公司战略计划

1）公司使命

企业使命是指企业依据何种社会责任进行生产和服务或为社会做什么样的贡献。它体现了企业必须对社会承担的责任和义务，是从理念角度对企业经营活动的深层次说明。明确企业使命，就要回答本企业的业务是什么，我们的业务将来是什么以及我们的业务应该是什么。许多企业在创建初期，这些问题是显而易见的，但是随着时间的推移、环境的变化，企业的使命变得不清晰了或者与环境和企业的能力不相符了，这时企业应该再次明确或修改其使命。当员工认可并为企业的使命奋斗时，企业使命会产生巨大的作用。世界著名的企业几乎都有企业使命。索尼公司的使命是“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”；通用电器的使命是“以科技及创新改善生活品质及在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡”；微软公司的使命是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”；福特公司的使命是“汽车要进入家庭”。

企业的管理者在确定企业的使命时，应该考虑以下因素：第一，企业过去以往突出的特征和历史背景条件以及作为这种历史的沉淀的企业文化；第二，董事会和高层管理人员的意图和追求；第三，企业变化着的周边环境中的机会和威胁；第四，企业的人、财、物、信息等资源情况和企业的核心能力。企业的管理者在确定企业的使命后，要写出一份正式的使命说明书。一份有效的使命说明书应该强调企业的价值观和政策，并且要明确企业要参与的主要竞争领域，说明企业进入哪个行业，经营哪种产品，掌握和使用哪种核心能力，在哪些地理区域生产或销售产品。

2）建立战略业务单位

大多数企业都有可能同时或准备经营若干项业务，如一家公司既生产汽车，又生产摩托车，还生产空调。每项业务都会有自己的特点，面对的市场、环境也未必完全一样。为了便于从战略上进行管理，有必要将企业的各项业务划分为若干个战略业务单位。战略经营单位通常具有这样一些特征：第一，它是一项业务或相关业务的集合，在制定计划时，可以与公司的其他业务分开而单独地制定计划。第二，它有自己的竞争对手。第三，它有一位专职经理，负责制定和完成计划。

3）为每个战略业务单位安排资源

在公司确定战略业务单位后，公司应该为它们制定独特的战略和恰当地分配资源。在此过程中不能仅凭直觉，认为哪项业务有前途，就为它多分配资源，而是应该分析各项业务的潜在利润，确定它们在企业中所处的地位。波士顿咨询公司模型和通用电气公司模型可以帮助企业更好地分析企业的业务，从而更好地分配企业的资源。

（1）波士顿咨询集团模型。波士顿咨询集团是世界著名的管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率—相对市场份额矩阵”的投资业务组合分析法。如图1-6所示，横坐标轴上的相对市场占有率表示此战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比，当相对市场份额为0.2时，则该公司的战略业务单位的销售额为市场领导者的销售额的20%；当相对市场份额为5时，则该公司的战略业务单位是该市场的领导者，并且是市场第二位的公司的销售额的5倍。横轴以1.0为分界线，将相对市场份额分为高相对市场份额和低相对市场份额。纵轴表示市场增长率，即这项业务所在市场的年销售增长率，用数字0～20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。需注意的是，企业可以在运用中根据实际情况对这些数字范围进行修改。图中的8个圆代表某公司的8个业务单位，每个业务的销售额与圆的大小成正比，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低。

图1-6　波士顿咨询公司的市场成长率——相对市场份额矩阵

波士顿咨询集团模型把企业所有的战略业务单位分为四种不同的类型：①问题类。该类业务的市场增长率高但相对市场占有率低，大多数业务最初都处于这一类。该类单位需要大量资金，因为企业需要提高这类业务单位的相对市场份额以及为了跟上迅速增长的市场需求而增加厂房、设备和员工。这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该项业务？”这个问题。企业要考虑哪一项业务符合企业的长远发展目标，并且企业具有相应的资源和能力。图中所示的公司有三项问题业务，受资源的限制，企业只能选择其中的一项或两项，集中力量发展。②明星类。问题类的业务如果经营成功，就会变成明星类业务。这一类业务的市场增长率和相对市场占有率都高。这一类业务，一方面要满足迅速增长的市场需要；另一方面，它们要保护市场份额、击退竞争对手的攻击，因而也需要大量现金。当明星类业务的市场增长率降低后，它们就变为金牛类业务。③金牛类。该类业务的市场成长率低，相对市场份额却高。这一类业务的销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，可以为其他业务提供大量现金。图中所示的公司只有一个金牛类业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境发生变化，这项业务的市场份额下降，公司可能需要从其他业务中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这项强业务可能会成为瘦狗类业务。④瘦狗类。该类业务的市场增长率低，相对市场份额也低，利润率低，处于保本或亏损状态，难以为企业带来收益。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，公司可以对这四种战略业务单元采取以下四种战略中的一种：①发展战略。为了扩大问题类业务的市场份额，将其变为明星类业务，企业需要采用发展战略，对问题类业务大量投资。②维持策略。保持业务的地位，维持现有的市场占有率，主要针对强大稳定的现金牛业务。③收获战略。 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要适用于处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。④放弃策略。这种策略适用于没有发展前途的狗类、问题类业务。它的目标是出售或清算业务，把资源用于经营效益高、有发展前途的领域。

波士顿矩阵法提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们更深刻地理解公司各项业务活动的地位及其相互关系，有助于他们合理地分配资源，及时收获或放弃萎缩业务，增加在更有发展前景的业务中投资。但是，这个模型也有其局限性：第一，由于评分等级带有折衷性，很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。第二，这种方法只考虑了市场增长率与相对市场份额两个因素，考虑的因素太少。

（2）通用电气公司模型。美国通用电气公司提供了一个更为复杂的投资业务组合分析模型，认为在评估战略业务单位时，除了应该考虑波士顿咨询集团模型中的市场增长率和相对市场份额两个因素外，还应考虑更多的因素。通用电气公司将这些因素分为两类：一类是行业吸引力，另一类战略业务单元的竞争能力（见图1-7）。

图1-7　通用电气公司模型

在图1-7中，四个圆圈代表某公司的四个战略业务单位。圆圈的大小与行业的规模成正比，圆圈中阴影部分表示该业务单位在该行业中所占的市场份额。纵轴代表行业吸引力，它的大小取决于总体市场大小、年市场增长率、历史毛利率、竞争激烈程度等因素。横轴表示企业战略业务单位的战略业务单元的竞争能力它的大小取决于市场份额、份额增长、产品质量、品牌知名度、分销网络、促销效率、生产效率、单位成本、研究开发绩效等因素。企业将上述两类因素进行评估，评出各个因素的分数（最高分为5分，最低分为1分），再按各个因素的重要性确定其权数，根据各因素的分数和权数就可计算出行业吸引力和企业战略业务单位的数据。根据行业吸引力的大中小与企业战略业务单位的竞争能力的强中弱，我们可以将矩阵分为9个方格。左上方的三个方格是最佳区域，对于位于这些区域中的业务，企业应该追加投资，促进其发展。对角线上的三个方格是中等区域。对于位于这些区域中的业务，企业维持现有投资水平和市场占有率。右下角的三个方格是是行业吸引力和企业竞争力都低的区域，对于位于这些区域中的业务，企业应该采取收割或放弃的战略。

4）企业成长战略

一般企业现有业务的预期销售额和利润低于企业的管理者希望达到的水平。企业可以通过实施成长战略来填补管理者所希望的销售额与预期的销售额之间的缺口。可供企业选择的成长战略有以下三种。

（1）密集型成长战略。密集型成长战略包括：

①市场渗透。企业通过增加现有顾客对本企业产品的使用频率、使用数量，争取竞争对手的顾客和促使从未购买过本企业产品的顾客的购买行动等方式，在现有的市场上扩大现有产品的销售量。

②市场开发。即企业为原有产品寻找新的市场的一种战略。如企业可以从一个区域市场扩展到另一个区域市场，或从地区市场扩展到全国市场，从全国市场扩展到全球市场；企业可以进入新的细分市场。

③产品开发。即企业在现有市场推广新产品或改进产品，从而提高销售额的战略。

（2）一体化成长战略。一体化成长战略包括后向一体化、前向一体化、水平一体化战略。后向一体化战略是指企业通过购买或兼并本企业上游的供应商，增加销售额的战略。前向一体化战略是指企业通过购买或兼并本企业下游的中间商，增加销售额的战略。如可口可乐公司发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购分装商。水平一体化战略是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，增加销售额的战略。如青岛啤酒通过在国内市场收购兼并一些啤酒企业，发展壮大自己。

（3）多元化成长战略。如果企业在现有业务之外发现了好机会，企业可以实施多元化成长战略。多元化成长战略包括同心多元化、水平多元化和综合多元化战略。同心多元化是指企业运用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有关联的新产品。水平多元化是指企业通过采用不同的技术开发新产品，满足现有的消费者需要的战略。综合多元化是指企业增加与企业现有的产品、技术或市场毫无关联的产品或服务。

【小链接】

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。 自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13.5亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70%下降到20%左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项目曾投资3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝，在国内有一定的声誉，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。时至2009年，春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。

1）分析业务任务