构建成本战略的四层境界

构建成本战略的四层境界

成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。

如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本投入就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业也不能忽视使产品创新——让产品具有别具一格的特色。否则，一旦成本领先的企业的产品在消费者眼里比其他竞争厂商的产品不具有竞争力，或者比其他企业产品更差的时候，就必然会抵消了其有利的低成本投入所带来的好处，甚至还会损坏企业声誉，拖累企业发展。美国德克萨斯仪器公司（手表工业）和西北航空公司（航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品结构上的不利之处，而退出了手表业；后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销方式、乘务员服务质量和为旅行社提供的优质服务，而使其业务水平进一步与其竞争对手并驾齐驱。此时，他的竞争优势才再次凸显出来。也就是说，只有具备高性价比能力，才能锻造出一把锋利的市场利剑，而不是单一的低价格操作那么简单。

境界决定企业创新目标，目标决定企业发展方向。其实，成本领先战略也有不同的目标层次，而只有达到最高层次，才能实现真正的成本创新。有关专家曾针对成本战略总结出四个境界，以此形成了金字塔式成本智慧模型。

最底层境界：单一地降低成本。

市场鏖战，最终都要落到产品上。无论是“薄利多销”思维还是“高利润”智慧，降低成本始终是很多企业排在第一位的战略目标。当企业面临激烈的市场竞争时，在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，企业就会不断挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率等方式降低成本。这是成本领先战略的基本前提和最低要求。当然，这也是常用的、最低端的成本管理模式。

第二层境界：改变成本发生的基础条件。

这个基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，比如可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等来改变影响成本的结构性因素，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低。从这个层级看，企业虽然已经通过新设备、新工艺、新设计、新材料等创新实现成本战略，但在很多时候如果没有战略创新目标，其行为很容易成为散点行为，无法发挥最大的聚合力。

第三层境界：首要任务是增加企业利润。

在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，如果成本降低导致质量下降、销量减少，反而会减少企业的利润。因而，成本管理不能仅仅着眼于成本本身，还要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。

最高层境界：使企业保持核心竞争优势。

企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分。同时，其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。需要注意的是，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。在这个目标下，企业的成本创新变成了有章可循、有标可量。最终，必然形成了组合聚变的成本能量。

目前，依靠成本领先战略成功的企业有很多，比如格兰仕微波炉就是通过成本杠杆成为市场领头羊，在成为行业第一后，又进行了多档次、多系列的市场布局。而比亚迪更是通过成本战略，顺利进入电池、汽车领域。特别是刚进入电池领域的时候，更是以低于对手1／3的成本杀进市场，打败了三洋、索尼，抢占了全球15%的市场，一举成为中国最大的手机电池生产企业。这就是成本战略下取得的优异成绩，而这个成本战略就是基于核心竞争力，而不是简单的利润机器。

虽然在中国有很多成本战略案例，但麦肯锡依然这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。实际上，成本控制不是一门节约的艺术，而是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。也只有找到了这种艺术策略，才能使企业保持长久的竞争优势，也就是达到了成本战略的最高境界。

在成本战略上，企业必须做好三个维度的了解和调整，这样才能找到最佳的成本管理模式。

第一维度：看行业生产模式。

对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。行业的生产模式是什么呢？简单说，就是找到行业在上、下游与渠道企业的所有连接点，而这些点也都能够显著地影响到企业成本。为了节省此间产生的多种成本，很多企业都作了积极的探索。比如施乐公司就通过网络终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。而王传福干脆打破旧有的生产模式，采取了全部自己生产的制造模式，形成了自给自足的局面，甚至在某些节点上（比如模具）还可以实现对外生产和盈利，最终完成了成本的战略性提升。

第二维度：看竞争对手生产模式。

竞争对手生产模式分析是指在识别竞争者生产模式和价值作业的基础上，通过对其生产模式的调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本。企业与之进行比较后，就可以找出与竞争对手的成本差异，制定出扬长避短的成本竞争策略。其实，这就是典型的标杆模式，通过对标，找到自己的差距，并由此弥补或者找到更好的差异化模式。激烈竞争条件下，竞争对手生产模式并不是一成不变的。它会根据外界环境、自身条件的变化，随时随地不断调整。因此，企业自身也需要动态的调整策略。比亚迪在进入电池产业之初，也准备采取与对手相同的制造模式，但是由于资金严重不足，而不得已进行了成本创新——一面采取与对手相同的制造流水线，一面结合自己发明的夹钳式人工流水线，两者结合后，既区别于对手，也超越了对手。

第三维度：看企业内部生产模式。

依据成本管理的科学方法，需要企业对各个车间的各个生产环节进行梳理，对每一个生产环节的成本与收益进行细化。除此之外，还要对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行梳理。通过全面的梳理，一般都会发现不少工序和业务部门存在低效率现象。按照王传福的成本战略，其成本秘密主要来自两个控制方向：一是来自西方的工业流程管控，即通过控制原材料、人员、设备等措施，完成硬性的成本管控；二是来自东方的文化管理管控，即通过企业文化、独特的区域资源等，完成软性成本的降低。在这方面，体现更多的是创新智慧。比如，中国劳动力成本相对低，比亚迪就采取了人海战略。众所周知，同样的工程师数量，中国和美国的成本简直就是天壤之别。比如，通过制造细节修改、材料替换等策略，同样可以节省更多的成本。实际上，如果单一地采用硬性成本，就像拧干毛巾，到最后不仅拧不出水，还可能损坏毛巾。而软性成本却是无形的，可以随时发现，随时管控。也就是在这样思维下，王传福构建了比亚迪独有的成本优势。

竞争战略大师迈克尔·波特认为：“消费者心目中的价值是由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”由此可见，生产模式竞争的重要性。最佳的生产模式让企业的制造成本更低，也让消费者获得更多价值。

方向正确等于成功了一半。纵观国内外的优秀企业，莫不是战略定位的高手。他们清晰地将自己的战略定在正确的方向上，所有后续战术的展开都有着清晰的目标，结果当然是无往不利。成本控制也一样。