构建公司层战略

绝大多数大型组织涉及多个业务、产业和市场，其中每一个业务或业务组通常被称为战略业务单位。像通用电气这样的组织经营着数百种不同的业务，从事从飞机引擎、核能发电到灯泡的各种业务。通用电气公司将这些业务组织成大约20家战略业务单位，即使那些只销售一种产品的组织也可能需要在几个独立的市场里经营。

进入哪个业务、产业和市场，如何管理这些不同的业务，这些都取决于组织的公司层战略。公司层战略最重要的问题是组织多元化的程度和性质。多元化描述的是组织涉及的不同业务的种类以及这些业务类别之间的相关程度。存在着三种多元化战略;单一产品战略、相关多元化和不相关多元化。

一、单一产品战略

如果企业正在迅速发展，消耗着所有可用的资本资源，占据着管理者所有的时间和精力，专注于单一产业是很有必要的。绝大多数企业刚开始都只专注于单一业务。只要所涉足的行业在持续增长，企业通常就会得到继续留在该行业的建议。当核心业务增长减速，或者现有市场趋于饱和，并且整个行业增长放缓时，拓展进入其他行业将会成为一种选择。

在这个时候，管理者必须要回答的战略问题是:是进入新的行业，还是仅仅将现有业务产生的现金以更高红利的方式返还给股东。然而，管理者有时也可以通过垂直整合相邻行业，多样化拓展进入新行业或国际化拓展进入新市场等，提升公司整体绩效。

垂直整合包括向后进入为公司核心业务提供投入品的上游业务，或者向前进入使用公司核心业务产品的下游产业。后向垂直整合的例子是戴尔进入内存芯片产业，为自己公司的个人电脑生产内存芯片(戴尔是从独立供应商的手中购买这些芯片的)。前向垂直整合的例子是苹果公司决定建立苹果连锁商店，进入零售产业。

如果能够提升公司核心业务的竞争地位，垂直整合就是很有必要的。为了做到这一点，垂直整合必须使公司的核心业务要么成本更低，要么差异化程度更高。尽管垂直整合在表面上看起来很不错，但许多完成垂直整合的企业已经发现它们陷入了偏离自己竞争优势的高成本产业。一个常见的问题是内部供应商缺乏降低成本的动力，因为其产品有一个稳定的买家。结果，随着时间的推移，内部供应商变得越来越没有效率，让垂直整合变成了一种债务而不是资产。

二、相关多元化

多元化战略涉及新业务领域的进入。绝大多数大型企业在数个不同的业务、产业或市场中进行经营。如果这些业务之间存在某种关系，则称这家组织实施的是相关多元化的战略。

像宝洁这种公司的多元化业务的相关性是基于共同的分销网络(杂货店)和共同的营销技能(广告)。迪斯尼和环球公司依靠强大的品牌和商誉将多元化的业务联系起来，包括制片厂和主题公园。

相关多元化的战略有三种主要的优势。首先，这样做减少了组织对某一特定的业务活动的依赖，从而降低了经济风险。即使其中有一两项业务遭受了损失，组织作为整体还有生存的机会，因为其他健康的业务会产生足够的现金来支持组织中的其他业务。其次，相对于管理单一业务，同时管理多个业务可以减少一般管理费用。换句话说，如果正常的行政管理费用，例如法律服务和会计方面的费用，可以分摊到许多业务中去，则每一项业务负担的一般管理费用会低于由单一业务负担全部费用时的费用。因此，追求相关多元化的企业的一般管理费用通常低于同类单一业务的企业。最后，相关多元化允许企业在一项以上的业务中发挥自己的优势和能力。当企业成功地进行相关多元化时，会将协同效应，即存在于其业务之间的互补效应转化为资本。如果企业各项业务的经济价值的总和大于其分别加总，则在企业中存在协同效应。麦当劳在多元化进入其他餐馆和食品业务时就是在应用协同效应。

三、不相关多元化

实施不相关多元化的企业经营着相互之间没有逻辑关系的多元业务。例如，桂格麦片公司一度拥有服装连锁店、玩具公司和餐馆业务。在20世纪70年代，不相关多元化是非常流行的战略。在那一阶段，像IrITr和泛美公司这样的大型企业集团通过逐一收购数百家其他公司实现成长，它们将这些多元化的业务分别进行独立运营。即使在不同的业务之间存在着很大的协同的潜力，实施不相关多元化的企业也并不打算加以利用。

理论上，实施这一战略的企业会长期拥有稳定的绩效。在任何一个阶段，如果某些业务陷入周期性衰退，总有另一些业务处于周期性上升。不相关多元化被认为拥有资源配置优势。当公司每年决定在其不同业务间分配资本、人力和其他资源时，必须评估有关业务未来的信息，从而可以将资源投向回报最高的业务。实施不相关多元化战略的企业是这些业务的所有者并且拥有关于企业未来的信息，它应当能够作出令企业绩效最大化的资源配置的决策。

尽管有这些假想的优势，研究表明不相关多元化通常并不能产生高绩效。首先，这类企业的公司层经理通常对不相关企业缺乏足够的知识，无法提供有价值的战略建议或适当地配置资源。为了制定明智的战略决策，经理们必须掌握有关企业及其环境的完备的和微妙的知识。公司经理无法充分评估所有业务投资的经济重要性，他们可能过分看重业务当前的表现，这种狭隘的视野最终会阻碍公司的发展。国际收割机公司的许多问题就出在过分强调当前的绩效，而忽视了对企业未来成功所必需的投资。

由于实施不相关多元化的组织未能实现重要的协同，同实施相关多元化的企业相比处于竞争劣势。同迪斯尼公司相比，环球影片公司处于竞争劣势，因为它的主题公园、电影制片厂和授权部门与迪斯尼相比整合程度不够，因而缺乏协同效应。

正因为如此，绝大多数公司都放弃了将不相关多元化作为公司战略。泛美公司出售了众多业务，现在专注于一系列核心的相关业务和市场。没有专注于一系列核心业务的大型企业最终都被其他公司收购，然后予以拆分。研究表明，这些企业拆分为更小的部分比结合在一起价值更高。

实施多元化战略的企业面临着两个重要的问题。首先，企业如何从单一产品战略转向某种形式的多元化?其次，企业实施多元化之后如何有效地管理多元化?

绝大多数企业并不是从一开始就实施多元化的。相反，它们一开始可能只经营一项业务，追求一项业务层战略，是这一战略的成功为它们创造了可以用于相关业务发展的资源和优势。

有些企业通过在传统业务范围内开发新产品或服务实现多元化。本田公司走的就是这样一条路。依靠在摩托车市场上的传统优势，本田公司学会了如何制造省油、可靠的小型发动机。本田将它的优势应用到新的业务中:为日本本国市场制造小型、省油的轿车。20世纪60年代，这些轿车开始在美国销售。本田向美国出口的成功帮助公司扩大制造规模，改善轿车产品的绩效。此后多年，本田不断推出品质日益改善的轿车，直到生产出Acura豪华轿车产品线。当公司实行多元化，进入轿车市场时，本田还利用它在发动机制造方面的优势制造了一系列的全地形车、便捷式发电机和割草机。在每种产品中，本田公司都将自己的优势和资源成功地转移到新的业务中。

企业还可以通过取代从前的供应商和顾客实现多元化。停止从其他公司购买供应品(制成品或原材料)而自行生产的企业实施的是后向垂直整合。停止向顾客销售，改向顾客的顾客销售的组织实施的多元化称为前向垂直整合。许多利用网络进行销售的公司也在实施前向垂直整合。

另一种常见的多元化方式是通过兼并和收购，购买另一个组织。当两家组织规模相当时，这样的收购被称为兼并。如果其中一家比另一家大很多，则称为收购。通过并购实施多元化的企业收购从前的供应商和顾客而实现垂直整合。在德国和中国，并购也日益流行开来。

绝大多数组织通过兼并和收购来取得互补性产品或互补性的服务，这些产品和服务通过共同的技术或顾客联系起来。绝大多数兼并和收购的目标是创造或寻求一种协同效应。协同效应可以降低合并后组织的经营成本，提高收入，为组织创造全新的业务。