战略决策的执行结构

8.2　战略决策的执行结构

战略决策的执行是一系统行为，由目标解析、执行流程构建、执行力组织构建、执行监督、执行评估等诸个执行要素相互依存、相互作用而构成，形成具有特定的功能结构。

1．战略目标分解为执行目标

1)目标转化

将战略目标转化为可以执行的目标，是战略决策执行的重要内容。

战略决策是执行的对象，也指引着执行。战略决策制定好后，就应从执行的角度考虑如何将战略目标转化为现实。而战略目标的表达，有显性的，有隐形的，有的是抽象的形式，有的是有实际的内容。为此，要将战略目标具体细化为执行目标，即建立执行目标体系，将隐性目标显性化，形式目标实质化，使战略决策看得见、看得懂、可执行。

(1)将隐性目标显性化。战略决策所制定的战略目标有些情况表述不清晰，没有明确的定义，很隐性。一个“看不见”、不明白的战略目标是不可能被有效地执行，只有目标清晰、明确、看得见，执行者才知道该怎么去做，才可能形成以目标为导向的执行力，被执行而落实。为使战略目标让组织中的每个部门、每个成员都清晰地了解，正确地理解并真正地接受，从而成为自己的目标，为之努力奋斗，就是将隐性战略目标显性化。这种显性化是全方位的，既不仅是对组织内部的显性化，同时也是对外的显性化，让客户、供应商、投资商、战略伙伴等都明白、认可。只有让这些重要的“利益相关者”充分地理解组织战略目标，他们才会支持，愿意为你投资，与你合作。

为使隐性战略目标显性化，要利用好每一次宣传贯彻、互动的机会，将对战略目标的相关信息从不同的角度不断诠释和反馈，使战略目标由被告知的信息转变为被充分认知的信息，达到战略目标不再是组织的或领导的目标，而转变为所有“利益相关者”的目标。这样的战略目标就成为显性目标，进而真正成为驱动组织发展的动力，指引所有“利益相关者”去执行、实现。

隐性战略目标显性化是组织提升执行力的基础。为了将战略决策有力度地执行到位，首先要做好将隐性目标显性化，做好隐性目标的显性化本身就是执行力的一种表达。

(2)将形式目标实质化。战略目标的表达有时是口号、标语形式的一些论断。如“提高全民素质”，“增强自主创新能力”，“提供优质服务”等等。这种宏观性的战略目标给人以空洞、形式化，不知为了实现这个目标该具体做些什么，因此，战略目标的执行往往会流于形式，不会成为执行的依据和基础，执行与目标之间的关系是松散的，甚至是南辕北辙，当然也就不会有强的执行力，使之执行到位。正如有经验的管理人士说的那样:“墙上的标语写着‘今天零缺点’之类的话。这些目标和理想都很好，但却没有什么内涵，没有让人人参与的评量标准和方法，只是口号罢了。”因此，在确认战略目标时，不是仅把战略目标以口号、标语形式告知大家，而是要告诉大家组织发展目标的实质，实际要义，要审视组织现有的运作与目标是否一致。有实质性意义的战略目标才能让执行聚焦于目标，体现出强的执行力。如毛泽东提出的“农村包围城市”战略，其战略目标的实际意义非常明确，因而具有很强的执行力。战略管理家迈克尔·波特论道:“战略的本质是在于行为活动之中，选择以不同的方式来执行活动或执行与竞争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，经不起竞争的考验。”因此，对那些口号、标语式的徒有形式的空洞战略目标，应给以实质化，使其赋有实际意义。有实际意义的战略目标才是真实的目标，对行为才有指导意义，才能形成强的执行力。

(3)将定性目标定量化。高度概括抽象的定性战略决策，其战略目标人们总是理解不透，把握不准确，因而会让人感到不解、恐惧，缺乏足够的信心，即不知道从何做起，做什么，如何去实现战略目标。所以定性战略决策即使让人们看见了发展方向，但战略目标依然是虚幻、模糊。为此，需将定性战略目标定量化，使人们对战略目标不仅看得懂，还要看得见、可操作，即将战略目标转化、分解、延展成在时间和空间上层层可考核评估的量化指标，使组织中的不同层次、不同部门的不同岗位上的员工知道该“做哪些正确的事情”以后，就会有信心，就会形成强的执行力。

战略目标的量化即把定性战略目标分解、细化而延展、延伸成为各个岗位的具体执行指标。量化为可考核评估的各种测评指标比空洞抽象的概括更易沟通，沟通的效果更好，换言之，把战略目标客观、合理、科学地转化为可操作的指标，是找到了战略目标落实的“着力点”，执行者只有抓住了着力点才能充分发挥和释放自己的执行力，犹如我们使用一头力量很大的牛，你如果不给它配上拉车的套，它是无法使出所拥有的力，当然也就谈不上能拉多少东西了。因此，要尽可能将概念和定性描述的战略目标转化为可操控的量化目标。

战略决策的执行就是把战略目标分解、细化成为一项项任务完成，并对其结果进行测量考评(考核评估)。考核评估是战略决策执行落实的核心手段。列宁指出:“信任固然好，监控更重要。”因此，避免定性战略目标成为“空中楼阁”，就必须通过定量化将战略目标转化成为组织的各个层级、各个部门、各个成员的目标，就必须将每个部门、每个人的评价、利益、奖惩与战略目标紧密联系起来，即要实施定量化管理，建立战略目标执行的定量化考核评估指标体系。

量化考核评估是战略目标落实的核心工具之一，它是组织执行力的基本保证。如果不能把战略目标实现量化管理，其执行力几乎无法有效实现。因为，人们只去做可考核的事，也只会去做能考核的事，且考核测量的越到位做的也越到位。正如IBM的前CEO郭士纳所言:“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”检查的事情就是可测量的事情，就是有具体的考评指标，否则你的检查就走过场，成为一种形式，这样的检查意义不大，久而久之会成为作秀、摆设，被检查者在检查时临时突击、搞点形式，应付了事，检查者抓不住实质，做点空虚动作，走走过程而已。有了具体的考评指标，员工的行为深受考评影响，会向考评指标所指的方向去努力，尽力把所要完成的任务执行好。

将定性战略目标定量化，会给员工提供清晰的目标导向，使组织所注重的各项指标、各项工作得以被定期、有效地评估，从而既能够及时地让员工清醒地认识到现实状况与目标的关系(差距)，又会直接引起被考核者对与个人利益直接挂钩的执行结果的关注、重视，这样无疑将强化每个部门、每个员工的执行力，有效推动战略决策的执行，推进组织的执行力构建。因此，定性目标有效的定量化是提升战略决策执行的重要环节。

2)目标解析

将隐性目标显性化、形式目标实质化、定性目标定量化的同一目的就是使战略目标有效执行，为能使战略目标更为有效地贯彻落实，执行到位，执行到底，在显性化、实质化、定量化的基础上，还需将战略目标分解，以使战略目标细化为具体的执行指标，并落实到对应的执行部门、执行人。

A．目标解析方程

为使战略目标落实，要将其解析，分解与细化成一系列的分目标(执行目标)，进而形成战略目标的执行目标体系，为各层级、各单位和人员的工作提供指导。

目标解析是在一定约束和一定要求的前提下，把战略目标剖析为各个分目标。其解析方程如图8-3所示。

图8-3　目标解析方程

(1)分解约束。分解约束是指将战略目标解析细化为诸个分目标所受到的一定制约条件，即在一定的客观要求和主观愿望下，将战略目标分解为不同层级的执行目标。

客观要求主要是指外部环境变化和组织自身资源条件。必须时刻关注组织依存的外部环境变化，全面了解组织的发展情况。外部环境通常是指存在于组织外部并对组织发展产生影响的各个相关的因素。宏观因素主要包括政治、经济、社会、技术等，对组织运营决策产生多层次的、潜在的、间接的长期性影响;微观因素主要有顾客、供应商、竞争者、管理机构及战略联盟者等，这些因素直接、频繁地影响组织运作目标制定及具体决策活动。外部环境变化既会给组织带来有利的影响，也会给组织带来不利的影响。对于组织来讲，既要善于从战略角度正确识别能带来机遇性因素和能导致威胁性因素，也应善于从执行角度积极主动适应环境、选择环境，在响应环境变化中进行有效的资源配置，努力创造适合组织发展的新环境。因此，通过对外部环境的分析，认识和把握其存在的机遇和威胁，对战略目标和执行目标进行适时的调整，以提升执行效果。外部环境变化是执行目标调整和反应的依据。组织内部环境指组织本身各种条件的组合，主要包括组织机构、组织资源、组织文化和组织管理状况等。组织内部环境条件对组织运作产生直接的、具体的、现时的作用，规定着组织能否利用机遇或避开威胁，协调组织与外部环境的关系，更规定着组织年、季、月、日的具体执行活动。战略目标的执行需要资源和条件的保证，没有资源和基本条件的保证，战略目标的执行将具有很大的风险性，常常招致失败。战略目标必须与组织资源相适应，才可决策不同的执行目标。更为直接和具体的是，要按照不同部门的条件、分工和职责进行战略目标分解，落实到每一个部门。通过对组织内部环境及资源条件的分析，明确了自身的优势与弱势，进而能更为有效地确定执行目标(分目标)、内部环境及资源条件是确定怎样的执行目标的根据。

主观愿望是指在客观要求的基础上，为更客观、科学地解析战略目标而制定出的目标解析原则，以规避目标解析可能出现的随意、不客观、偏离总目标和方向。

解析出的分目标必须具备以下条件。①具体的。能够被执行产生效用的目标一定是具体而不含糊，是准确界定、明确的。“准确界定”是指定量化指标要规定出清晰的数据测量结果，对无法定量的指标也要尽量做到具有量化特征的完成结果的描述。“明确”是指完成该目标的工作量、达成日期、相关人员和所需资源等都必须在目标执行前予以明确。②可衡量测评的。定量指标按照完成的百分比测量，定性指标按照完成的时间和内容进行评估。③可达到的。目标设置的程度和难度是所能承受的且又具有一定的挑战性，通过努力能达到但并非轻而易举，反之，无法实现的目标使人挫伤积极性、丧失信心，扰乱正常的工作秩序，带来不必要的损失。④关联的。分目标与总目标方向一致，内容上下贯通，各分目标之间协调联动，且是一个连续性的有效目标链，每个目标环环相扣，保持了各部门运作的一致性;⑤有时限的。明确规定各分目标完成的期限，只有在规定的适当的时间内达到目标，该执行才会有意义，目标实现的延迟(期)很有可能会使组织失去良机，失去市场机会。

(2)执行要求。执行要求是指战略目标解析在遵循分解约束的同时，为保证分目标可执行性，还应有协同一致、高低适度、衡量测评、主次分明等一些有效执行要求，以保证战略目标解析出的执行目标客观、科学，可有效执行。

协同一致是要求建立一个关于执行目标体系的共同基础信息平台，各部门在此平台上制定执行目标和实施措施，可使各部门目标在纵向上保持上下贯通、和谐一致，避免目标解析过程中出现信息偏差，同时通过了解相关部门的信息来确定自身目标的合理性和执行过程中可能存在的问题，以便使各部门目标在横向上左右关联、协调互动，避免目标解析过程中出现信息偏差。各部门的执行目标在纵向上贯通一致，在横向上协同联动，提升了部门的执行力，提升了组织整体执行效率，提高了战略目标执行成效。

高低适度是要求在目标解析时，设定目标既不可过高也不得太低，要依据战略目标的要求，根据不同部门分工、职责和应有实力进行设置，使各部门有一定的回旋余地，但还有一定的挑战性。目标设定得过高，使人感到可望不可及，挫伤了积极性，造成资源浪费，不利于目标的执行;目标定得太低，使人感到举手可成，丧失了斗志，造成不必要的资源闲置，同样不利于目标的执行。目标设置不宜过高也不应太低，但要有一些难度，有一定的挑战性，通过努力是能达到的。目标没有挑战性，就失去了激励作用，不利于执行者提升执行能力。

衡量测评是要求目标解析所设置的分目标要尽量做到量化，具有可考核性，而对有些不易量化的目标，尽可能做到具有量化特征的明确说明。这对后期执行工作的指导具有非常重要的意义。没有或不量化的目标，不可分解为具体的行动，很容易成为不切实际的“浮标”，在执行过程中不能考核测评，也就不能对执行情况做出准确的判定，同时人们只会做你检查的事，也只会做你考核的事。因此，为了提高部门和个人的执行力、执行效果，目标解析要努力使所设置的目标量化，部门和员工的行为深受量化指标考量的影响，会向指标所指的方向去努力执行。

主次分明是要求对解析出诸多个分目标按照重要程度进行排序，进而分出主要目标和次要目标。组织的资源和个人的能力总是有限的，为使有限的资源产生最大的作用，实现抓主带次的目的，要对解析出的多个相关联的分目标按照轻重缓急和影响大小的重要性给予排序，选择几项重要的目标作为主要目标，并对每个分目标赋予一定的权重，进而做出主次排序，以便于按照目标的重要性分配资源提高执行力。

(3)分目标。战略目标解析为分目标的数量要有限定。目标解析产生的分目标数量对总目标的实现也是至关重要的，如果目标解析太细，会解析为过多的分目标，因而会造成资源和能力分散、管理不力，也令执行者无所适从，使执行力度不够，执行效果不佳，导致总目标难以实现。一般地，每个确定的执行层面应设置一到两个目标。这既有利于保证目标体系的完整性，又有利于保证目标系统的可行性和统一性。

B．按职责解析目标

(1)目标解析原理。目标解析是在保证战略目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。解析战略目标就是将实现战略目标的执行措施作为二级目标，再将实现二级目标的执行措施作为三级目标，以此类推，一级一级地分解下去，直至个体，如图8-4所示。

图8-4　战略目标解析原理

(2)职责目标解析。依据目标解析原理，结合组织各部门的分工和职责，将战略目标解析分配给每个部门，部门内的每个岗位(小组)、每个人再以相同的程序将部门的分目标进行解析，形成岗位(小组)和个人的工作目标，如此将战略目标解析而层层落实，做到各部门、各岗位、各人员都各负其责，形成自上而下的有机联系的目标体系，保证战略目标的贯彻落实。按职责进行目标解析如图8-5所示。

图8-5　按职责进行目标解析

通过按职责解析目标，使战略目标分解成具体的执行目标，层层落实到各层级的执行者身上，既保证战略目标的执行，又使每位执行者有了明确的行动指南，保持了组织各部门和员工行动的一致性，最终确保了战略目标的实现。

2．构建战略决策的执行流程

执行流程是在目标解析下解决怎么执行的问题。战略目标解析成为各层级的执行目标后，用什么来保证各分目标执行到位呢?这就需要一个高质高效的执行流程。执行流程是指一个或一系列目标执行行为，以确定的方式运作，以保证目标的实现。执行流程在实际工作中，因不同部门及工作性质会有不同的定义，无论怎样定义，不仅告诉执行者应该怎么做，更主要的是规范执行者必须怎么做。无论执行者个体在哪个部门、哪个岗位，这种规范都保障了个体的行为一致性，而行为的一致可以保障结果的一致，可以产生积累效应。在执行流程的规范下，无论哪个人去做流程中什么事情，其结果都是可预期、可控制的，从而克服了个体的差异性、随意性，将个人执行力转变为组织执行力，组织执行力的威力是巨大的。正如麻省理工管理学院的莱斯特·瑟罗教授所说:“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。”

不论是什么目标、何种任务，它的执行最终都将会落到基层工作者身上，使组织行为转为个体行为，这是必须的，否则战略目标及其任务是无法落实完成的，目标也就不会实现。但分散、各自独立的个体行为是不能有效地或不可能完成任务，实现战略目标，只有个体行为是一致的，且是与战略目标一致的，才可以保证结果的一致，实现战略目标。将个体行为转变为组织行为，将个体执行力整合为组织执行力，即由“每个人各自做好每一件事”转变为“如何使每个人一致地做好每一件事”，“如何使每个人的行为可以预期和控制”，这只有靠执行流程来统一要求，统一规范，来克服个体的差异性和主观臆造性。当个体行为植于流程的安排中，是基于流程时，个体行为就代表了组织的利益、意志与精神，即某个岗位无论是谁担任，某项任务无论谁去完成，其最终表现出来的行为都是一致的，结果也是一致的，也就将不可控的个体差异改造整合为代表共性特征的组织行为，个体行为也就转变为组织行为，个体的执行力也就整合成为组织执行力。可知，执行流程，对个体而言，是实现绩效的行为方法、工具，更是协同运作的行为准则与要求;对组织而言，流程建设是组织执行力最直接的体现，是持续竞争优势的源泉和保障。

那么组织应该构建怎样的执行流程呢?执行流程是要统一、规范执行中的个体行为，但不应该成为繁文缛节，不应该成为工作运作的制约与阻碍，组织应该努力构建高效的执行流程，通过流程，推动、提升战略目标执行持续、动态地运作。

高效执行流程的构建是以实现目标为导向，以提高执行效果创造执行价值为目标。当环境变化、技术变化、组织运行阶段变化时，应时常审查执行流程，思考如何将有限资源整合成各种可利用资源以用于最能给组织带来高价值的流程，并不断地优化流程，从而不断地提高组织执行力。

一个好的执行流程是符合战略目标要求的，是高效而易于操作的。为此，需要从整体上系统地设计高效率、高效果的执行流程，需要对已有流程不断地优化。具体的做法可总结概括如下。

(1)精准化。流程设计和优化的首要要求就是去粗求精，去细求准，所设计的程序一定要既精又准。精准是流程安排的实质，因此，所设计的步骤绝不允许粗枝大叶、细而不准，故应除去无关紧要的无附加值的步骤，包括过度控制、重叠环节、等待时间、反复检验、部门协调等。

(2)简明化。程序设计要简明，一目了然，既不烦琐复杂，也不含糊不清、模棱两可，所有环节、步骤都简单明了。故应简化所有过于复杂的环节和步骤，包括表格、程序、沟通渠道、指标等，使执行尽可能接近或达到设计要求的要点。如果程序的设计执行要点和实际工作操作点之间距离太大，就会造成一系列的无效行为或低效行为。如程序太繁杂，使实际操作不能顺畅做到，延迟或延误了时间，造成工作进程滞后，影响其他环节的正常运作，既浪费了时间，又增加了成本;沟通烦琐、不顺畅，事事请示汇报，既会浪费时间、丧失良机、增加管理成本，还会因反复地上下沟通导致信息失真。

(3)整合化。发挥各方面的优势、特长，是组织分工作业的需要。将组织目标分解为不同层级的执行行为，为的是提高执行效果，最终完成目标任务。因此，为了保证流程产生成效，所设计的执行环节、步骤必须步调一致地运作，“步调一致才能得胜利”。因而要理顺程序、协调步调、集成功能，包括整合职责、岗位、部门等，尽可能使同一个人、同一个岗位、同一个部门完成一项完整的工作，避免或减少交接和重复工作。

(4)自动化。在流程设计时，尽量考虑利用现代管理技术和自动化作业，使更多的环节使用技术测评，减少人为认定，使执行尽可能规避主观因素产生的情绪化作业。如利用OA系统，将所有的审批环节都在Workflow(工作流)系统中自动完成，不用人来转单，而且不同部门不分本地异地，都在同一系统里运作，极大地提高了工作效率。因此，运用先进的信息技术可以加速流程运转，提高流程的运行质量。

(5)协同化。流程设计体现了目标执行的要求，也突显了专业化分工，这就要求流程中的各部门、各环节能够良性匹配，使得跨部门、多环节在协同的基础上运作，使专业化分工成为“协同式分工”，链式作业，“你中有我，我中有你”，相互依存，在信息共享基础上行为同步，而不是信息传递基础上的先后行为安排。因此，协同是解决跨部门、多环节执行的有效措施，会提高组织整体执行力。

执行流程构建的实质是对流程行为做到有广度和深度的制度化，使流程规范达到最高程度的显性化。只有如此，才能使流程规范在执行过程中被执行者真正掌握而应用，从而真正体现出流程的应有价值，发挥应有的作用。执行流程的本质是一种执行力，因而只有在更广的范围里使更多的人掌握了流程，才能产生和创造出最大的价值，才是一种真正的改造、利用和控制“世界”的力量。所以，应将流程尽可能地拓宽和深化。从生活到工作，从大事到小事，流程的规范都应层层渗透，使更多的行为纳入流程的规范。一般而言，组织依据自身的运营价值链，并结合组织的特性，选择以核心价值活动来开展流程设计和优化，且尽可能地广度化。因为这些环节都是影响组织执行力的关键，也是执行力最大的瓶颈。在强化核心流程执行的基础上，使组织的执行流程广度建设不断地延展、拓宽、加深。在流程广度化的同时，还应对流程的操作提出具体而准确的要求，即流程的深度建设。也就是将核心价值活动中的主流程进行分解，被分解到不同的层面，直至具体的操作层面，并对每一个操作提出具体的要求，达到对关键控制点进行细化和量化，建立标准，这种标准是在当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能理解、掌握、应用，而不会产生歧义，从而实现流程的最大显性化，提升各方面的执行力。

3．构建执行力组织

个体的执行及执行力的发挥要依托组织，才能成为有价值的行为和作用，并做出应有的贡献。执行流程也要依托组织，才能派上用场，有用武之地，成为一种真正的规范而创造价值。其实，有执行力的执行者和有效的执行流程都是相对于执行力组织而言的，否则就不存在有执行力的执行者，优秀的执行流程也只是摆设，空文一纸，不会产生任何作用，也就没有什么价值存在而言了。执行力组织提供了一个有效执行平台——目标有效分配、责任有效构建、流程有效设计、任务有效完成、人员有效创新的平台。故，要有效执行，要有强的执行力，要使高效执行流程创造更大价值，必然要依靠构建执行力组织。

“构建执行力组织，创造永续价值。”有执行力的组织才能将战略执行到位、执行到底，创造实质价值，这是组织持续生存与发展的必要条件，是组织基业长青的基础。很多成功的组织都说明唯有基于有执行力的组织，才能将执行力付诸于行动，发挥执行的威力，进而使组织获得竞争优势，并提供实用、合理的方法，为组织的每个层级、每个环节创造价值。

构建执行力组织是组织执行理念，要落实到具体的流程，要落实到具体的操作规范，要进行合理的岗位设计，要不断强化有效执行行为。伴随这一系统化实施过程是对执行理念的不断领会而形成的执行力修炼，并最终在执行者的思维、行动中形成一套系统的执行观念和追求卓越的执行精神。对此，作为执行力组织的代表军队也许是最好的佐证。

军队是社会上最具执行力的组织，军队强有力的执行力没有人怀疑，是全社会的共识。无论是人为险境，还是自然灾难，直至你死我活的战场对决，对这一项项紧迫的任务，执行任务的部队能在极短的时间内，做出判断，采取行动，将任务完成。试想军队强有力的执行力从何而获?或说军队是怎么成为强有力的执行力组织的呢?军队的执行力是靠尊重执行规范，通过日常点滴行为培养、修炼而成的:军人几乎24小时的作息时间都被纳入了执行力修炼，从叠被子、吃饭、睡觉、起床等等一件件“小事”做起;行为的一举一动都有极其严格的标准和要求，叠的被子都是一摸一样的“豆腐块儿”，四四方方，棱棱格格;列队行走的步伐、身姿甚至神态都整齐划一，如同一人。对通常人而言，这样的行为做法，似乎很刻薄，以至在实用上没有必要，但这就是执行力修炼，每一件事都是在修炼执行力。通过这样的修炼，执行力已经潜移默化地在每一个人有意识的脑子里和下意识(潜意识)的行为中扎下了根，执行力已成为一种本能、习惯，贯穿于工作和生活。军队这种极致的执行力修炼，造就了军人超强的执行力，造就了军队是强有力的执行力组织。

军队修炼执行力的模式、方法可为其他组织借鉴、学习。执行力是评判一个人的重要指标，执行力若差就应被调离或调职，以努力提升自己和团队的执行力。应对执行力弱、执行不能到位的现象、行为深感痛绝，以执行为荣。执行力从一件件事做起，不论大事小事，不分高层基层，人人都如此，随着日久天长的修炼，逐步培养起来，逐步提升成为本能、习惯，本能性的执行力是最敏捷、最到位的，习惯性的执行行为是最稳定、最持久的。当执行力成为每个人的一种本能、习惯，贯穿于工作和生活时，组织也就修炼成为执行力组织。至此，可以给出执行力组织定义:以尊重规范为荣，以追求卓越执行为宗旨，有着很强执行力的组织。

当然，每个组织都是客观的、具体的，修炼执行力的模式、方法，也应该是各有各的做法，各具特色，不应是“千人一面”，但，就像所有的军队一样，追求卓越执行精神和对执行理念的高度倾注与尊重是相同的。只有有了卓越执行精神、尊重执行理念的组织，才可谈执行力修炼。卓越执行精神是什么?何为尊重执行理念?军队的执行力修炼应当说给予了诠释。

对构建执行力组织，学术界有一些优秀的成果，代表性的有:美国学者在《执行力组织》中提出如何评估组织绩效和奖酬制度的实施，如何通过决策权分派创造和把握组织价值，追求价值是怎样影响组织整体战略的方向与规划。在他们看来，这些是构建执行力组织的三大支柱。拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》中指出，一个领导者应该在战略、人员、运营三者之间建立互动的执行文化，建立执行文化是组织执行力修炼的关键。我国学者周永亮博士认为:组织设计、信息沟通、奖罚制度、责任机制、执行力文化五个方面，构成了执行力组织构建的基本框架。这些研究成果无疑为研究如何构建执行力组织提供了理论指导，也给出了参照方法。其实，构建执行力组织是一系统性作为，由多个因素集成的结果，在这诸多因素中其核心内容是有效地执行文化建设，即以有效执行文化为核心开展执行力组织构建。有效执行文化的核心是卓越执行精神和尊重执行理念。

执行力说得简单些就是执行者在规定的时间内，利用有限资源排除困难，解决问题，完成任务的能力。执行者(个人或组织)如果是“别人做不了你能做，你能做而别人做不了”，并且不管是难做的事，还是复杂的事，都能“多、快、好、省”地完成，这种执行力就是强有力的执行力。每个组织里一般都会有一个或几个能人、高手，他们有很强的执行力(过人的执行力)，这是常有的事，但，这并不代表组织里多数人都有强的执行力，也不能说明组织有强有力的执行力，更不意味组织是执行力组织。极少数几个人有着很强的执行力，可能是个人培养起来的，也可能是组织赋予的，即组织把他作为人才或特殊人才而提供一定的条件，给一些深造的机会，使得他们获得了很强的执行力，成长为强有力的执行力者。作为执行力组织，不是将少数几个人塑造成为有很强的执行力，或塑造成为组织的代表、中心，如果是这样，尽管这几个人符合组织理想中的“执行者”的所有要求，是执行力最强的人，这只能是个人英雄而已，说明组织是靠“人治”机制来治理组织。靠人治机制，不论是执行者的以身作则，或是执行行为的提倡，还是制度建设的追求，虽然这些对于组织常青不可或缺，但仅这些是不可能让组织常青的。组织常青重要的是构建执行力组织，即执行力的修炼、执行文化的建设不是基于少数几个人的行为，而是基于法治机制的多数人的执行力修炼和组织执行力文化的建设。戴尔公司成功的真正秘诀是拥有一个可以适应市场变化的执行力组织，并且这个执行力组织建起了自己的运行模式，富有自己独具特色的执行力文化。

可知，建设组织执行文化是组织持续发展、基业长青的关键，也是构建执行力组织的关键。

图8-6　组织文化

文化是什么?对文化的认知和表述有很多方面，使得文化成为一个十分复杂的现象。这里说的文化是指组织文化，包括组织的行为准则和价值观，也包含组织所有成员共有的愿景。基于这样的理解，所谓的文化是指组织共有的价值观、习惯、理念，它确定了组织中所有人按照一定方式处事的习性。因此，这种文化偏向(倾向)的结果就反映在实际的行为中。文化的这种倾向作用可如图8-6所示:文化引导和强化组织的行为(运作)，反过来，这些行为(运作)又以至关重要的方式影响组织发展成效(业绩)，发展成效又使组织总结、反省提升自身的文化建设。如此循环运作推动着组织不断成长、发展。

执行成为一种文化即执行文化，就是由上而下使执行成为组织所有人的一种本能、习惯，贯穿于工作和生活。对执行理念的尊重，对执行精神的光大是发源于组织的高层，承启于中层，落脚于基层，环环相依相存，环环紧扣，缺一不可。如果执行只停留在高层，那只是口号、标语;如果执行断流于中层，那只是计划;如果执行是从上到下贯穿到基层，表现在每一件事上，表现在每日、每月、每季、每年的时时处处，就形成了执行文化，同时也就构建了执行力组织。反之，如果组织的多数人都只是夸夸其谈，光说不做，如果组织里的多数人都认为没有执行力，弱执行力不难堪、无所谓、没什么大不了，那么，这样的组织是不会建设起执行文化的，自然也就不可能成为执行力组织。

总之，构建执行力组织是依靠法治机制来治理组织，将追求卓越执行精神、尊重执行理念贯彻到组织的方方面面，培养人人尊重执行理念，追求卓越精神，使执行力修炼体现在日常生活和工作中的每一件事上，人人都以执行为荣、执行不到位为耻，人人都自觉评估自己的执行力，努力提升执行力，随着日久天长的修炼，执行力逐步培养成为组织成员的本能、习惯，组织的执行文化就构筑起来了，执行力组织也就建成了。

4．执行督导

1)督导作用

组织制定了战略决策，就必须保证战略决策得到有效执行，即确保组织在做需要的事而不是做其他不适当的事。但在战略决策的执行中，如果总是等到执行的期末才检验，这往往会使执行过程中做出一些不适当的事(不规范行为和偏差)，形成不利作用，导致战略执行大打折扣，不能有效地实现战略目标，即对战略决策的执行很不利。战略决策执行的每一环节衔接得怎样，每一件事完成怎样，都直接决定着战略执行结果。为了执行到位，提高执行效果，减少和避免各种执行不到位现象的出现，就必须进行监督和指导——督导。

督导是对战略决策的执行行为及执行者的各项相应活动进行事前、事中、事后的监督与指导相结合的控制方式，它的最大效益是时效性和即时性，即对执行中的可以监控测量的要素或变量，分析他们对结果的影响，使其在产生负面作用前或对刚出现的不规范行为和偏差，通过及时采取防患和纠正措施，消除可能的不利影响，从而将问题解决在萌芽状态，有效地杜绝时间的拖延，减少资源的无端浪费，避免各种损失，以保证执行按战略决策进行。督导是组织保证完成战略决策执行的必要程序，也是组织执行力的一个具体体现。其主要作用如下。

(1)监督控制督导作用。督导可以审查战略决策执行的各项活动是否符合组织战略实施的规章制度、流程规则;检查各项执行业绩的真实性、合理性和效益性。如果没有督导这样的监督控制作用，战略决策的执行流程、制度都很难被百分百执行，执行很难到位。

(2)限制偏差的出现与累积。战略决策的执行会受到各种因素的影响，因而偏差的产生是不可避免的，仅就一点小的偏差而言，一般不会产生严重的损失。但如果对小的偏差缺少认识，缺乏监督和预防性的准备，小的偏差，一方面会随时在方方面面出现，另一方面会随时间的推移不断累积、不断放大，无论那一方面都会导致重大偏差，造成重大损失。通过督导可以随时监控微小的变化，发现偏差出现，及时提醒执行者进行科学的分析，提出有效、积极的防患措施，做出相应的调控行为，对可能出现的偏差或已出现的偏差进行纠正。

(3)预警与指导作用。缺乏督导的执行是酝酿很大风险性的行为。通过督导，提早发现问题和薄弱环节，防范执行风险，避免执行偏差造成重大的损失和浪费。同时，也能为各层次的执行者提供正确有效的信息和合理建议，使之对于战略决策的执行具体运作状况有直观、深入的了解，而不是等问题积累，掩盖到无法挽救时才暴露出来，这是督导所具有的预警与指导的重要作用。

(4)流程优化作用。督导要融入实际工作中，到基层、到执行的第一线，能了解到真实的实际情况，发现战略决策的执行流程规划中不合理之处，提交给相关主管部门进行调节、修正、充实和完善运作规则，通过优化、改善不合理的流程制度，系统化地防范战略执行风险，规避不规则行为和失误、偏差出现，达到系统化地提升战略决策的执行效果，从而既能提高战略目标实现水平，也能提高组织执行力水平。

(5)提升适应能力。从战略决策的制定到实施，再到战略目标的最终实现，总有一段时间差。在这段时间内，组织内部和外部环境会发生许多变化，即现时的战略环境与战略决策制定时相比会发生很大的变化，如政治、政策的变化、市场的变化、竞争者的变化、产业环境的变化、组织的变革等。这一切都对战略决策的执行造成影响，如果组织有很好的督导系统，就会随时协助组织管理探测、预测，确定影响战略决策执行的各种变化，使组织做出及时的调控应变，以避免各种偏差和失误的出现。组织的督导能力越强，督导作用越有效，组织的环境适应能力就越强，战略决策的执行也就越适时、越务实、越灵活高效，战略目标越能顺利实现。

2)督导机制

督导是推进、提升战略决策的执行有效手段，而要使督导充分发挥作用，则必须完善督导的工作方式，使之成为持续的工作机制即督导机制。

A．构建战略督导组织

战略督导组织是专门从事推动战略决策执行的改善工作，负责跟踪战略决策的执行。一方面是按照预定的战略目标的要求和标准监督、检查正在进行的工作，避免战略执行偏差，以保证目标的实现;另一方面是立足于发现问题，并针对工作中出现的问题，提出有效的改善对策和修正措施，以便使执行者能正确地完成目标任务，同时还应定期跟踪，以评估方案的实际效果，并了解方案有无继续修订的必要。这样，提高了战略执行的效率、效果，保证执行按战略决策进行。

组织建立专门的督导组织，即是构建了战略决策的执行督导治理机制，负责跟踪战略决策的执行，推动和提高督导的责任。科学的督导治理机制是战略决策执行的有力保障，准确理清现状和把握问题，提升了战略决策的执行力，同时专门的督导建议有助于战略目标实现和实施力度的改进，从而保证战略决策的执行整体效果。

B．督导机制的运行

A)督导机制的运行原理

对战略决策的执行督导是作用于执行全过程中的监督和指导相结合的控制管理方式。但根据督导活动发生在执行过程中的先后顺序可分为事前督导、事中督导、事后督导，三者互为前提、互相补充、互相作用，构成了战略决策的执行督导机制，提高了督导工作的有效性。

(1)事前督导是在执行活动开始之前为避免预期可能出现的问题所实施的控制。它是以未来为导向，在执行之前对执行中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便在实际偏差产生之前，就运用各种措施对可能产生的偏差进行纠正。因此，事前督导可起到防患于未然的作用，同时它是针对某项执行行为所依赖的条件进行的，不针对具体人，不会造成心理冲突，易于被执行者接受并付诸实施。

(2)事中督导是在执行进行之中予以监督和指导。即按照执行目标规定的要求和标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现;再者是针对执行中出现的问题，提出措施和建议，指导执行者改进工作，或与执行者共同商讨矫正偏差的有效方法，使执行者能正确地完成所规定的任务。因事中督导是在执行进行中予以控制的，可以在损失发生之前或没有形成大的危害或没有形成偏差的积累性后果而及时纠正问题，同时具有指导作用，有助于提高执行者的工作能力和自我督导。但值得注意的是事中督导可能会出现督导者与执行者之间形成心理上的对立，容易损伤执行者的工作积极性和主动性。

(3)事后督导是在执行结束之后对执行结果进行的监控。其目的是通过对执行结果进行检测、比较和分析，对发生的偏差和出现的问题采取措施，提出改进的方案，进而纠正今后的行动。事后督导是对整个执行过程的总结和反思，为以后或下一步的战略决策与执行提供有效的信息，同时借助事后督导可以认识战略执行运作的特点及其规律，并为事前与事中督导创造条件，实现督导的良性循环，并在不断的循环过程中，提高督导效果，最优化地实现战略目标。督导机制运行原理如图8-7所示。

图8-7　督导机制运行原理

事前、事中、事后三个环节的督导构成了相辅相助的督导机制。事前督导为事中督导提供有效信息和智力支持。通过事前督导，提早发现问题和薄弱环节或出现偏差的可能性节点等有效信息，将这些信息及合理化建议提供给事中督导，使之对一线执行状况有一先知的认识，为直接、深入地了解执行中的实际情况做了准备，从而力争做到在执行中不出现失误和偏差或不是等问题积累，掩盖到无法挽救时在事中督导被发现，以致出现了偏差形成了影响才发现。事中督导有的放矢地观察事前督导发现的问题和可能发生的偏差，并分析和关注其他某些可以测量的变量(因素)对结果的影响，对发生的问题进行及时纠正。观察证实了的，分析发现的和已发生被解决的问题，这些信息都为事后督导提供了基础，明确了对象和圈定了范围。事后督导对执行全过程的总结为新一轮执行的事前督导提供了信息，创造了条件，从而实现了督导机制的良性循环运作。

B)督导机制的具体运作

(1)督导标准。督导是为了衡量(观察、检测)执行完成的程度以及采取纠正偏差的行动，以促使和确保战略目标的实现。因此，首先要根据战略目标的要求确定督导标准。督导标准为督导者和执行者提供了执行过程的认识、监控和评价的依据，也是判断执行是否达到了战略目标检验的前提和依据。督导标准是进行督导的准则和尺度，没有标准，督导就没有了方向，失去了依据，也就不会产生任何有意义的作用。因此，督导实施始于督导标准的确定。

建立督导标准的依据是战略目标或战略执行目标。但战略目标不能用于标准或替代标准进行督导，因为战略目标是针对未来而设定的方案，方案的详尽程度多有不同，同时战略目标不可能关注到每件事的各种细节，如果仅用战略目标直接替代标准进行督导，会使督导的监督和指导产生不了应有的作用，甚至失效。为了提高督导的效应和价值，实施有效督导，要对战略目标或战略执行目标进行深入的分析，从中选出关键点，即抓住执行过程中的关键点，进而把处于关键点的执行预期结果作为督导标准，据此再建立各种执行的督导标准。

当然，督导标准也会依据外部环境的变化而制定，以使战略目标适应环境变化，而更有效地被执行。

确定督导标准的要求如下。

①简单具体。有效能的督导标准应简明具体而不是含糊难以把握，用易理解的语言，简单、准确地表达要实现的结果——完成的指标、完成的时限。标准越明确、越简单、越具体，对执行行为监督指导作用越强、督导效果越好。

②适度。督导标准在形式上有利于督导的进行，在实质上有利于战略目标的实现，因此，标准定得不可太高，过高、太离谱，就可望不可达，使人们放弃努力，标准也就失去了意义，沦落为一种游戏;也不可太低，过低会造成垂手可得，举手之劳不能调动人们的积极性。因此，标准要确定得科学适度，要在一定的基础上有明显的进步，既在执行时会有一定难度，富于挑战性，也会下定决心付出努力能够达到，是可实现的，能激发执行者的斗志。

③连续。督导标准在战略决策的执行期内，是保持一定的连续性，不能变来变去，否则督导将失去稳定的基础，也无法确保战略目标的连贯有序执行。

④弹性。督导标准确定后，不能随意变动，但在执行过程中，如果环境发生了变化，执行的条件发生了变化，标准要有一定的灵活性，应有所调整，应保持一定的适应性。

督导标准的确定，为执行完成的效果提供了一个客观的标准，是督导者与执行者可以相互理解和接受的基础;排除或减少督导对执行者期望取得的执行(绩效)结果的误解;同时，明确了执行达到的程度和取得的结果，使执行者提高了自我监督。

(2)审查执行绩效。审查执行绩效就是依据所确定的督导标准，检查、衡量执行的实际效果情况，将实际绩效与标准进行对比，分析是否存在差距(正向或负向)，以及差距的程度和性质。

审查执行绩效可采用如下一些措施。

①观察。观察可以是全方位的，对执行过程中的大大小小执行活动都可以观察，特别要对预计可能出现问题的方面和薄弱环节进行观察。观察能为管理者提供有关实际工作的第一手、未经他人过滤的信息，还能提供寻查隐情的机会，获得其他来源所疏漏的信息，以及时地发现并解决问题。

②分析统计结果。对各层级、各部门、各岗位汇报的报表和统计资料进行分析，以衡量执行的实际绩效，审查与标准的差距，从中发现问题，解决问题。

③目标记录。对目标执行状况进行记录，即各个执行环节要对目标完成情况以及执行情况进行书面记录。目标记录可以是对执行者个人执行状况的记录，也可以是对部门目标执行的持续跟进。目标记录连续记录了执行的具体情况，可以清晰地理清每个人和各个部门的执行绩效，可以在目标执行期间内，方便地看出目标的执行情况，做到有效地过程监督。这样，保证了目标完成情况有证据支持，保证过程受控，而且易于归档，便于查找(询)。

④抽样调查。对执行结果进行随机抽样调查，以近似反映执行的整体绩效情况，进而判断执行实际效果与标准之间的差异，如果有问题，提出改进措施和解决的方法。

除了上述几种措施外，也还有其他测量执行绩效的方法，获取有效的信息。在实际工作中，因各种方法都有优缺点，在检查、衡量执行的实际效果时应综合利用不同方法，以获得充足的高质量信息，为矫正偏差、提高执行绩效提供依据。

将所获得的执行绩效信息与标准进行比较分析，其结果可能是:高于标准、符合标准、低于标准三种情况。为了对实际执行结果与标准出现的偏差有科学客观的认识并给予纠正，制定的督导标准要规定一个确定的、可以接受的偏差范围，偏差处于正常控制之内，一般不需要采取纠正措施，而超出了这一范围的比较结果则表示偏差严重，需要进行控制，并采取纠偏措施。如图8-8所示。

规定好了偏差允许范围，通过比较得出偏差的大小和方向。偏差的方向是指出现低于标准的负向偏差和高于标准的正向偏差。对偏差的方向控制，一般都认为是针对负向偏差进行的，认为正向偏差是有益的，不予采取纠偏措施，这样的认识是不科学的。事实上，不仅低于标准的负向偏差会产生影响，造成危害，而高于标准的正向偏差也会产生不良影响，造成危害，但人们对负向偏差造成的危害易于理解，对正向偏差造成的后果有所不认识:一者获得的高于标准的绩效可能是以用浪费其他方面的资源为代价，打乱战略决策的整体布局而获得的;二者高于标准的绩效有可能使组织陷入危机。因为组织战略是在分析外部环境和自身的优劣势基础上制定的，而一旦突破以战略决策为依据制定的标准，很可能会使组织处于被动地位。因此，不论是负向偏差还是正向偏差，都应给予重视和全面分析、正确认识，为矫正偏差提供科学依据，确保执行到位，实现目标。

图8-8　可接受的偏差范围

(3)总结与纠偏。经过审查执行绩效，将实际执行结果与督导标准进行了比较，获得了关于战略执行效果的一些实际信息和执行状况，因此接下来要对所获得的信息和掌握的情况进行整理分析，总结执行运作，判明执行差异的程度和性质，并分析差异产生的原因，提出相应的措施，予以及时纠正。

对于执行效果良好，虽出现了偏差，但是在差异的允许范围或者是基本吻合标准，即视为没有偏差时，就不必采取任何矫正措施，但也要分析其中的原因，总结经验，形成积累，为以后的执行和督导提供借鉴经验。同时，应及时地反馈给执行者(部门和个人)，使他们明确自己过去执行的成绩，并根据绩效结果给予奖励，以激励今后更好地努力工作。

执行出现了偏差，且超出了允许范围，就必须予以纠正。为此要分析找出偏差产生的原因，要查找内部因素，也要查找外部因素，寻找偏差形成的本质，以对症施措。

如果是执行中，因人为因素造成的失误使执行结果产生偏差，纠偏的措施重点应是加强管理和监督，将检查结果反馈给执行者，并与执行者进行充分沟通，陈明理由，就绩效差距达成共识，排除人为的干扰因素，确保执行与目标接近或吻合。

如果是制定的标准有问题，即标准过高或过低，导致实际工作无法完成或不能认真完成，造成脱离标准，就需要修正标准，依据战略决策重新确定适宜的标准。标准是依据战略目标而制定的，因此修正标准涉及目标管理，即涉及目标的调整。对目标的调整一定要遵照目标管理原则进行，是组织性行为，不鼓励草率修正目标。

如果是战略决策的执行或组织运行的环境发生了重大变化，使标准失去了客观依据，造成了偏差的产生，要对环境因素进行系统的分析，找出可控因素与不可控因素，根据因素的控制性，需要启动备用方案，重新确定督导标准。

造成偏差的原因往往有多种，因此应根据实际情况，做具体的分析，尽力做到系统全面地寻找产生偏差的原因，按实际需要，重新分配任务，重新配置资源，最终达到纠偏目的，提高执行效果。

5．执行评估

科学评估战略决策的执行，是战略决策实施的一个重要环节。通过战略决策的执行评估，协助组织和执行者确认战略运作绩效，检测执行结果，确定战略目标实现的程度，保证战略方向不偏离正确的轨道。同时，通过评估检测执行效果，及早发现战略决策和执行的错误，进行战略调整和采取措施纠偏，并确定新一轮战略目标和执行的起点，实现从执行到战略决策的回归。

战略决策的执行评估要把握三个关键方面。

1)明晰战略决策的执行情况，确认战略目标是否实现

战略决策的执行评估就是审查战略执行效果，保证战略目标的实现，而实现战略目标是实施战略执行的根本目的。战略目标的实现或成败关系着组织的生存与发展和执行效能的高低，因此，战略目标一经确定后，就要采取系统的管理措施对战略决策的执行阶段性成果、最终成果以及执行者的工作效能进行考核评估，确保战略目标的最终实现。战略决策的执行是过程和结果的结合体，是不同执行层次交叠、纵横交错的耦合体系，故在未达终点之前存在着很多不确定性，出现偏差的可能性很大，因此需要对执行过程进行考核、评估，确定战略决策的执行进程。对战略决策的执行评估，不仅是关注战略决策的各种具体指标是否实现，还要站在更高的角度，考察其是否有利于组织愿景目标的实现。

2)绩效考评

战略目标实现得如何，是用执行结果来衡量的，而执行绩效就是执行结果，因此通过绩效考核进行执行评估。绩效考评是战略执行评估的重要基础，如果没有绩效考评结果，战略决策的执行评估就成了无本之木，失去了战略决策的执行评估意义。绩效考评是对取得的各种成绩进行及时确认，检验是否实现了既定的战略目标;再者是发现问题，力图实现新的突破，对新的战略决策的执行提供指导意见。

绩效考评首先是审查是否实现了阶段性的战略目标。战略目标的实现和执行是分层次、阶段性地进行，因此要评估各阶段的执行绩效是否实现了阶段性战略目标，以及是否支持了整体战略目标的实现。通过对各阶段的各种业绩指标的实际值和目标值的一一对比，明确了不同阶段的执行绩效以及对战略目标的实现程度和执行进程，也明确了关键执行指标的实现情况。根据各阶段绩效情况的考评，可进一步判断现在的绩效进度是否可以保证整体战略目标的实现。

其次，考评组织绩效，即评估组织流程是否顺畅，是否支持了战略目标的实现。组织绩效考评主要是从战略、人员和运营(作)三个核心执行环节进行。

(1)战略。优秀的战略明确了组织正确的发展方向和正确地做事。制定正确的战略使其适合于竞争环境的同时更加适合于执行。也就是说组织的战略流程是否有效——是否确定了正确的战略目标、战略计划是否合理、是否保证了执行中良好的适应性等。战略制定首先就是考虑它的可操作性，要对组织所处的宏观环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究，在这个基础上结合组织自身的资源来确定切实可行的战略规划，即不断认识组织现有市场和顾客、主要竞争对手分析、确定组织近期利益和长期利益等，将各种影响战略决策的执行因素贯彻到执行中进行考评思考。

(2)人员。战略决策的执行说到底还是靠人，高素质员工是战略决策的执行核心和根本。组织的人员流程是否有效决定着战略决策的执行成败。首先人员的素质和能力是否与战略决策的执行相匹配?是否适应战略决策的执行要求?组织如果是光有好的愿景、宏伟的战略目标，而没有一支训练有素、技能过硬、无私奉献的员工队伍，组织的执行力是不能提高的，是不会有过硬的执行力的，战略决策的执行是很难执行到位的。其次，是否构建了正面强化的用人机制?如何调动员工的积极性，使他们对所接受的任务能自觉、主动、创造性的完成。就是要构建起能者上、庸者下的充满竞争和活力的正面强化机制。对于有责任心的、执行力强的、勇于奉献的员工，要利用各种激励方式，调动和强化他们的积极性，使他们对接受的任务既决定去做还坚持去做，如果组织不能对员工的积极有效行为加以强化，就难以要求员工持之以恒，也就不会有持续的执行力。再次，现有的人力资源是否符合战略决策的未来执行要求?战略决策的执行是动态进行的，是随着外部环境和组织运行状态的变化而发展变化着的，即所需要的执行能力是发展变化的。那么，已有的人力资源能否适应和满足呢?如果已有的能力不能有效地满足执行的实际需要，不能满足战略决策的未来执行要求，就要建立人力资源培训机制，既要做好常规培训也要做好特殊培训，建立起人力资源梯队结构，以适应战略决策的执行发展要求。

(3)运作。战略决策的执行及各种执行力的发挥都是通过具体的运作来体现的，即要看组织战略的运作流程是否有效。高效运作流程规范，把事情做正确，可克服个体行为的差异性和随意性，使战略决策执行的各个层次、各个环节运作协调一致，从而将个体执行力整合为组织执行力，提高战略决策执行的效果和效率。高效运作流程建立起战略和人员的有效联系，可评估在战略决策实施期间，传递执行信息的纵向流程和部门协同沟通的横向流程是否发挥了应有作用，是否有效地支持和推动了战略决策的执行正常运作。

3)目标修正并确定新的战略起点

通过战略决策的执行督导和绩效考评，回顾了上一个战略期的实施，明确了战略决策的执行目标实现情况，即对战略执行的资源支持、执行运作的过程以及不同流程之间的配合关系等做了科学的诊断，同时，更为重要的是审查了既定战略目标的科学性、客观性，检验出其存在的不客观不现实的成分。战略目标的制定是以未来为导向的，即从战略目标的确定到其未来的执行发生了时空的跨越，故在未来的战略执行中，会出现外部环境的变化和组织内部运作状况的变化，当外部环境发生重大变化时，目标会失去应有的意义，此种情况下，要对目标进行修正;当内部因素发生变化时，如执行资源发生变化、遭受突发事件、组织结构发生变动、有更好的目标构想等，都会影响既定目标的实现，及时解决上述情况，就需调整目标。目标修正既是为了当下更有效地战略实施，更是为确定新的战略起点，即更为有效地提高组织执行力，建立执行力组织，开启组织战略的新的航程。对于组织，其成功与否有着错综复杂的原因，受多种因素的影响和作用，但从根本上讲，是否正确地认识到了组织内外部环境，据此制定出正确的战略，并科学客观地执行，是成功与否的关键。