战略决策失败的主要根源

第一节　战略决策失败的主要根源

我们已经看到了通用电气公司等长寿企业和微软公司等超常企业的正面成功经验，但是同时要问：为什么在资源增值的竞争游戏中输家多于赢家？为什么许多高速增长、名噪一时的企业突然崩溃或逐渐没落而成为短命企业？企业的失败主要包括决策失败和执行失败两大范畴，换句话说，不是在战略决策上出现了重大失误，就是在具体执行上出现严重偏差。近来管理学杂志《MBA丛林》评出了“历史上最愚蠢的10项商业决策”，其中的案例非常典型。因此，我们不得不把视角转向决策失败这个重大问题。

“失败”是现实生活中的一种常态现象，自古以来失败都是人类学习和进步的“良师益友”，人类也总结出了不少经验教训。但将“失败”作为一门系统化的专业知识和学科来研究则是近期的事，“失败学”主要研究的是如何充分利用“失败的知识”学习成功的经验和胜利的规则。其始于日本学者钿村洋太郎教授在1996年发表的《不断向实际的设计——失败学习》一书，它首先通过详细列举和分析国内外重大事故的事例而说明其“情况”，然后详细说明其发生的“经过”，接着分析其“原因”和“对策”，并进行“总结”了“失败”的本质。它不仅“谈失败的教训”，而且更重要的是将“失败知识化”，力求构筑了“失败学”体系。目前，日本已经设立智库，进行有系统的“失败学”研究。“失败学”对于我们的启发之一，就是在从企业战略决策的角度来研究资源增值问题，即我们不仅要研究资源增值的战略决策的“成功学”，而且更重要的是研究资源增值的战略决策的“失败学”，从反面总结经验教训，使之上升到理论的高度来指导自己的实践行动。在诸多战略决策失败中造成致命性失败的原因，主要表现为战略决策的体制缺陷、导向错误、资源短缺和统帅失误等四个方面。

一、战略决策的体制缺陷

成功的战略决策，必须基于健全的决策体制。健全的现代企业决策体制，是建立和受制于企业内部的所有权、监督权和参谋权等基础要素的。也就是说，明晰的产权界定使股东大会和董事会对企业决策权具有风险控制和权力制约的本能、矫枉过正和追踪监察的权利，严格的决策程序使参谋机构和智囊团对企业决策权具有科学决策和参政议事的职能。在西方企业发展史上，伴随着企业内部财产所有权与经营管理权的分离，“经理制”决策体制显示出了巨大的优越性。20世纪初，随着现代社会化大生产的发展，原来精通企业生产过程某一专业技术的“硬专家”就越来越不适应形势了，管理逐渐成为一门科学，因而以经营管理为专长的“软专家”应运而生。“二战”之后，随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合，靠职业“软专家”个人的决策能力也已不够了，于是许多大企业不仅组成了总经理办公室等机构代替过去董事长、总经理个人负责决策的传统方式，而且还出现了大批“智囊团”、“思想库”等参谋机构，标志着现代企业决策体制已经发展到了一个由“软专家”为主组成的集体决策体制。20世纪90年代以来，经理统治已被大大削弱，一大批非股东的专家纷纷进入董事会，使董事会的控制权发生了“权力的二次分离”。董事会对CEO（首席执行官）决策的约束变得非常全面，既有基于权力和利益的制约，又有基于知识、信息和经济的约束，从而使CEO的决策失误机率降到最低。比较而言，西方企业的失败多在执行失败而非决策失败。美国最大的个人电脑制造商戴尔公司1993年冒然进入手提笔记本电脑行业并通过零售商进行电脑销售（改变了过去的直销方式），结果遭受严重挫折，当年亏损1．36亿美元。经此深刻教训，戴尔本人意识到再也不能像过去那样凭个人直觉和眼光来作出决策，他说服自己把“成长、成长、再成长”这种倾向改变为“先考虑公司的偿债能力、盈利能力，然后才是成长能力”。于是整个管理层全部更换，最大的变化就是设立运作总监，从摩托罗拉公司请来市场部总裁，从哈佛大学请来众多专业人才。现在戴尔公司的股票增值速度超过了英特尔、微软和可口可乐等企业，间接反映了其管理层较高水准的战略决策的价值。

相反，几乎所有失败的决策，往往首先表现为其体制的重大缺陷，即决策失败常常出现在“独断体制”和“内部人控制体制”之中，“独断体制”和“内部人控制体制”具有本能和必然的体制缺陷。其缺陷从本质上说，就是决策权在制度上没有必要的“权力制衡”、在监察上失去必要的“监督机制”、在程序上缺乏应有的“决策工作”。在一个企业中，如果董事会软弱无力、智囊团形同虚设、决策者大权独揽、执行者俯首贴耳，那么这些条件与权力的结合必然使企业在决策过程中拥有较高的决策失误机会，决策者的魅力就会取代集体的智慧、个人的主观信心就会代替科学的数量分析，战略决策的非理性、匮乏性、模糊性和失真性等衍生倾向就势必出现，“拍脑袋”、“想当然”、“瞎指挥”等决策恶果的现实表现也就随之而来。不难发现，这种决策者一个人拍板说了算的“决策行动”，是一种沿袭小生产方式传统的“经验决策”，而不是一种基于社会化大生产方式的“科学决策”。在经济活动越来越复杂、商业环境越来越多变、竞争程度越来越激烈、信息数量越来越密集、决策难度越来越巨大的企业生态中，这种决策体制缺陷必然使决策者的“决策行动”难以从容应付，它所隐含的失败势必逐渐或突然显现在企业资源的价值上，使企业资源产生结构性的巨大损失和迅速贬值。正是这种决策体制缺陷，使红极一时的三株药业集团在提出“三株年销售额在1999年达到900亿元”的宏伟目标的决策时无人质疑，使名噪一时的巨人集团在进行“建立华南第一大厦——70层的巨人大厦”的决策时无所顾忌，结果兵败如山倒，将“光荣与梦想”的记忆留给了人们饭后茶余的谈资。据研究，中国企业失败的原因有70%—80%来自投资失败，而投资失败源于决策失败，而决策失败的主要因素只能从决策体制的缺陷中去追根溯源。

二、战略决策的导向错误

成功的战略决策，必须始终坚持完全的市场导向，而市场导向说到底就是顾客导向。生存在市场经济汪洋中的企业，其生命力的源泉必然在于市场需求，市场是其决策导向的必然方向和归宿。市场导向的战略决策依据，从基础层面上是指企业的产品（或服务）不断满足日益增长的市场需求，从最高层次上是指企业的资源能够实现不断递增的市场价值，这是企业智囊团的“决策工作”和决策者的“决策行动”的关键所在。IBM公司的几番沉浮就是一个令人深省的案例。IBM自20世纪60年代之后的二十几年中，从最初开发的大型主机系统到工作站技术都很成功。当苹果公司在70年代生产出首台个人电脑时，IBM就跟上了并在个人电脑市场占据了领先地位。但与此同时，IBM在战略决策上发生了重大失误：它将这项新兴事业置于大型主机之下，高层管理者几乎禁止员工把个人电脑卖给潜在的大型主机顾客。这个决策后果不仅无助于大型主机的发展，而且反而阻碍了个人电脑的事业，从而为生产与IBM电脑相容产品的企业创造了巨大的机会。于是，90年代的个人电脑革命，几乎毁灭了这个“蓝色巨人”的前程，把所有赌注都押在大型机上的IBM终于迎来了灾难深重的1991、1992和1993年，在这三年中其亏损额分别高达28亿、56亿和81亿美元，创下美国企业历史上财务损失之最，而其市场份额也从30%降到19%，股票价格也降到18年以来最低点。华尔街人士为IBM把脉后一致认为：忽视顾客要求以及自高自大、机构冗大、缺乏活力，是这艘蓝色巨轮正在快速沉没的主要原因。1993年路易斯·格斯特纳上任后作出的一项重要决策就是：IBM不再花费大量时间在内部辩论应开发什么技术，而把重点放在了解顾客真正需要的产品上，他坚定地认为：顾客排第一，IBM排第二，部门排第三，满足了顾客就等于满足了市场。正是在这种决策思路的影响下，IBM从以前一个以大型机为核心的计算机生产商，现在已经成功转型为一个以服务和解决方案为核心的联合体。

因此，战略决策的失败，还往往表现为其导向的重大错误。事实上，企业战略从最初的以顾客为中心到以壮大后以内部管理为核心，这个过程几乎发生在所有大型企业之中，企业失败的原因也常在于此，企业经营管理的视角过度局限于企业内部，就会造成与顾客断绝联系的恶果，使企业失去成长的能力，这才是至关重要的。几乎每个企业都说自己是面对顾客的，但事实上只有少数企业的运作、产品和服务是完全面对顾客的。因而西方企业界有种说法：企业从无到有、从小到大，如果最终走向失败，无非是两个原因：要么是企业放弃了顾客，要么是顾客背弃了企业。成立于1996年4月的美国朗讯公司在短短几年内就成为世界第1大电信设备制造商，如今可是厄运不断：股票价格从1999年12月的82美元一路跌至2000年年初的20多美元，穆迪公司和标准普尔公司大幅调低了朗讯公司的信贷等级，标准普尔公司甚至宣布“朗讯已失去了获得赢利的途径”，这意味着朗讯公司将被迫面临显著飙升的贷款成本，同时自2000年以来已经连续4次降低了盈利预期，2001年第3季度运营亏损高达88亿美元，创公司历史记录。分析家普遍认为，这家电信巨头之所以由“巨富”变为“赤贫”，关键在于没能抓住瞬息万变的市场动向。自光纤通信技术迅猛发展以来，几年前朗讯公司就重拳出击，要求旗下的贝尔实验室进行光纤研究和开发，它花了330多亿美元疯狂兼并了这个领域的28家企业，但是这种巨大的成功成为其不思进取、反应迟钝的温床，它没有细致地考虑到“消费者、市场和竞争”，而是主观地认为其2．5G比特传输速度的光纤设备系统应该已足够快了，其用户根本不需要10G比特的系统。然而，市场一夜之间就转向了10G比特，错误的判断给了加拿大北电网络公司等主要竞争对手捷足先登的良机：北电网络公司在同一时间独具慧眼地将赌注下在10G比特系统上，一举在光纤联网设备市场上赢得了主导地位，2000年其市场份额迅速攀升至54%，而朗讯公司的市场份额则滑落到10%以下。目前的朗讯公司仍处于困境之中，要想再展昔日雄风还有漫漫长路要走。

三、战略决策的资源短缺

成功的战略决策，必须对应和适合于现有的存量资源，尤其要适应于现有的核心能力、行业地位、品牌优势、资金积累、人才储备、人力资源等存量资源要素。我们已经指出，企业的资源规划系统的要旨，就是要立足于资源而不是产品，因而企业的战略决策也必然要遵循这一要求。企业的战略决策与资源存量是一个有机结合、相互配套和彼此适应的系统：一方面，战略决策必须基于资源现状的前提。资源在性质上是稀缺的，在效用上是递减的，一个企业在资源储备上不可能应有尽有、无所不能，它只能使其拥有的有限资源尽可能地发挥其边际效用，在一定意义上，现有资源的“边际效用”决定了战略决策的“战略边界”。另一方面，现有资源必须能够支持战略决策的要求。战略决策的目标是谋求未来经济利润和竞争优势的最大化，因而必然要求企业具有强竞争力、高附加值的资源系统，这对于保证战略决策的信心和实施具有格外重要的意义，毕竟一穷二白的薄底子换来盆盈钵满的满堂红的机率极小，“空手套白狼”、“四两搏千斤”更是罕见。所以说企业的现有存量资源是其战略决策的现实基础和出发点；否则就是无米之炊、缘木求鱼。诺基亚公司的成功，是一个很有说服力的典型例子。1991年诺基亚公司出现亏损时，其产品线很长，涉及移动通信、电视机、电脑、电线甚至胶鞋等产品，由于其主要市场在芬兰和东欧国家，苏联解体和东欧剧变使其顿时失去大半市场而陷入困境。1992年约玛·奥立拉出任公司董事长，他认为一个企业的产品过于复杂就不利于企业的发展，如果要在世界范围站住脚并取得赢利性增长，就必须在其从事的领域挤进前三名；而一个企业不可能方方面面都领先，因而必须学会“专注”。但专注的最大困难是舍弃、特别是舍弃那些还能赢利的项目，而当要专注的项目还在投入期、甚至还在赔钱的时候，这个舍弃就更考验决策者的魄力。当诺基亚公司决定专心致志于移动通信这个90年代后全球发展最快、但公司曾考虑是否取消的这个当时并不赚钱的行业后，就及时放弃了其他与移动通信无关的产业。短短6年时间即到1997年就成为全球最大的手机生产商，进入了世界级跨国公司行列，由此引发了一个所谓“诺基亚现象”或“奥立拉现象”。2001年5月，奥立拉荣登美国《产业周刊》2000年度最佳CEO榜首，充分显示出他在这样一个年销售额达304亿欧元的大企业所体现出来的出色的管理决策才能。

因此，战略决策的失败，还常常表现为其资源的严重短缺，具体表现在决策内容与现有资源之间出现断裂脱节或抵触矛盾。一般来说，处于成熟期阶段的“成功企业”虽然其市场看好，但其资源可能是短缺的。比如，企业上升时在会计账面上反映的销售额很大，但每年下来的净利润并不与销售额成正比增长，这是因为要维系未来高速增长就必须不断投入，而实际上企业运作的现金周转却越来越短缺，最终形成资金的“流动性陷阱”而使企业陷入困境。所以，要么是决策太过超前，使资源无法满足决策的要求，要么决策过于保守，使资源出现闲置和剩余，这两种情况都可能形成形式不一的“资源短缺”现象，后果尤其以前者为重，过度多元化就是最典型的表现。例如所谓过度多元化的实质就是战略决策大大超过了资源的边界，或者说资源的支持能力无法达到战略决策的要求，从而将企业拖垮。大宇集团总裁金宇中仅用32年时间，就将大宇公司发展成为拥有高达650亿美元资产的韩国第2大企业集团，大宇集团既象征着韩国头号企业的辉煌史，也可能是韩国最大的破产史，截至1999年6月，它已经欠债高达480亿美元，超过了波兰和马来西亚，可谓“债可敌国”，8月宣布解体，2000年10月被列入“整顿企业”名单中，其骨干企业大宇汽车宣布破产。其解体而使“大马不死”神话彻底破灭的根本原因，就是其战略决策严重超过了现有资源的实际供给，违背企业发展规律而进行“章鱼足式”的过度盲目扩张和分散资源。这种原本通过多元化经营来增加企业效益和分散企业风险、但事与愿违地反而更加加速企业收益递减和加剧企业整体风险、并最终垮掉的惊心动魄的例子，在亚洲金融风暴过程中不绝于耳。

四、战略决策的统帅失误

作为企业统帅的决策者的素质和水平，是成功的战略决策的关键环节之一，也是企业资源中的一个重要组成部分，正如彼得·德鲁克指出，“经理人员是企业的基本资源，是最稀有的”，“经理在每一个企业中都是一个生气勃勃的、赋予企业以生命的因素，没有经理的领导，‘生产’就只是资源，决不会变成生产”。决策者是从战略高度经营和决定一个系统、一项事业及其方向、规划、目标和任务等大政方针的领导者，应当随着企业规模的扩大而逐渐提高战略思考的时间和精力，例如小型企业的决策者必须至少花费40%的时间去思考如何增加销售、扩大规模，稳定地朝中型企业发展；中型企业的决策者必须用60%的时间来思考如何健全管理制度、抢占市场份额、做好市场区隔等问题；大型企业的决策者应当将80%的时间用在思考企业未来发展策略上，思考的方向应朝是否多元化以规避风险、如何透过全球化以降低成本、如何健全财务制度以强化约束、如何发展自我品牌以提高竞争能力等。因此，领导工作或决策工作是一项高度综合的实践，越是高层领导就越要有丰富的领导专业知识，其专业化主要是领导工作的专业化，不仅需要系统化、规范化的领导科学，而且还需要技能化、人性化的领导艺术，因而它就不是一般的管理工作，也不是管理科学所能代替了的。管理科学是各类管理专家的专业，而如何有效地运用各类管理专家则是领导者的一项重要职能和专业。在此意义上，日本人把经营和管理分开是很有道理的，经营解决的是战略和方向的问题，管理解决的是效率问题，如何取得管理效率与经营方向的乘积（效能）的最大化，就是决策者的任务所在。因此，企业决策者的主要职责就是“决策行动”即“出主意”、“用干部”，其内涵又可具体分解为“根本工作”（规划目标、制定规范和选用人才）与“经常工作”（实施决策、联系群众和学习知识）两种，根本工作是经常工作的前提，经常工作是根本工作的基础。

相反，战略决策的失败也往往表现为统帅的决策失误，将直接导致组织的资源贬值。统帅的决策失误主要表现为：一是缺乏智谋的修养。决策工作要解决的几乎都是综合性的复杂问题，不仅需要审时度势的远见卓识，而且还需要当机立断的决断魄力。但失败的决策者或是人云亦云、胸无成竹，或是优柔寡断、束手无策，或是昏庸低能、指挥无方，或是刚愎自用、独断专行。总之，既缺乏个人智谋和决断素质，又违背科学决策规律，对智囊意见置若罔闻，令参谋机构形同虚设，正如谚语所云“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“一将无能，累死千军”。二是颠倒工作的主次。一个优秀的决策者总是清醒地、坚定地首先把精力和时间集中到少数最重要的根本工作上，应当带领部下前进而不是代替部下前进。但失败的决策者往往不分主次轻重缓急巨细，大包全揽、夜以继日地忘我工作，表面上看似敬业守职，但实际上这种日理万机、事必躬亲、忙忙碌碌的“美德”正是小生产家长式和官僚化管理的陋习，“事事问”、“样样管”不仅疏于领导主要职守或根本工作，拣了芝麻丢了西瓜，反而会干扰正常秩序、破坏系统功能、降低管理效能。三是搅乱管理的层次。美国总统罗斯福有句名言：“一位最佳的领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导要有自我约束的力量，而不可插手干涉他们。”但失败的决策者往往背离管理幅度规律和管理能级原理，插手具体事务、干涉下属工作、束缚基层创新，其后果必然是浪费了自己宝贵的时间和精力，造就了没有主见和责任感的下属，降低了下属干部在其部下面前的威信，到头来反而又加重了自己的管理负担，削弱了自己的领导功能。四是不擅授权的艺术。决策者必须坚持战略上集权与战术上分权的原则，即凡是具有战略性质的根本工作不授权于人，凡是可以授权给下属去做的经常工作自己就不要去做，因为只有授权管理才有重点。但失败的决策者常常容易犯的毛病是：想用人又不放心，一怕他不胜任、二怕他犯错误、三怕他不服管，归根到底就是惟恐大权旁落而造成“将在外君命有所不受”，因而往往干涉下属具体操作而造成“瞎指挥”。在诸葛亮的军事生涯中，像“隆中对”这样的全局性英明决策奠定了他的历史地位。但“智者千虑，必有一失”，他既有“空城计”、“借东风”这样的难以想象、不可再现的绝唱佳话，也有“失街亭”、“走麦城”那种常人难免、大失水准的失策败笔。马谡、关羽等前线高参良将的败绩、乃至事关蜀军战略大局的失败，与作为后方最高统帅的诸葛亮失于察人、错于用人的决策者失职不无不可推卸的重大责任。可见，即使局部性错误决策的致命过失也能造成全局的失败。