遵守。那么，是否可以“以其不合理为由而不遵守”了呢?一旦任何人都可以“以其不合理为由而不遵守”，那么，即使是合理的规章制度，总会有人找出不同的理由而不去遵守。事实就是如此，人们如果不去或不想去做某件事时，一定能找出或编出百种理由而不去做。故而，“以其不合理为由而不遵守”开了口，即是堤坝尽失，意味着所有的规章制度受到挑战，都可能得不到真实的遵守，得不到真实的执行。对战略决策的执行也是一样，所设定的整套流程和制度，在面对瞬息万变的内外部环境，人们能够找到千百个理由认为某一条规章制度不合理，进而可以不去遵守，战略决策的执行就打了折扣，甚至失去了执行的有利时机，造成重大的损失。对于制度的合理性，首先发现了规章制度是真不合理过时了，组织对不合理之处应及时修正，以规范和约束后来者的行为举止。其次，对那些不合理的规章制度，不是由个人或某几个人来判定，个人可以为完善制度谏言，但因不合理而否定制度是要通过既定的程序讨论、修正，才能判定合理与否，才能否定并不按照其去执行，否则在未经既定程序修改前它依然是有效力的，应予以遵守。因此，对组织或管理者来说，必须时刻注意组织的规章制度，发现不切实际或不合情理的要及时纠正、不断革新，不应拿着既定的程序而保护既定的不合的规章制度，而使规章制度教条和僵化不变。规章制度适时地改革，十分重要，它既说明了制度本身存在的价值，也说明了实际工作的成效。所以说，好的规章制度，必然是不断发展，不断改革的。这样的规章制度才是活的规则，只有活的规则才有生命力，才有意义。

“执法必严，违法必究”，对战略决策的执行而言，战略决策在执行过程中，要严守规章制度，如若出现了违规行为，要深究，严惩不怠，决不能不疼不痒，敷衍了之。对应在具体的运作时就是对执行的考核评价。组织应定期对战略决策的执行进行考核评价，评估和监督各执行部门、各执行者的执行状况，并严格按照既定的奖惩制度、绩效规定落实。科学的考核评价具有很强的导向和规范作用，通过考核评价，对于执行效果好的给予肯定和奖励，激励其更好地遵守规章制度，完成任务;对于执行效果差的要批评指正，鼓励其更好地规范自身，照章行事，提高执行力。如果组织不能定期的对自身的运作进行科学的评估，干好和干坏一个样，干和不干一个样，这样的组织没有执行可言，组织中的人员也不会有执行力的，组织可能成为混混跻身所。或者虽然进行考核评估，但评估如果是出于人情、权势、历史功绩、亲疏好恶等，不能公开、公平、公正地评估，尤其是对该惩罚的不惩罚，惩罚力度不一致，不符合组织规范等，都将弱化组织既定规章制度的价值与权威，如此一来，组织中便不可能营造“法治”的氛围，“人治”将成为组织的主流治理理念。从而组织的规章制度作为行为的准则，作为解决问题的方法、手段，作为评事说理的天平，都将逐步丧失，成为一种摆设或道具，这对于战略决策的执行意味着是必然的失败。正如张跃先生所言:“我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定所有的活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成和败之别，要么成要么败，没有制度是一定要败的!”

总之，战略决策的执行必须建立在“有法必依，执法必严，违法必究”上，要在每天的实际运作中，在每件事情的处理上都要坚持“有法必依，执法必严，违法必究”。一是，战略决策在制定目标与方向时，就应考虑执行战略决策的详尽的系统流程和制度，即一定要构建决策实施的规章制度体系，且坚定地去维护这种体系，否则战略执行无从谈起。二是，有了规章制度不能认为就有保障，必须严格遵守，坚决执行。最后，对于严格执行规章制度并取得了好的业绩的部门(单位)和成员，应该给予奖励、表彰、弘扬，而对于违反了规章制度的，即使有一定的业绩，也要给予批评、处罚，奖惩分明，错的就要究，对的就要奖。因此，既要构建规章制度，又要维护规章制度，更要执行规章制度，力争做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使战略决策的执行规范化、制度化、有效化。

2)执行的依托是组织结构

战略决策的执行是每个组织的整体行为，当组织结构适合战略决策要求时，为战略决策的执行打下了良好的基础;当组织结构不适合战略决策要求时，会出现一个或多个组织无效现象，反映出对战略决策的执行效果低下。战略决策的执行依托于是否有恰当的组织结构来支持。因此，组织结构的设计与选择是影响战略决策执行的重要因素。

组织结构分两方面:一是组织的构成，包括纵向上的管理层次构成与横向上的业务分工。二是组织的运作，构成组织的各部门和运营单位协调一体化运作。组织结构的构成原理如图8-2所示。

图8-2　组织结构

制定战略决策首先是根据组织内部环境状况和条件运筹组织发展方向、目标，进而设计其运作的计划、原则、方法、手段等具体的措施。故战略决策制定好后，要对组织进行适当必要的设计和选择，按战略决策的要求调整和安排组织结构，考虑设置和强化什么样的部门、单位、小组、岗位以及人员数量和排布。每个部门的职责分工、岗位职责都会直接影响组织的管理水平，影响组织的执行力。因此，要执行好战略决策这项艰巨的系统工程，组织结构是基础、是核心，各单位之间如何定位、如何分工，责权利是什么，规定要明确清晰，这对战略决策的执行是最为重要的。一个合理、清晰的组织分工结构和相应的岗位职责，不仅让当事人清楚地知道自己该做什么，也让组织和他人知道什么事情该找什么样的岗位和谁，这既提升了组织整体的执行力，也提升了每个人的执行力。因此，组织结构的设计定位对战略决策的执行有着直接而重大的影响和作用，依据战略决策的要求并结合组织面对的内外部环境，要设计和安排一套联系和协调的组织要素，使组织结构成为和谐整体的机制。

组织结构体现了一个组织内部的不同部分和它们各自的能力。对于实施战略决策，恰当的组织结构形式是十分重要的，但为了保证战略决策实施成功，这些部门和单位的一致性联动或一体化运作就显得更为至关重要了。应当确定战略和组织结构所要求的相互依赖性，使组织的各部门及人员之间要协调工作，形成一体化的运作。为此，应做到以下几点。

(1)应考察所选择的组织结构是否合适、适应，即组织是否能随着环境变化而适时地调整组织结构，使其适应环境变化，而协调一致运作。组织结构不是一成不变的，随着外部环境、技术、规模或战略等发生的变化，组织结构也必须做出相应的调整，以适应变化，保证执行力，保证战略执行效果。当然对组织结构的调整不是轻易而频繁的，更不是随意的，在没有重大或特殊的情况变动一般是不调整的，调整的目的是为了更好、更有效地战略执行，调整不当及在调整期间都会影响组织的执行力。

(2)为使各部门之间的协调一体化运作，必须要分清责任和职责，即分工明确，职责(权)合理，责任到位。在组织的实际运作中，很多事情是几个部门都在管，而很多事情又没有一个部门管，管理交叉点和三不管地带大量并存。当出现问题问责时，就会相互推卸责任，到头来没有任何一个部门任何一个人负责。这些组织无效行为必然直接影响战略决策的执行效果，表明组织结构应该调整，否则，组织无法获得强的执行力，自然也就无法进行有效的战略执行。另外，明晰的责任和职责并非始终存在。实际工作中，常常出现来自不同的职能部门或单位，或来自部门内部不同层次的人员一起工作，责任和职责因而常常会变得模糊不清，或者受横向和等级制度的影响会模糊了每个人的责任和职责。这种混乱常常源自一个人承担多项责任或几个人承担同一责任。因此，事情的结果就是当每个人都对其负责时，就等于没有一个人对其负责。当事情变得糟糕时，责任也就变得模糊不清，即每个人的责任以及每个人应当处理的问题也变得不明确，而当每个人都负责，而又没有一个人承担责任的时候问题绝不会得到解决，执行就脱节，掉链子，执行效果是可想而知的。因此，在战略决策的执行过程中，责任和职责不清将会直接对战略决策的有效执行产生不良影响。

(3)管理的跨度、层次也是影响战略决策执行的一个组织结构问题。如果管理的跨度太大，意味着管理者需要同时管理的内容和人员较多，于是会出现有些方面管理不到位，甚至疏忽出现漏洞。某个环节出现了问题，就会影响其他一些方面，造成工作执行不利。如果是管理层次太多，容易出现对目标的把握，对任务的执行，由于层层下达可能就会变形、走样或形成时效迟延，甚至断流，这些都会影响战略决策的执行而造成不良的后果。为提升战略决策的执行效果，组织应根据实际状况，动态地调整组织的管理跨度与层级，应取得层级与跨度间的动态平衡，进而提升组织的执行力，提高战略决策的执行效果。

总之，战略决策的执行与组织结构密切相关，战略决策会影响对组织结构的选择，而组织结构直接影响战略决策的执行效果。关于战略决策与组织结构的关系如图8-3所示。

图8-3　战略决策的执行与组织结构

3)执行的主体是人员(执行者)

战略决策的执行说到底是人的事，人是最根本的因素。战略决策的执行成效取决于所有层级的所有岗位的人员。一般把组织分为三个层次:高层、中层、基层。组织的执行力，发源于高层，承启于中层，落脚于基层，由上而下贯穿于每一层次的每一人。

每一层次人员的工作职责不同，所负的责任也不同，因而执行力也不同，对执行起的作用，产生的效果也都不同。

组织的高层或说高层管理者是组织分工体系里的一环，其所在岗位的工作职责是引领组织不断前进，亦是组织发展的改革领袖，为组织发展不断进行改革，适时适情制定发展战略，出新思想新观念，指导组织成长发展。换言之，要清楚组织未来的发展目标，清楚通过什么路径和方法以及需要配备的资源和采取的组织结构模式等达到组织未来的目标。高层岗位的工作职责是下层不可能代劳的，即使咨询公司可提供建议，帮制定规划，但最终还需高层根据组织的实际情况、外部环境形势等做出抉择。因此，高层的执行状况、执行力是战略决策的执行关键人力因素。

在实际工作中，高层的执行力具体表现为以下方面。

(1)强的决策力。高层的一项重要职责是审时度势地进行决策。如果不能适时决策，决策迟延，不仅可能会丧失机会，还会侵占下层执行的时间，这就可能会因自身的执行不到位导致下层的执行不到位。因此，及时决策，给下层争取充足的执行时间，是高层执行力的体现。

(2)强的指导力。作为高层执行者要有强的指导能力，高层的指导力是组织执行力的源泉，指导支撑执行，指导力是执行力的前提。如果没有指导力，组织执行力无从谈起。在战略决策的执行实际工作中，发现执行的方向有偏差，高层有没有及时提出有效的指导;出现矛盾和问题，有没有对既有的执行提出一些可控制的措施和意见?高层执行者应该能在不同的方面给予不同的指导，指导下层去寻找执行的解决之道，深化解决方法，逐步地接近执行的目标。因为高层的职位、职能，会比下层掌握更多的内外部信息，一些来自市场、行业内部和其他外部部门的信息，也比下层更能发现和解决实际执行中的问题，故而对一些有难度的执行点，在高层的正确指导下，就可能会适时而轻松解决。可知，指导力是高层应有的一种职责，工作中必须履行自己所负责的指导职责。对于组织，所有层次的员工都需要高层的指导。贯穿执行全过程的指导力，是战略决策执行制胜的保证。

(3)强的自律力。执行要从高层管理者自身做起，高层管理者要以身作则，率先垂范，起表率作用，具有决定性的意义，是组织执行成败的关键。高层的行为是组织全体员工的标杆、风向标，所有的员工都会以高层马首是瞻。如果高层将自己超脱于组织的执行体系，只是组织规划的制定者、解释者，自身不能按照既定的规划、制度办事，那么，这样的高层是不得人心的，使下层或员工感觉自己处在“压迫”的地位，心理就会不平衡，工作起来也就漫不经心，没有效率可言，组织的执行力肯定不会高，执行效率、效果也一定不会理想。员工的行为其实是向上的行为，是以高层的言行为向导的行为。高层能在战略决策的执行中亲历亲为，身体力行，对自己的工作能全身心投入，身先士卒，给员工做表率，做出一个示范，以身作则和率先垂范是最好的、最有力的规则，会带给员工最大的榜样作用，会极大地提升员工的斗志和执行力，使战略决策的执行不折不扣地进行下去。

中层是组织分工体系里的中间环节，组织的中层在战略决策的执行中，起着承上启下的桥梁作用，决定着战略决策执行能否落到实处的关键。战略决策的执行首先是理解、把握，即要承上，需要中层在充分理解、领悟战略决策的精神实质和目标要求以及实施的策略思路、要点等，并基于此对战略目标进行充分而具体的延展、完善和细化，使部门中的各岗位的每一位员工都能理解组织整体目标，并都能了解自己的目标和方法，让战略目标真正和每个岗位、每个人关联，使战略决策转为可操作性;同时还应做到启下，中层利用各种管理技能，通过各种管理途径，调动基层员工的工作积极性，激励他们充分发挥各自的技长、优势和才华，尽最大努力做好自己的工作，保障每一个执行环节、执行细节落实到位，完成一个个的子目标，最终实现组织的战略目标。

中层的承上启下作用，体现了他在战略决策执行体系的特有地位和重要作用。中层应有的执行力主要表现在以下方面。

(1)强的领悟力。在组织的上、中、下分工体系中，中层处于组织整体运营的中间环节，亦其职能的实质是承上启下。而做到承上启下首要的是有强的领悟能力，即中层对组织的战略决策有深邃的理解。只有中层真正正确地理解了组织战略决策的精神实质，把握了战略目标的核心要义和执行要求，才可能传达、下发、落到基层的实处。否则，就会出现“断流”现象，战略决策的思想、重要信息无法延展到前沿——基层员工，从而很多工作可能南辕北辙。对于中层执行者来讲，做每一件事之前，一定要先弄清楚是否与组织的战略目标一致，清楚地理解高层的准确思路，然后以此目标来把握做事的方向和方法。决不可一知半解就指挥基层的员工去蛮干、去盲干，到头来是事倍功半，甚至是白干，浪费了时间、机遇(会)、物力、财力、人力等宝贵的资源。因此，中层要时刻领悟、思考组织的战略决策、高层的运作思路，并将其与自身的工作重点、部门目标密切结合起来，这是中层执行者应具有的素质。

(2)强的沟通力。中层做到承上启下，就应加强与上与下的双向交流与沟通。沟通是中层提高工作效率和确保执行到位的重要能力。与高层的沟通是正确、准确地理解和把握组织战略的实质、高层策略的思路，这样才能转化为部门目标、员工的工作任务及执行的具体细化指标。即使高层的指令准确无误地为基层所接受，也要与基层进行很好的沟通，与基层的沟通是有效地推进、落实战略目标的实现，是战略决策执行的落脚点。在执行过程中，出现矛盾发现问题，是常有的事，如能及时有效地解决，就推进了战略执行，提升了执行的效果。矛盾和问题总是出现在基层的具体工作中，故能使问题尽快得到解决，就必须使中层与基层有畅通的沟通，基层员工与中层管理者之间有了很好的沟通，会使执行中的矛盾和问题及时为中层管理者所掌握，从而尽快地得到解决，保证了执行的顺利进行。执行中的最大障碍是基层员工对上层的意图理解得不准或误解及上层对基层出现的问题不知情，即信息不畅通。上面的信息不能正确地传到基层，下面的信息也不能有效地传到上层，于是会在执行中走样，这对战略决策的执行来说十分有害。所以，强的沟通能力是中层管理者应有的基本素质和能力。

(3)强的管理力。一位优秀的中层管理者要有很好的领悟能力和沟通能力，这是把握战略执行的方向和方法所必须的，为了严格执行战略决策，还应在领悟和沟通的基础上进行有效的组织实施，即通过计划、组织、实施、监控、改善等有效管理，将各项执行落实到位，完成一个个目标，确保战略执行有效实施。具体而言，对战略决策实施过程中的各项工作进行分配，检测部属与工作的对应关系;对可支配的资源进行合理的配置，使有限的资源发挥最大的效用;对组织内部上下级、部门与部门之间的共识协调，对客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调;对错综复杂的环境变化，了解事情的来龙去脉，因果关系，找出问题并提出解决方案;给下属指导恰当的工作方法和工作过程，监督下属的工作以保证计划目标的实现，等等。每一方面都直接关系到战略决策的执行效果。

基层是组织分工体系的基础环节，是战略决策执行的最终落实者(一线执行者)。基层是组织运行的起点和终点，是组织战略的践行者，战略决策最终必须通过基层执行来实现，即基层的工作是将组织资源投入运营而使战略目标转化为现实成品或“产品”，或者说基层的执行工作就是依战略目标的要求，将组织资源在战略规划期内转变成为一定质量、成本的“产品”，即将目标转化成“产品”。

基层是处在战略决策执行的第一线，即战略决策执行的所有落实性活动都是由基层完成的，决定着战略决策所构想的宏伟蓝图能否转变为现实的直接创造。基层的执行力是决定战略决策能否成为现实、能否成功的关键一环。

基层应有的执行力主要表现在以下方面。

(1)责任意识。提责任并非说一定是没有责任心，而是指责任心对工作的完成太重要了。古人云:“不患无策，只怕无心。”一个人如果没有心——责任心，那么，再好的制度、管理、流程都是一种摆设，而若是有了责任心，会想方设法、竭尽全力做好自己应该做的事。在实际工作中，有很多工作，不是我们没有能力做好，而是因责任心不强或没有责任心，没有用心去做，最后没有落实好。对工作在基层的员工，存在着照章行事，按照规则、制度、流程做自己份内的事，份外的事一概不管的状况。事实上，大家都明白，规章制度是规范和约束人们的行为，它不可能也不会告诉你现实工作中会发生什么事，会出现什么问题，它不可能包罗万象，亦实际工作中总会出现规章制度所不包含的事，这些事，事实上是工作范围内的又对工作的执行有着十分重要的作用，直接决定着工作的成效。可是若所做的事是不属规章制度的规定范围，即不是份内之事，所以可不做。违反制度、流程的随意“创新”是不提倡甚至不允许的，即使是“创新”也要按照制度和流程去做。反之，如果是有责任意识，对工作是高度负责，就会选择去做违规超“范围”的份外之事。且还一定要做好。这就是有无责任心的根本差别。一个人只有具有高度的责任感，才能在工作执行中勇于负责，不会去讲求份内份外，且在每一个环节中力求尽心尽责，保质保量地完成任务。正如比尔·盖茨所说:“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”一个人如果没有责任心，执行力就无从谈起，执行力是责任心的体现和最终落脚点，如果有强烈的责任意识，勇于负责，就会有强的执行力，能在规定的时间内保质、保量地完成任务，不会使执行流程发生“断流”。

(2)小事做好。每一战略目标都可分解成一项项任务，每一项任务就是一项工作，而每一项工作又是由一个个细节组成，战略目标的执行最终要落实到每项工作中的每一个细节上，即体现在工作中的一件件小事上。由这样的逻辑分析可知，小事做好是提升组织执行力的基石，是战略决策执行到位的根本保证。社会上人们的认识是，组织的高层和中层考虑的都是宏观的、全局的大事，大事是重要的，人人都高度关注，而基层做的都是具体的、细微的小事，而小事在人们的心里认为没什么大不了的，不重要，谁都能做。事实果真如此吗?小事不重要吗?谁都能做好吗?为了给出答案举两则历史故事来说明。其一，苏格拉底对他的学生说:“今天咱们只做一件事情，每人都把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。”说着，他做了一遍示范，“从今天起，每人做300个，大家能做到吗?”学生们都笑了，这么简单的事谁做不到?一年之后，苏格拉底再问，全班只有一个人做到了，这个人就是后来的大哲学家柏拉图。其二，英国有首歌谣所描述的故事。歌谣内容是:

少了一颗铁钉，丢了一只马掌，

少了一只马掌，丢了一匹战马。

少了一匹战马，败了一场战役，

败了一场战役，失了一个国家。

这个著名的传奇故事出自英国国王查理三世拼死一场战役的史实。1485年在波斯沃斯战役中，查理三世因一个马掌钉而被击败，失去了对英国的统治。后莎士比亚写下“马，马，一马失社稷”的千古名句。两则历史故事告诉我们，小事虽小并不是谁都能做到，更不是谁都能坚持不懈做下去、做好、做到极致;小事是小，但关乎的是大事，大事都是从小事开始，都是一件件小事做好而促成的。在我们这个世界上，我们要想做大事，成就一番事业，就必须从小事做起，从细微处入手。只有不放过工作中的每一件事，任何一个细节，力求把每一天每一时的每一件小事、每个细节都做到位，才可能实现理想的目标，达到完美的高度。

先哲老子说:“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细。”这为我们揭示出天下人为事之道:干事业成大事，必须从简单的事情(小事)做起，从细节微处入手。从组织分工看，基层就是做具体的、细节性的“小事”。基层员工做的那些看似简单的、细节的事情，却成就着组织全局性的整体发展和长远利益。组织的发展就是建立在这些小事、细节上的。组织核心竞争力的大小往往就取决于组织要素中的细节和小事，而这些细节和小事往往又都是最基层的执行者来践行。因此，细节小事决定着执行力，把每个环节每件事做到完美，基层执行自然会得到提高，整个战略决策的执行力也自然会得到提高。杰克·韦尔奇说:“所谓执行力，就是实务运作的细节。”

4)执行的实施运作

战略决策的执行是一项系统工程，就像一部大型的机器，带动着组织的人、财、物等各种资源围绕着组织战略目标顺畅运作，通过各环节的运作，保证以资源分配的方式将战略决策转化为具体的行动，实现战略目标。

运作就是把战略决策与组织的资源及结果联系在一起的执行安排，通常的表现形式是分配目标和预定计划。它为执行者提供了明确的指导方向，把战略目标或组织长期目标分解为一些阶段性的任务(子目标)。为了完成这些阶段性的任务，各层管理者要做许多具体的执行决策，将其整合到整个组织的运作当中，并根据外部环境的变化及时进行调整，即根据市场情况的变化，对执行计划进行怎样的调整，指出不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍等，对各种具体的运作做出安排。怎样运作，运作效果如何，直接影响着战略决策的执行力，是提升战略决策的执行力的又一个重要因素。

运作提升战略决策的执行力主要体现如下。

(1)整合执行力。协同运作将各种执行力整合为合力指向组织战略目标。战略目标分解落实到不同的部门、不同的岗位及个人时，就出现了多个执行分力，合力大于分力，组织整体执行力强于个体执行力，因此组织通过运作去掌控组织中每一个个体的执行，使每一个个体的执行力汇集起来表现为组织执行力即执行合力。由于专业技能、精力的局限，一个部门，一个人不可能完成所有的工作，这就需要通过有效的组织运作，使各个执行分力协作联动，即通过评价、激励、规范和约束，来修正、强化个体对战略目标和规划的深入理解，实现对未来行为的正确引导，使个体的行为不断地与组织的战略目标、行为规划日益趋近，从而使个体行为真正代表组织行为，将多个“被动的不自觉的个体行为”转化为组织的“理性的共同目标行为”。从而克服个体行为差异，构建组织执行力，即形成战略执行合力。

(2)一致性运作。战略决策的执行往往涉及多个职能部门的运作，如果能够很好地引导不同部门有组织、有计划地开展工作，形成一致性协同运作，就会经济合理地完成目标，就会使组织的执行力增强。如果各个部门之间的配合力度不够，不能有效地协同运作，就可能会导致目标完成水平下降，实施时间延长，成本上升。同时，还会造成部门间运作上的断层，从而破坏跨部门的工作连续性。为了防止部门之间的脱节和冲突，各个部门必须积极配合，协同运作。一致性协同运作意味着组织中所有不同部门的行动配合默契，形成了循环协作，一环扣一环，密切联动，所有变动的环节在外部环境变化时能做出积极一致性的响应，会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。一致性协同运作还意味着将各个部门相互依赖的环节目标协调起来，并将它们与组织目标(战略目标)之间建立联系。这样既提高了部门的执行力，也提升了组织整体执行力。

(3)资源整合。战略决策的执行是一个不断地利用、调控资源和资源整合运作过程，且资源整合得越成功，执行能力越强，运作就会越顺利。因此，战略决策的执行运作在一定意义上是一个资源整合过程。一方面是依据战略决策的要求，将组织自身的资源进行优化配置，挖掘其潜在价值，将有限的资源用好，发挥出最大的价值。即将组织的人、物、技术、资金等资源进行有效的配置，使其释放出最大的价值。另一方面是利用外部资源，利用外在的研发能力、吸引外面的人才、利用资本市场的资金等等。无论是内部资源的整合还是外在资源的整合，其含义是为了实现组织的战略目标而对相关的一切可利用的资源进行整合，使其内化为组织的资源，即站在整合资源的视角看战略决策，而不是仅限于对自身资源的挖掘和简单地吸收资金、人才和技术，亦根据战略目标整合资源，而不是根据资源设计目标。或者说战略决策不是建立在现有资源基础上的，而是充分利用组织内外的资源整合，将人、财、物、技术、信息、思想、人际关系等资源汇聚、融合，内化成为战略决策运作的资源。这样资源的整合能力就是组织的执行能力。因此，资源整合是优化组织运作的一条重要途径，也是提升执行力的有效措施。