战略决策因子

2.3　战略决策因子

战略决策涉及的领域广泛、因素多种多样，而且是在不断发展变化过程之中，复杂动态的决策因素难以简单地归纳和概括。但根据战略决策是谋划组织未来发展的宗旨，认为战略决策是由发展取向、战略能力、成功关键变量、战略协同作用、实现路径5种核心决策因子构成。这5种战略决策因子相辅相成，相互作用，共同决定着组织发展主线。组织发展主线是指组织当前从事的主业与未来发展的主业之间的关联。通过组织发展主线可以把握组织发展方向，使组织全体成员为之努力，可成功实现组织的战略目标，同时组织也可以正确地运用这条主线，恰当地指导组织的运作管理。

1．发展取向

发展取向是指组织从事的主业领域在未来发展中的经营与管理的选择。主要有3层含意:一是组织目前所从事的主业领域有无改善和拓展的空间和潜力，即主业与各业务单元之间的关系是否可以持续创造价值(有价值的增值和创新)，组织的核心能力(技术和资源)与业务单元的需求是否符合或有匹配性关系，以保证组织生存发展，因此要对是否应在这一领域经营做出决策;二是应当拓展进入何种经营领域，开创新的市场(战略主业)，以获得新发展的空间;三是所从事的主业领域应该是窄一点，还是宽一点，即巩固和强化目前的主业使之专一化发展，还是开发创新几个战略业务使之多元化发展。战略决策规划组织发展首先要研究组织当前运营状态与未来发展关系，要延续和创新，创新是在继承的基础上的创新。因此，上述的那一方面都是战略决策应考虑的主要问题，战略决策首先应考虑组织所从事的主业在未来的发展中是顺应、强化还是开拓创新。

2．战略能力

战略能力是组织所特有的由当前发展向未来发展不断推进的一系列(一组)资源组合、能力耦合的结合能力。在一系列的结合能力中，主要的是累积性、协调性和匹配性。战略能力的积累性是以组织具有的某种特色能力为“核”，像滚雪球似地不断地充实、完善、提高，形成了组织的积累性知识;协调性是指组织可使各业务单元以主业为轴而按一定流程在时间上有序推进，在空间上构成合理布局，使组织形成有机系统结构;匹配性是指以组织的核心战略能力或核心竞争力为内核，组织生存发展的依托技术在延伸、衍生、创新中形成了功能匹配的生产链和价值链匹配体系。所以，战略能力是某一组织内部具有的积累性、协调性、匹配性等包含资源、技术、管理、组织等方面能力的结合。这些结合方式是组织特有的、难以模仿、难以替代的能力，决定着组织开发新发展空间，抓住机遇的潜力，体现着生存发展的强弱。因此，战略能力是进行战略决策的一个主要因素，组织在制定战略决策时，要认真地分析组织能力，找出所有的战略能力，分析组织的战略能力，既可确定组织的优势，也识别了组织的劣势。这是战略决策必须考虑的信息。

3．成功关键因素(变量)

战略决策是关注组织发展的全局性重大问题，且还要抓全局性重大问题中的成功关键因素，突出重点强调关键，这是战略决策的特质。战略决策要求全面、系统地把握战略信息，但并非不分重点主次，事实上也不可能对所有战略决策涉及的活动、事件、人员等因素进行详细的了解和掌握，只有找出或确定最能反映组织发展的那些有关键意义的因素，如关键事件、关键人物、关键技术等，才能提高战略决策的有效性。因此，选择和确定成功的关键因素是战略决策的一个重要决策因素。正确地理解和选择成功关键因素，对组织的战略决策和战略执行是非常重要和有益的。首先，应对主业的关键绩效区进行识别，即找出那些为确保整个组织的成功必须有效运作的范围(领域)，这些关键绩效区不仅规定着组织主业的成功，还扩展、辐射影响着其他业务单元的成功率和有效性;其次，在明确了关键绩效区的基础上，确定战略规制点，战略规制点有战略决策和战略执行的搜集与检测信息的双重效用。战略规制点是指组织从事业务活动中那些意义最为重大的因素，一方面是指在业务中占用着大部分资源和掌握着关键技术的一小部分活动、事件、人员;另一方面是指那些在战略实施进行中经常发生变化的环节，因此变化会给整个战略执行带来冲击，并容易导致或造成异端，所以应对变化的环节给予特别的注意。

4．战略协同作用

组织是资源、能力的组合体，具有将若干因素有效地组合起来或将组织内各项活动功能耦合起来，形成既大于每个因素单独作用产生的效果，也远超过各个部分各自独立创造的效益之和，即产生了1+1＞2的效果。当然，如果组合不当，也会产生1+1＜2的结果。组织对资源、能力的组合效果称为协同效应(协同作用)。组织的协同作用形成了战略决策的基础。组织进行战略决策就是努力提高各种战略协同作用，并使之成为正向的战略协同效应，从而挖掘组织的潜能，提高发展成功能力。所谓战略协同效应是指组织由现在从事的主业向新的主业领域深入时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可以产生或创造出更大的运作效率和有效性。

战略协同作用是强调组织的整体价值，是通过组织之间的共享能力，来巩固和提升组织的竞争地位。

首先是组织内部资源协同。协同组织内部的资源单元或业务单元之间的关系，主要包括:投资协同，即组织内部各业务单元联合利用组织的资源，分享组织的基础设施，专用技术和专用工具;作业协同，即充分利用已有的人员、设备，分享运营曲线以及分摊间接费用等;管理协同，即组织通过充分发挥管理系统的作用，特别是各级管理人员的通力合作和管理人员积累起来的管理经验、管理技能而产生的协同作用。

其次是核心竞争力协同。核心竞争力是组织保持持续竞争优势的能力，是组织在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的协同、互补体系。因此，除了协同好组织内部的资源单元或业务单元之间的关系外，还要协同好与互补资源的关系。同外部环境协同所获得的外部资源是组织竞争优势的重要来源。根据组织在未来主导发展领域所需的能力或战略意图来确定未来的核心能力组合(协同)，这种组合(协同)内容主要有:人力资本与核心员工能力整合，技术资本与核心创新能力整合，组织资本与核心组织能力整合，顾客资本与核心劳务能力整合，社会资本与核心关系能力整合。而协同的方式主要有战略联盟、资本运营、结构调整、管理重组等运作手段。总之，组织核心能力的强弱在很大程度上受到组织内部资源之间及内部与外部资源之间的协同效果的影响。战略协同可以帮助组织获取外部资源，挖掘内部潜能，提升核心竞争力，还可以将核心能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，开创新的战略主业领域，形成新的发展空间，极大地促进自身的发展。

5．实现路径

实现路径是指战略决策要明确实施主体采用何种行为使该战略决策得以实现。这是关系战略决策成功实践的问题。对战略决策实施途径的描述包含定性分析和定量设计指标。战略决策要实践，如果战略决策不能去实践，不能接受实践的检验，就不是真正的战略决策。因此，战略决策是基于现实和未来的需要，是对现实和未来实践活动的一种规划、选择和设计，也是指导、控制实践活动的方针和依据。制定战略决策时必须考虑实施的可行性和实现的路径。实现路径主要通过以下几方面的分析评价来选择设定。

首先，通过适应性分析评价判明所提出的战略方案是否保持或改进组织的竞争地位，使组织发展与战略目标相一致，即以战略逻辑为根据，利用SWOT方法对外部与内部的重要因素进行结构分析，得出因素分别按影响性、依赖性的相对重要性排序，进而将外部机遇和威胁与内部优势和劣势进行匹配，建立发挥优势和利用机遇的进攻性战略，或建立弥补劣势和规避威胁的防御性战略，从宏观上选择战略实施的途径。

其次，进行可行性分析，对战略决策提出的变化范围，组织的资源、能力是否能够承受，是否能成功地实施，即从“技术先进、经济合理、实施可行、政策允许、方案可比”等方面对战略方案进行全面的可行性评价，选择出最具可行性的方案，进而明确战略实施的操作路径。

再次，进行可接受性分析。战略决策不仅要考虑环境因素、组织能力，还应考虑“谁接受”的问题，即应考虑直接执行主体的问题。可接受性是分析对所提出的战略决策是否被成员或相关者接受认可。战略决策是面向组织内、外部的直接和间接的利益相关者，如该战略决策所提出的变化程度对各部门、团体或个人的职能变化大吗?对组织与外部利益相关者的关系需要改变吗?等等，战略决策与利益相关者的价值取向、偏好密切相关，因此，需要仔细地分析“谁接受”的问题。在形成最终战略决策时，必须考虑战略决策涉及的所有方面的个人成功观。“个人成功观”是从事经营和管理活动的原因、战略目标、个人价值观和动机、组织所有者愿意投入到经营中的能力水平等诸因素的组合。因此，战略决策时，将“个人成功观”纳入战略决策分析之中，是保证战略决策成功实施的重要执行路径。

总之，为了使战略决策成功实施，其实现路径是战略决策的一个重要因素，而分析实现路径是沿“方向性途径—操作性路径—执行性流程”来分析选择的。

发展取向明确了组织发展由现在向未来深入的方向，不仅指出了组织在当前从事的业务改善的范围，也指出了开拓和创新主业的方向;战略能力明确了主业向未来延伸和壮大的依托;成功关键变量指出了组织主业发展的关键点和获利的保证;战略协同指出了使组织更加充分地运用各种资源和能力，更加合理地组织各种运作活动，有效地提高组织的获利能力和增强发展优势;实现路径指出组织成功发展的规范和途径。这几方面相互依存、相互作用，既明确了组织的经营范围，也规范了管理机制。而在组织的发展中，既有经营又有管理，经营是体现利益增加的运作，是关乎组织利益多少的问题，管理是体现健康发展的运作，是解决组织生存和发展的问题。二者相辅相成、缺一不可。战略决策就是谋划将经营和管理有机统一起来，使组织持续、健康地发展，故上述5个方面共同构成战略决策的内核，是战略决策的有效性决策因子。

【注释】

[1]自钮先钟:《战略研究》，105页，桂林，广西师范大学出版社，2003。