5．4．1混合型战略的概念与特征稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，大部分企业也并不是长期使用同一种战略态势。
一般较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境、所需要的资源条件不完全相同。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到伤害。所以，混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。例如，广东的健力宝饮料公司有一段时间曾经采取过这种混合型战略。该公司在饮料传统业务上采取稳定型战略，而采用后向一体化的增长战略从国外引进易拉罐生产线，同时又采用复合多样化增长战略，生产高档运动服装，进而又在其运动服装厂中采用前向一体化战略，在全国各地设立零售商店直接出售其产品——“李宁牌”系列运动服装。
从市场占有率等效益指标上来看，混合型战略并不具备确定的变化方面，因为采用不同战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业只有在不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。
在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略。但如果这时企业的财务资源并不很充裕，因而可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对它们实行抽资转向的紧缩战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略变为了混合型的战略态势。当然，这四种战略态势选择的时候，并不应当强调孰优孰劣，因为在特定场合下，这四种战略态势都有可能是最合适的选择。
5．4．2混合型战略的类型
混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组成该混合战略的各战略态势称为子战略。根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。
1．按照各子战略的构成不同分类
（1）同一类型战略组合
所谓同一类型战略组合指企业采取稳定、增长和紧缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略态势来指导。例如，健力宝集团就是采用由不同类型的增长战略组成的混合战略。因此，从严格意义上来说，同一类型战略组合并不是“混合战略”，因为它只不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。
（2）不同类型战略组合
这是指企业采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略态势的组合，因而是严格意义上的混合型战略，也可以称为狭义混合型战略。不同类型战略组合与同类型战略组合相比，其管理上相对更为复杂，因为它要求最高管理层能很好地协调和沟通企业内部各战略业务单位之间的关系。事实上，作为一个被要求采用紧缩战略的业务单位管理者多少都会产生抵抗心理。例如，总公司决定对A部门实行紧缩战略，而对B业务单位实行增长战略，则A部门的经理人员往往会对B部门人员产生抵触和矛盾情绪，因为紧缩战略不仅可能带来业绩不佳和收入增长无望，更有可能对自己管理能力的名誉产生不利影响，使自己在企业家市场上的价值受到贬值。
2．按照战略组合的顺序不同分类
（1）同时型战略组合
这是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合型战略。战略的不同组合可以有许多种，但常见的主要是以下几种。
①在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。这其实是对一个部门采取放弃或清算战略，同时对另一部门实行增长战略。
②在某些领域或产品中实行抽资转向战略的同时在其他领域或产品中实施增长战略。这种情况下，企业实行紧缩的战略业务单位还并未恶化到应该放弃或清算的地步，甚至有可能是仍旧有发展潜力的部门，但为了为其他部门提供发展所需的资源，只有实行紧缩战略。
③在某些产品或业务领域中实行稳定战略而在其他一些产品或业务领域中实行增长战略。这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求企业在并没有靠实行紧缩而获取资源的情况下以自己的积累来投入需要增长的业务领域。
（2）顺序型战略组合
顺序型战略组合指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案，因而这是一种在时间上的顺序组合。常见的顺序型战略组合如下。
①在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样做能够发挥稳定战略的“能量积聚”作用。
②首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。
当然，不少企业会既采用同时型战略组合又采用顺序型战略组合。总的来说，对大多数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。明确识别这些可用的战略方案乃是挑选出一个特定企业最为适合的方案的先决步骤。
5．4．3一体化增长战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。
1.典型形式
（1）后向一体化
后向一体化目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。如自行车厂原来要专门生产自行车轮胎，保证了自行车的轮胎供应。再如草原兴发的模式：“市场舞龙头、龙头带基地、公司加农户”。
小知识
玉溪卷烟厂在这方面走了一条良性循环的道路：1985年，该厂用50万元扶植当地农民试种优质烟叶2500亩，一年后产量增加，上等烟叶达30%，优质烟叶有了保证。1986年，该厂几乎用了全部资金从英国引进生产线，生产能力扩大到原来的4倍，大规模生产高档香烟。此后不断追加原料基地建设投入，然后不断扩大规模。到1995年对农业的投入达到17个亿，保证了粮、烟的旱涝保收，生产设备不断更新，年生产能力达到200万～250万箱，成为亚洲最大的卷烟厂。
（2）前向一体化
前向一体化是将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。其目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。如纺织印染厂，原来只是将白布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，即该厂不仅搞印染而且还制成服装出售，促进了产品营销。
（3）水平一体化（横向一体化）
水平一体化是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
小知识
长虹集团坚持“高起点、高技术、高质量、大规模、低成本”的方针，对产品不断地更新，对企业不断地进行改造。什么产品都有一个核心技术，彩电的核心技术是机芯的设计。掌握彩电的设计，必须掌握机芯的设计。1991年大屏幕彩电出现时，长虹采取了和日本东芝联合方针，派人去东芝共同设计了高水平的机芯，装在29、25英寸彩电上，深受消费者欢迎。
2.优点
①有利于生产要素的优化和重组，可以集中优势提高企业的市场竞争力、市场占有率。
②有利于实现企业生产的专业化，可以集中精力创名牌。
③有利于实现规模经济，加速科技进步，可以集中企业所有经营资源，扩大生产能力，达到合理规模。
3.缺点
单一经营市场风险大，市场需求旺盛时，企业景气；市场疲软时，企业萧条。
4.单一经营适宜选择的领域和条件
②市场容量大，需求增长率相对稳定的行业。
③新建企业，因为它受经营管理经验不足、资金有限、技术积累差等条件的限制，所以不宜采用多种经营。
④特别是追求规模的企业，必须资源供应有保障；否则，单一经营企业就会“前面临市场销售风险”，“后面临资源供应风险”。
5．4．4多角化增长战略
1.概念和分类依据（1）单一经营战略：企业生产的单一产品销售额占销售总额的95%以上。
（2）主导经营战略：企业生产的主导产品销售额占销售总额的70%～95%。
（3）多角化经营战略：企业某一主导产品销售额占销售总额的70%以下。
2.多角化经营的类型有技术相关多角化（同心多角化）、市场相关多角化（水平多角化）、垂直多角化、附加产品（服务）多角化
3.多角化增长战略是“馅饼”还是“陷阱”
所谓“馅饼”是指带来一定的利益协同效应（管理营销、生产技术）；分散经营风险；市场内部化，降低交易成本。
多角化增长战略与分散风险之间不存在直接的因果关系。认为“多角化战略一定可以分散风险”是不正确的。问题的关键在于：如何从事和从事什么样的多角化战略。
多角化的“陷阱”如下：
（1）资源配置过于分散；
（2）运作费用过大；
（3）产业选择误导；
（4）人才难以支持；
（5）时机选择难以把握。
5.4.5横向多元经营
对于横向多元经营，人们总倾向于将其与专精发展作比较，从而存在着这样几种比较形象的提法。如赞成多元经营者建议，在企业逐步做大时，“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，认为这样可以做到“小钱集中，大钱分散”、“与其把鸡蛋分散放进不同的篮子里，还不如把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。这首先是由于“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”；其次是由于“人们常常只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”；最后是由于“无法保证捡到篮子里的一定是好鸡蛋”。
实际上这些提法，基本上抓住了多元与专精两种决策问题的本质，这就是：能否识别出优质业务？多元经营业务范围多宽为宜？
基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？
进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？
无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？
能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？
小知识多元化经营六戒
①盲目跟随：片面仿效行业领先企业的战略，忽视了行业中同类产品市场可能已趋于饱和，很难再进入的现实，盲目跟风，一哄而上，结果造成重复建设和资源的浪费。
②墨守成规：由于成功地开发了一个新产品，暂时取得了市场竞争的主动权，就期待再次交好运，倾向于按同样的思路去开发另一个成功的新产品，结果往往以失败而告终。在五一拓展新业务时，已被经验证明是成功的战略，如果不再创新，十一并不一定达到相同的效果。墨守成规、守株待兔是不可取的。
③军备竞赛：为了增加企业的市场份额，置可能引发的价格战于不顾，针锋相对与另一个企业展开白热化的市场争夺战，这种做法的结果或许能够为企业带来销售收入的增长，但却可能由于广告、促销、研究开发、制造成本等方面费用的更大增长，使企业的盈利水平下降，造成两败俱伤，得不偿失。
④多方出击：在企业面临许多发展机会时，往往会自觉不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的。结果常常因企业资源、管理、人才等方面的制约，很难达到多头出击的目的，最终会被过长的“战线”所累，不但新业务没有开展起来，甚至连“大本营”也会告急。
⑤孤注一掷：当企业在某一战略方案上投入大量资金后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总是希望出现“奇迹”。所以，由于战略思路上的惯性，致使他们不肯中途撤退，这种孤注一掷的做法可能导致越陷越深。
⑥本末倒置：在市场开拓与产品促销上盲目投入，甚至不惜代价大搞“造名攻势”，而不是在解决产品质量、性能等根本方面下工夫。这种本末倒置的战略取向，好似水中月、空中楼，没有坚实的根基，迟早难逃企业坍塌之厄运。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
