战略决策的问题状况

4.4　战略决策的问题状况

1．问题状况分析

战略决策是由战略因素分析引深出战略问题，再由战略问题分析过渡到战略目标的确认，尔后根据目标制定组织战略。此过程可图示为:

可见，组织战略制定的中心内容应该是一个由问题状况的分析过渡到目标的确认过程。在这个过程中需要了解由外界刺激而引起的问题及其状况，需要选择合适的组织目标。

而由问题状况过渡到目标进而制定战略，是一个创造过程。这首先是提出创造性问题或发展性问题。人们大都会感到无论哪个领域或哪个方面都有问题，处处可见，问题成堆，因而提出一个问题，是举手之劳。其实不然，事物是充满矛盾的，每种事物在其发展变化的过程中存在着很多矛盾或说存在着大量的问题，这不假，事物的存在与发展就是靠一个个问题的排除而得以延续和发展的。但是，能够正确地发现和提出表达事物发展变化的有价值的真问题，并非易事。这里的全部困难在于，问题常常隐藏在纷繁复杂的现象背后，因而难于识别;真正的发展性问题不是头痛医头，脚痛医脚，就事论事的问题，而是事物发展变化的内在规律性问题，这并非是一眼看穿的;发展性问题并非是细支末节，支离破碎的琐事，而是关系全局的当前和未来的大事大非问题，这绝非儿戏。许多人正是因为不能看出问题或看错了问题而无所作为，甚至犯错误;而有些人正是因为能在某种环境中首先意识到特定领域存在的问题，而做出重大贡献和创造或成就大业。如在中国近代史上，许多仁人志士尝试按照经典理论和十月革命的经验，在大城市发动斗争以取得革命胜利，而事实不然。中国何去何从，毛泽东最先认知到中国问题的全部特殊性在于农村，于是开辟了农村包围城市的正确革命道路，最终夺得新中国的胜利。所以，在是是非非面前，能不被现象所迷惑，看到事物的本质，抓住实质性的问题，要有“洞若观火”的慧眼，敏锐地识别问题的能力。

这首先要有审时度势的能力。影响事物发展的一切因素，都是对一定的历史时期和特定的环境而言的。这就要求能审时度势地看待环境中的各种事态和情况，能够观察时机、估计形势，灵活机智地对事物行为做出判断。为此，要善于获取和运用信息。信息是科学，是思维的基础和依据。只有获取尽量多的有效信息，并充分运用，方能有所判断和决策。同一信息有的人视而不见，听而不闻;有的人能见微知著，举一反三。要善于把握机遇。机遇是面向所有人的，是稍纵即逝的，因此不抓就失，机遇谁都可抓，但有准备的人才能抓住。机遇抓住了就成为发展自己的条件，抓不住就成为威胁或挑战。因此，要善于捕捉机遇、等待机遇、掌握机遇;要恰如其分。问题是事物发展变化的的状态，因而在不同的环境和时机下，其要害和实质是不同的，为了抓住问题的症结和要害，要适时、适势，做到恰如其分，恰到好处。其次，为抓住事物的本质，提出一个有意义有价值的问题，要多谋善断。面对纷繁复杂、变化多端的事物，必须多谋，即对事物进行多层次、多角度、全方面的深层次的思考，从而发现最有意义、最有价值的问题。多谋:一要集思广益，尽可能多地听取各种意见和建议，既要听取专家学者的意见，又要听取有丰富实践经验的人的意见;既要听取赞同的意见，也要听取不同的意见;二要勤于思考，在发挥群体智慧的同时，要充分发挥决策者的才智，把自己的经验、学识、智慧都充分调动起来，反复思考，多方论证。多谋、善谋，才能提高认识事物的能力，才能达到抓住本质提出正确的问题。

不仅要多谋，还要善断。多谋是善断的基础，善断是多谋的目的。面对充满矛盾的事物，对多谋要既有选优的能力，又有敢于判断的胆略，能对多谋的各种想法和结果进行分析和比较，做出科学的判断，从中筛选出既有代表性又能突现实质要害的重大或主要问题。善断不是主观臆断，也不是能否做出决断。要做到善断，首先要深入实际，摸清事态的来龙去脉，找出其发展的症结所在，从而对症下药，提出问题;其次要善于总结实践经验，从而在决策中能够纵横捭阖，从事物的各种联系中发现带有规律性的问题;再次要有合理的科学知识结构，才能有高的鉴别能力，进而科学地预测事态的未来。发现和提出问题的目的在于通过解决和排除问题，以推动事物发展。因此，围绕着事物发展的中心环节，从纷繁复杂的众多因素中找到并且紧紧抓住最能影响全局的、可以带动整个组织运作良性循环的问题的中心环节性问题。一个组织(特别是大型组织)，有多个部门、多个机构和一些业务单位，都同时有许多工作任务，都相连着许多环节，要使其运作良性循环，必须从复杂的事物联系中，找准主要矛盾，抓住中心环节，使工作做到点子上，达到纲举目张。同时还需掌握中心环节的可变性，主要矛盾及相应的中心环节并不是凝固不变的，随着时间、阶段、条件的变化，工作中心必须及时调整。一方面是一个时期、一个阶段的主要矛盾(问题)解决了，又一个新的主要矛盾(问题)就会出现，新的中心任务也会客观地产生，这时中心环节就要发生变化;另一方面是主要矛盾(问题)尚未根本解决，但随着事态的发展，中心环节的内容也要发生变化。

正确地发现和提出问题，是探究事物发展规律，制定战略决策所必须的，但这仅是一方面，还需要明确问题可否进行决策活动。因为根据事物所处的环境及自身发展的态势，虽然正确地提出了问题，但这并不意味着每一个问题都能进行决策活动，也不意味着每一个问题都有必要引起决策活动。也就是说有些问题无法决策，有些问题是不值得引起决策。于是要研究什么样的问题才有引起决策活动的可能?一个问题能否有引起决策活动的可能，要看此问题的状况，问题状况的特性规定着它是否有引起决策活动的可能。所以，是否对问题进行决策需要对问题状况进行分析，明确问题状况的特性后才能决定决策与否。

2．问题状况的特性

问题状况是组织及决策者在一个特定的时间和空间域上所面临的问题和情境，并由此产生一种反应的描述。问题状况具有以下几种特性。

(1)可变性或可为性。这是指问题状况在未来具有被改变的可能性特性。可变性显示了问题在进行决策活动后可以产生效果。为使决策活动有意义，那么该问题状况必须在未来有可能被改变，或者说通过决策的行动达到决策者的期望目的或满足其需要。一个没有可能获得收获的问题状况，从价值角度看，不值得探究并引起决策活动，从实践角度看，不具有操作必要性，没有任何现实意义，对其采取决策活动只可能是浪费所支付的时间、精力及其他资源。

(2)限定性。人们的社会活动都是在期望的驱使下，在既定条件下进行的选择活动。恩格斯指出:“我们自己创造着我们的历史，但是第一，我们是在十分确定的前提和条件下创造的。”^[1]即人的行为是特定的客观环境中基于一定目的的选择活动，但这种选择不是超过客观条件许可范围的任意选择。也就是说，人们解决问题，要有效地进行分析和运作，那么所分析的问题必须有适当的范围限制。换言之，一个有意义的问题状况必须显示出有关时间、地点、条件的限制性，将此特性称之为问题状况的限定性。因此，人们分析和解决问题，本质上是限定的选择，是限定与选择的对立统一。限定客观条件的限制性，选择是人对追求目标与实现目标方案的优化判断的主动性。人的行为既是限定的，又是选择的，是限定的选择和选择的限定。无限定，选择就变为主观随意性;无选择，限定则成为客观空泛性。因此，问题状况的限定性为我们提供了进行战略决策分析和研究的对象，也包含了战略决策方案的优化、检验及过滤相关和无关对象的依据和准则。

(3)特质性。问题状况的可变性和限定性为战略决策提供了一种有意义和可操作性的基本对象。但仅这些还不够，还要进一步提高所研究问题的清晰度，便于进行决策。以问题状况所隐含的可知部分信息将由问题状况的可变性和限定性圈定基本研究对象，进一步明确哪些对象与问题确实直接相关，哪些关系较小，达到明确的直指决策活动对象。问题状况的这种能提高有效信息而缩减无效或关联程度低的信息，从而过滤掉一些与问题状况无关或关系不大的人、事、物等因素，以精减不必要的信息，减轻决策活动的负担，同时也提供了进行战略决策的基本操作和过滤信息的依据。