战略决策的执行深化

8.3　战略决策的执行深化

1．战略执行的协调

战略决策的执行就是要将战略目标解析为执行目标，分解成一系列分目标，即按照战略目标的要求，并结合组织结构，形成各层级、各部门的战略执行分解。为使各层次、各部门的战略执行与总战略目标保持一致，提高执行效率、效果，更有效地实现战略目标，应进行战略执行协调。所谓战略执行协调，从宏观而言，是将各地区、各部门、各系统，按照战略决策的整体目标，使战略执行一致性地统一行动过程;就微观来讲，是将各部门、各单位、各岗位的分工和职责，按照战略目标的总要求形成相互协调联动的一致性执行运作。其目的就是协调各执行方面的行动，统一认识，统一思想，达成共识，运作协同一致，形成整体合力，发挥整体优势，从而避免各自为战，相互牵制，主次不分的单打独斗局面。

1)战略执行协调划分

根据战略执行的分工、职责和依赖关系，战略执行协调可划分为空间协调、时间协调、部门协调、团队(群体)协调。

(1)空间协调或区域协调。战略执行的分解形成了执行空间分布，即为了实现战略目标，将战略执行分配到各个功能空间实施。由于各区域间在区位、资源、基础设施、科教、自然条件等方面存在着差别或大的差别，战略地位不同，故而在战略执行上必然会出现差异。就个体来说，这是一种客观的必然，但从战略实施的全局来看，在承认这种个体差异的同时，要协调他们的行动，形成互补和强化的协同运作，即通过任务的分配、投入的多少、政策的宽严、进度的快慢、行动的顺序等因素，协调分部运作，控制整体运行，使其既要适应本区域(空间)的实际情况，又要满足和符合战略目标实施的整体要求以及各区域空间有序联动运作和战略执行统筹协调进行。

(2)时间协调。战略决策是以未来发展为导向的，是关注长期利益和持续发展，因而战略执行或战略实施的持续时间较长，一般是3～5年，有的甚至延续十几年、几十年。在较长或很长的时间跨度中运作，不论是组织结构、制度安排、事业发展和进程都必然会出现变更，产生先后、强弱、长短的差异，齐头并进，整齐划一，无差别的发展不存在，也不符合事物发展的规律。因此，战略决策的执行必须科学地运筹安排各执行者及相应的各项执行战略活动的进度，确定先后关系、匹配关系、进程关系，以期获得在时间上相互支持、协作的效果。

(3)时空协调。在战略执行中，很多情况是实施时空协调，即时间性协调和空间性协调是并存的。跨时空协调的主要手段是制度和政策的协调，是靠规章制度、政策法律来实现对不同空间区位、不同时间阶段的战略执行的调节，即要制定系统化的执行制度、规则，使战略执行的每个空间层级、每个时间阶段的执行都用制度进行规范、协调，形成在时间上不适宜的旧规章制度的退出、新规章制度的适时后继，制度革新连续不断，在空间上执行的各层级各部门都有相互支持、相互制约、相辅相成的制度，制度的协调作用是有机整体。执行制度的时间继起与空间并存，使战略执行制度化、规范化、法治化，保障了跨时空战略执行的协调运作，保证了战略目标的实现。

(4)部门间协调。战略决策的执行是组织事业，是面向组织所有组成方面，如对国家而言，组织构成有党政部门、经济部门、科技部门、教育部门、文化部门、军事部门、外交部门，等等;就企业而言，组织构成有企划部、生产部、人事部、研发部、营销部，等等。无论是国家还是其他微观组织，在战略执行上是相同的，即组织战略的实施是由其所有构成的部门来承担，依照各部门的分工和职责将分担不同的战略执行任务。但各部门因职责的不同，对战略实施的作用也不同，所以某一项战略执行，在一定的时期内，对各个部门执行的要求也不同，所完成的任务也不同，即按照部门的职能将战略目标分解成为一些分目标，分配给各个部门贯彻、落实。所以，为了战略执行做到宏观控制、整体推进，必须对各层级承担战略执行的部门进行协调，即对各部门的作用地位做科学安排，并在确定了作用和地位的基础上，明确任务、资源分配、进度、要求等问题，使得战略执行在纵向上一致贯通，在横向上协作联动，亦部门与部门之间协同运作，密切配合，形成环环相扣的价值链执行机制。

(5)共同体(群体)或团队间协调。战略实施如果是在国家层面上，则是由许多不同阶层的社会群体在执行着，有工人、农民、军人、公务员、私营企业主、境外投资者、外企雇员、自由职业者、个体户等不同的共同体(群体)。如果是在微观的组织层面上，则是由诸个团队在执行着，如科研组织，有基础研究团队、应用研究团队、发展研究团队、工程实践研发团队等。无论是社会群体或是专业团队，他们在社会活动中，处于一定地位，彼此发生着一定的关系，有着各自不同的利益和发展要求。因此，对他们之间的协调，其实质是根据战略执行的需要，合理安排各种群体或团队间的利益分配，即通过工资、税收、价格、社会保障等要素来进行。再者，团体之间及团体内部相互间的沟通是协调的有效途径。畅通的沟通使团体之间、个体之间有很好了解和理解，使执行中的问题及时发现，从而能尽快得到解决。同时，沟通有助于战略准确地被理解和接受，使得执行中不出现偏离战略目标的偏差和失误，保证了执行效果，提高了战略目标的实现度。

2)战略执行协调原则

为使战略执行协调有效的进行，以保证战略执行结果符合战略决策的要求，更好、更快实现战略目标，协调除了区别对待和有必要的前提外，还必须遵循一定的原则，才能实现有效的协调。

(1)目标导向原则。战略执行协调是以战略目标为导向，围绕战略目标和战略规划来进行，不能偏离战略目标为协调而协调，协调的目的就是为更好地实现战略目标，偏离目标去追求完美的协调措施，产生本末倒置的现象。更不能把情感因素带进协调活动中，把协调当作个人情感体现的手段，这样的协调，不仅起不到协调应有的作用，反而会产生不利的影响，成为实现目标的障碍。

(2)利益取向原则。制定战略决策是为了组织长远利益和持续发展，组织的利益最终都表现为集体和个体的利益，因此在战略决策的执行中，如何协调组织、集体、个体三者间的利益关系，直接规定着战略决策的执行成绩，关系着战略目标的实现。组织利益是根本利益、长远利益，代表着集体和个体的共同利益。在战略执行协调中，如何对待个人利益、集体利益、组织利益，协调好他们之间的关系，应当把组织利益作为协调的主轴，首先要关注组织的利益，在此基础上，兼顾其他各方面的利益。

(3)主次兼顾原则。和谐共处、协同发展，是21世纪人类社会发展的主旋律。在战略决策实施中，对处理各地区、各部门、各阶层间的关系问题上，要承认主次关系，抓主要方面，发展主要因素，同时也要承认次要因素，科学地处理主次关系，主要带动一般，一般辅助主要。在事物的发展过程中，因素的主次性是动态变化的，因此在战略执行协调时，应科学客观地处理好主次关系，既要反对主次一定不变，发展不变，也要反对主次不分，万马奔腾;还要反对只要主，不要次;更要反对主次颠倒，把不该做的事大做特做，把不适当的事当应该的事为之。

(4)综合调节原则。战略决策是关系组织全局的、整体的、长远的发展纲领，战略决策的执行是涉及多方面的系统工作，故战略执行协调是全方位的综合性协调，即在战略实施中，要将各种协调方法结合起来综合应用。这就是在协调方式方面，应将事前、事中和事后协调结合起来;在协调手段(措施)方面，应将行政手段、法律手段、文化手段结合运用;在协调主体方面，应将上级主管协调、专职机构协调、相关部门相互督促与自我调节结合起来;在协调内容方面，应将战略执行涉及的所有领域和活动进行协调，应对生产、人力、研发、市场等领域所应完成的工作质量、进度、资源占用、效率等实行全面协调，从而达到全面、综合的协调。

2．战略执行的革新

战略执行，顾名思义是将制定的战略付诸实践而贯彻和落实。有什么样的战略就有相应的执行，战略规定了战略执行，战略发生了革新，则战略执行随之发生变革，因此战略执行的革新一定意义上就是指战略革新。组织战略建立在对未来预测的基础上，而组织是在一个急剧变化的环境中运转的，因而环境和预测不一致的可能性是存在的，也是自然的。当组织发展的环境发生变化时，组织战略的革新是一种不可避免的选择，即战略的调整和转变是组织适应环境变化的第一反映。

1)影响战略革新的主要因素

战略的调整和转变是组织战略实施的延续和深化，是战略决策为适应内外部条件变化所做的调度。由于内外部环境的变化，组织在一定时期制定的战略落后于形势是客观事实。最根本的问题不在于环境发生变化，而是组织自身能否根据这种变化采取相应的革新行动，适应环境变化的能力，已经成为组织成功生存的根本条件。影响组织战略的调整和转变的环境变化压力有以下几方面。

(1)全球化。全球化是当今世界发展主导趋势。其中经济发展的全球化，使生产要素的流动和资源的配置成为国际化，竞争的边界从一国推到全球。世界经济的发展方式和竞争模式更多、更主要的是跨国式，跨国公司是经济全球化的载体和推进者。全球化组织的出现给国内的组织造成了巨大的竞争压力，从而迫使他们的经营国际化。为适应经济全球化、市场全球化以及其他变化的压力，以更有效地去竞争，首要的是对组织战略进行调整和转变即革新。

(2)信息技术的广泛和深度使用。信息科学技术的发展和使用，改变了人类的生存方式，涵盖政治、经济、军事、文化、科技、社会等等人类所有的活动。信息技术对民主政治的建设、国际信息科技政策方向、电子化政府的构建、全球市场体系的构建、国际经济的交往模式等等，都产生了深刻的影响。在这些影响下，国际社会未来的发展趋势及世界格局正在发生重大的转变，这些影响正对组织运作、人际关系、权利关系、市场开发以及战略产生深刻的冲击。

(3)人力资源的性质发生改变。所有的问题说到底是人的问题。人力资源是组织发展的特殊资源，它发挥着其他资源所没有的特殊作用，同时也有着比其他资源更为复杂的特性。所以说，在过去制约组织发展的瓶颈是资本，而在现在制约组织发展的瓶颈已不再是资本，而是组织的人力资源。现在的人力资源不仅含有了科技知识，还含有民主政治、文明价值观等因素，人力资源的性质发生了重大变化，组织面临多元文化价值取向的人力资源管理。人力资源管理的战略性影响比以往任何时候更为重要，也带来了更大的挑战和压力。

(4)市场的冲击。随着国际金融、劳动贸易、科技转让、信息传播、人员流动、旅游服务业的发展，贸易壁垒减少了，顾客需求趋同了，国际间的商品交流频繁了，发达的资本市场使资本流动更加方便，一个全球市场逐渐形成。世界市场正在融合为一体，竞争日趋白热化。面对市场的变化，组织必须做出业务和组织变革策略，适时进行战略调整和转变。

(5)战略的力量和主观指导发生了根本变化。战略执行是一个动态过程，除了受外部战略环境的影响外，还受自身的战略力量和战略指导的作用。战略实施是一种力量的竞争，不论是竞争者还是竞争对手，战略力量对比，不是凝固不变的，而是在战略执行中此消彼长，处于动态变化的。当力量增减到一定程度时，就影响到战略执行，就要考虑及时对既定战略进行调整，如果力量发生巨大变化，就要进行战略革新。再者，无论是战略决策还是战略执行，都要受战略决策者的主观指导，没有主观指导的战略是不存在的。当战略的主观指导发生了根本变化时，战略调整和革新也是必须的。一方面，原来的战略决策不正确或有重大的失误，使得战略不能再继续实施，要自觉、主动修正错误，进行新战略制定;另一方面，原来的战略是正确的，但在执行中错误指导(领导)占据上风，不按原来的战略运作，偏离了正确的方向，推进错误战略，对此要以力具争，改正错误，进行战略转变;再一方面，不是关于战略的正误，而是由于领导的更迭，导致战略决策的思想、风格、倾向发生了变化，也使得战略要进行调整或转变。

战略决策及战略执行受多种因素影响和作用，除上述论及的因素外还有其他的因素，而且对每种因素产生的影响和作用是根本性的、是较大的，还是一般的，战略决策者和执行者在实际运作中应客观分析、审时度势、缜密思考、做出符合实际的判断，既要维护战略的稳定性和严肃性，也要有实事求是的灵活性和适应性，努力做到战略是服务于组织生存和发展的，战略革新是战略的调度和延续，也是为了组织生存和发展，因而需要适时地采取相应的战略调整和转变即革新行动，适应变化，提高竞争力。

2)战略调整与战略转变

战略革新包括战略调整和战略转变。战略调整是因各种主客观因素发生了较大变化，而对既定的战略所做的局部调节和修改;战略转变是因战略形势、任务、力量以及主观指导因素发生了重大变化，使得原来的战略不能再进行下去，因而对原有的战略进行根本性的修正、革新，使原来战略转变为另一种战略。

(1)战略革新的基准。战略调整和转变是必须的，也是必要的，但把握好战略革新的原则是至关重要的。战略革新的原则要求战略调整和转变绝不是草率行事，也不主张轻易或随意修正。如果战略变更频繁，则战略就失去了权威性和严肃性，这容易导致以后制定战略决策时，战略决策者产生敷衍了事，不重视的态度，从而造成决策的失效。因此，进行战略革新一定要做到遵循原则，反对草率行事，即战略革新的前提是具备满足战略修正的原则:要符合组织规则，并经过有关人员的协商达成共识后，方可对战略进行修正，无特殊情况，应严格执行已有战略。

进行战略革新，要客观评估其是否符合战略变更的基准。战略革新的基准简单概括为定性基准和定量基准。定性基准是指外部战略环境发生重大变化，或组织内部条件发生大的变动，使既定战略变得没有存在的意义时，要进行战略修正和革新。定量基准主要是用战略目标与差异允许的对比程度来衡量，当定量目标或执行目标超过了差异允许范围时，才进行战略调整和转变。定性基准与定量基准的共同点就是强调只有出现了战略需要调整、转变的革新因素时，使既定战略变得没有存在的意义了，才进行战略革新。

(2)战略革新的内容。战略革新是对原来战略决策所制定的战略目标、原则、方法、资源、执行等各个要素进行整合和变更，以适应新的战略环境。其中战略调整只进行局部的修正，战略转变是进行整体性变更即对各个要素加以重新更改。战略革新的具体内容可归纳如下。

①修改或变更战略目标。如果已有战略决策制定的目标过高或过低，过大或过小，导致实际工作无法完成或不能认真完成，造成大幅度偏差的产生，应根据变化了的情况，重新制定或局部调整。

②改变战略方针。战略方针是指导战略全局运作、实现战略目标的总原则，对战略执行发挥着决定性作用。当战略实施的客观情况发生很大变化时，如果再坚持原来的战略方针，就不能适应形势变化的要求，应对原来的战略方针进行调整和修改。

③调整或转变战略重点。进行战略革新要抓住战略实施的重点、关键点，这些重点或关键点决定着战略实施的成效，通过这些重点或关键点来确定整个战略执行是否按计划进行，因此战略重点或关键点是一个十分敏感的战略要素，当战略环境发生变化时，很容易影响到战略重点或关键点，并产生影响和作用。如果出现这种情况，就需及时调整和转变战略重点，以应对新情况，保证执行不偏离战略目标。

(3)战略革新的方法。战略革新采用的方法一般有以下几种。

①常规性战略调整。常规性战略调整是指战略虽没发生实质性的变化，但为使战略更有效运作，对某些或某几个战略要素采取正常变化，以更好适应环境，提高战略执行效果。如企业为了吸引顾客给自己的产品定位，可以在正常的生产经营活动中改变自己的广告、包装形式，使用不同的定价，或改变销售分配方式等来进行常规的战略调整。

②有限性战略调整。有限性战略调整是指组织在原有战略目标系列基础上为适应环境变化而提出的新的局部目标调整。

③根本性战略转变。根本性战略转变是指战略环境、组织结构和战略发生重新组合等重大变化时，对原来战略进行彻底的变更。一方面是当组织之间形成联合或兼并或战略联盟时，会出现各种根本性的战略转变;另一方面是当组织自身发生重大的变化，如组织规模变得很大、经营范围扩张，或组织高层管理对下属的经营单位采取大出大进的方式推进联合时，需要进行根本性的战略转变。

④组织转向。组织转向是指组织改变自己的发展方向，从而发生战略转变。这种战略转变，一种是因不同行业之间的组织进行联合和兼并时所发生的，其所引起的战略转变取决于行业之间彼此不同的程度，以及新组织实行集中管理的程度。再一种是一个组织从一个行业中脱离出来，转到一个新的行业领域中，这种转向会使组织的使命发生变化，而且要开发新的管理技能和产品技术，进而使组织进行战略转变。

(4)战略革新的基本要求。为使战略革新做得正确、有效，保证革新的战略能执行到位，有高的执行效果，在战略革新中，应关注以下几方面的问题，即提出一些基本要求。

①要准确及时地认识战略环境。战略决策要依据客观环境进行，战略执行也要依据环境进行，决策与环境的这种关系不是一时的，而是一个持续的过程，不仅在制定战略前分析研究战略环境，而且在战略实施过程中，也应不间断地研究。所以，战略决策者纵观决策全局，对战略环境进行全程监控、分析、判断、了解并掌握环境变化时间、程度及影响，抓住那些带苗头性的、倾向性的战略信息，解读它的实质，做出客观准确的判断，才能确定战略与环境之间是否适应，是否有必要予以改变，需要采取什么措施等。如果判断、评估环境变化对既有战略的影响程度不大，不会影响其正常运行，就不需要进行战略调整，而是考虑如何巩固和强化战略现有的运行;如果环境变化对战略形成了实质性的影响，使战略无法运行下去，战略目标失去了存在的意义，就必须进行战略转变或调整。这一系列的活动，都依赖于对战略环境变化认识的准确性与及时性。

②要适度修正，避免矫枉过正。当战略执行与所依存的环境不相适应而发生了明显的偏差，就要对战略进行修正、调整或转变既有战略，以更好适应环境，满足组织发展。但在不同的条件下，环境因素对战略的影响和作用有量度和向度的不同，而战略的调整或转变是具体的，要根据环境的内容、规模、范围的变化而决定，即在战略调整与转变过程中，要十分注意区分哪些问题是必须改动的，哪些问题是不必改动的。在现实中，由于各种影响和限制因素的作用，不仅要考虑决策的合理性，还要考虑决策的可行性。合理性不等于可行性，但可行性既依据于合理性，又深化和补充了合理性。可行性界域是比合理性界域更深一层次和更有实际意义的界域。要求战略调整或转变要适度，就是合理性与可行性的结合。不要因战略与环境发生了偏差，就认为战略不合理，而追求合理忘了可行，或认为战略不可行，而追求可行忘了合理。同时，还要特别注意不要过度，调整与转变都是纠偏、改错，如果把本来是正确的当作错误或过时的加以纠正，造成新的误区，发展成新的错误，那就失去了战略调整与转变的本来意义。

③要加强沟通统一认识。战略调整和转变的真正目的是为了组织高效运作，个体高效行动。战略调整和转变要得到组织整体的认识和理解，它不是仅就高层管理者或决策者的认识与理解，而且还应是中层和基层的具体执行者的认识和理解，只有从高层到中层、基层全体执行者都认识和理解了战略调整与转变的必要性和意图，战略调整和转变才是有效的、可行的。为此，要加强沟通，从高层直到基层统一思想认识。沟通是确保战略调整和转变能否付诸实际运行的重要途径。通过沟通把战略调整和转变的意图向组织内外进行说明，向组织外部沟通，赢得尽可能广泛的外部赞同，树立起良好的战略目标形象，形成有利于目标实现的外部环境;向组织内部沟通，组织所有的执行者正确理解其意图，形成统一的价值观念和行为取向，造成协同一致的执行氛围。如果不能做到有效的沟通，对战略调整和转变有可能造成不同的理解乃至错误的理解，这两种情况，特别是后一种情况，在战略执行中使执行行为走样，新的战略意图不能正确贯彻，将造成巨大的影响，这对组织来说是十分有害和可怕的。因此，要通过各种途径、采用各种方式，加强战略执行者间的相互沟通、正确引导，排除不理解或误解或错误理解，达到统一认识，形成共识。