什么是人力资源战略

第一节　什么是人力资源战略

一、什么是战略

（一）战略的定义

“战略”一词最早产生于历史上的战争和军事活动。战略的本来含义是指军事的谋略，是指挥军队的艺术。随着时代的发展，人们逐渐将战略的思维方式应用于社会、政治和经济活动等各个方面。

1938年，管理学家切斯特·巴纳德（Chester I．Barnard）出版了《经理的职能》一书。他在对影响企业经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想，被认为是首开企业经营战略研究之先河。

20世纪的中后期，世界范围内掀起了研究战略管理的高潮，各国企业非常重视战略管理的作用。1965年，美国学者伊戈尔·安索夫（H．Igor Ansoff），出版了第一本有关战略研究的著作《公司战略》，他在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这本著作成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者都积极地投身于企业战略理论的研究，形成了多种不同的战略学派，战略管理方面的著作和研究成果亦如雨后春笋般层出不穷。

不同流派的战略管理的理论一方面极大地开阔了人们的视野，丰富了战略管理的研究体系，另一方面纷繁复杂的流派也不免使人产生眼花缭乱、无所适从的感觉。1998年，在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德（Bruce Ahlstrand）、约瑟夫·兰佩尔（Joseph Lampel），将各种战略管理理论划分为10个学派，并详细阐述了10个学派关于战略形成过程的观点。

（1）设计学派（the design school）。

设计学派将战略形成看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程。

这一学派是以安德鲁斯教授及其同事们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。

（2）计划学派（the planning school）。

计划学派将战略形成看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程。

该学派以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

（3）定位学派（the positioning school）。

定位学派将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争位势的过程。

迈克尔·波特是其杰出代表人物。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

（4）企业家学派（the entrepreneurial school）。

企业家学派将战略形成看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行预测的过程。

企业家学派认为，企业必须有一个极富创新精神的领导，由他来提出有关这方面问题的创意并且亲自控制战略的实施。企业家式的战略在远见的整体感觉上是深思熟虑的，在展开远见的具体细节上是随机应变的。

（5）认知学派（the cognitive school）。

认知学派将战略形成看成是一个基于信息处理、获得知识和建立概念的心理认知过程。

其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。如果要了解战略的形成过程，最好先了解人的心理和大脑。

（6）学习学派（the learning school）。

学习学派将战略形成看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程。

在该学派看来，世界的复杂程度不允许战略像清晰的计划和远见一样一蹴而就，战略的产生就如同组织的变化或“学习”，必须逐步地形成。

（7）权力学派（the power school）。

权力学派将战略形成看成是组织内各种权力派别之间进行博弈和协商并达成共识的过程。

权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

（8）文化学派（the culture school）。

文化学派将战略形成看成是一个集体思维对组织业绩进行影响的过程。

文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

（9）环境学派（the environmental school）。

环境学派将战略形成看成是基于对所处环境进行权变或适应的过程。

它强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用也包括让人们更关注环境因素。

（10）结构学派（the configuration school）。

结构学派将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程。

结构学派把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。

其后战略理论还有两个学派——核心能力学派和战略资源学派，它们并没有在亨利·明茨伯格的《战略历程》中提到，而是在20世纪90年代异军突起，呼声甚高。

（11）核心能力学派（the core competence school）。

核心能力学派将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能力的过程。

核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业战略的目标就在于识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应变化的市场环境，满足客户需求，培育和建立客户忠诚。

（12）战略资源学派（the resource school）。

战略资源学派将战略形成看成是一个培育和利用战略性资源的过程。

战略资源学派认为，企业战略的重点是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。每个企业的资源和能力是各不相同的，这样，企业的战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的来源。

当前的战略理论可以概括为12个流派，每一个流派里面实际上又有很多种不同的对战略的定义。有人统计过，自从战略的概念诞生以来有关企业战略的定义不下200种。到底什么是企业战略呢？这实际上仍然是一个不容易讲清楚的问题。

战略的定义大体上可以从下面四个角度把握。

1．目标＋手段

第一种角度是将战略定义为“目标＋手段”。这是最传统的战略定义，有很多学者的定义形式都可以归结到这一稍显抽象的表述上。

詹姆斯·布莱恩在《应变战略：逻辑增值主义》中提到：战略就是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一个整体的方案或计划。一个明确的战略将有助于组织根据自己的相对优势和劣势、预期的环境变动、竞争对手的情况等来规划和配置资源。

阿尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D．Chandler）在《战略和结构》中认为：战略是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。

肯尼斯·R·安德鲁斯（Kenneth R．Andrews）在《公司战略思想》中谈到：战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。

从这个定义出发，战略是两件事情：

第一，确定企业的发展目标；

第二，寻找确定实施这种目标的手段。

2．问题＋问题解决方案

第二种角度将战略定义为“问题＋问题解决方案”。

所谓“问题”不是人们通常认为的“毛病”、“错误”。在管理学界，有一种定义是把问题描述为现在状态与期望状态之前的差距。这种差距也可以看作是“是什么”与“应该是什么”之间的差别。解决问题就是缩小差距的过程，换句话说，就是改变现在状态，使其转入期望状态的过程。

本角度同前一个角度既相互联系也有区别，因为企业的目标就是企业的期望的状态。两者区别则主要反映在，本角度不仅仅盯着期望状态，对现实状态也有考虑。“目标＋手段”角度的重点放在期望状态，即“目标”，仿佛登山，设定山顶为目标，便想方设法朝这一目标前进；“问题＋问题解决方案”则仿佛是架桥过河或者过山谷，天堑是“问题”，架桥是“解决方案”，架桥不能只看对岸的目标，还要强调此岸的现状，时刻关心两岸间的差距。

根据这种战略定义，战略也是两件事：

第一，寻找一个企业在经营过程中存在的问题；

第二，找到解决这些问题的办法。

3．基于核心能力

1990年，普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默尔（G．Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，之后，越来越多的研究人员开始投入到企业核心能力理论的研究上来。所谓核心能力，是指促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。它是所有能力中最核心的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响其他能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：（1）核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；（2）核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势；（3）核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业经营能否取得成功，已不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的客户需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应变化的市场环境，满足客户需求，培育和建立客户忠诚。

从核心能力的角度出发定义战略，可以将战略看成三件事情：

第一，寻找一个企业的核心能力；

第二，根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务发展方向，换句话讲，有什么样的能力，就做什么；

第三，基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争的手段。

4．差异化的选择与定位

第四种角度主要来自美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）教授提出来的看法，他认为战略是差异化的选择与定位。

1980年，波特在哈顿（Hatten）和斯坎得尔（Schendel）等人关于战略定位问题研究的基础上，明确指出企业在考虑战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业在制定战略的过程中必须做好两方面的工作：一是企业所处行业的结构分析，这是确立企业竞争战略的基石；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。通过这些分析，就可以大大减少企业之间由于程序化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间竞争的强度。因此，从这个意义上来看，企业的战略制定人员应该是行业分析家，其首要任务是选择利润潜力比较大的行业。为此，波特还开发了各种方法和技术来分析企业所处行业的状况和企业在行业中的竞争定位。如著名的五要素分析模型（认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入者威胁、替代品威胁、买方讨价还价的能力、供方讨价还价的能力和现有竞争对手之间的竞争）、公司地位和行业吸引力分析矩阵、价值链分析等等。此外，波特还总结了赢得竞争优势的三种基本战略，即总成本领先战略（overall cost leadership）、差异化战略（differentiation）和集中化经营战略（focus）等。

波特对战略的定义包含两件事：

第一，战略是与众不同的；

第二，确定一个企业的位置或者定位。

后面将有专题部分进一步介绍波特的这一观点。

（二）战略的基本问题

战略的问题也像战略的定义一样包罗万象，很难把握其要点。通过总结、研究、思考和提炼，我们将战略的问题定位成五个方面。准确地说，是把企业业务战略的问题定位为五个方面的选择：行业选择、产品选择、定位选择、竞争手段选择和内部管理方式选择（参见图1－1）。

图1－1　战略的五个基本问题

（三）战略问题的解决之道

1．行业选择

思考行业选择最基本的方法是波特的五要素分析法，或者叫做“五力模型”（five－forces model）（参见图1－2）。

图1－2　行业中的五种竞争力量^[1]

该方法的基本观点是，判断一个行业的竞争力的好坏，关键取决于五种竞争力量的相互影响。通过分析比较行业中的五种竞争力量（行业竞争结构、潜在的竞争参与者、替代品、上游、下游等），能帮助企业做出准确的行业竞争力判断和行业选择。

其中行业竞争结构可以用行业竞争者数量和行业集中度（前四位和前八位企业产量/销量占总产量/总销量的百分比）两个指标来进行分析。一个行业的竞争者数量越多，行业集中度就越小，行业的竞争强度就越大；反之，行业的垄断程度就越高。

2．产品和业务选择

进行产品和业务选择最重要的方法是运用波士顿矩阵（参见图1－3）来进行分析。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）于20世纪70年代初期开发的。

图1－3　波士顿市场增长率/市场占有率矩阵

波士顿矩阵由两个维度构成四个象限，这两个维度是：产品的市场占有率和产品的市场增长率。矩阵的四个象限代表了产品（业务）被划分成的四种类型，它们分别是金牛类、瘦狗类、明星类和问题类产品。

金牛产品，是指占有率很高，但增长率低的产品，其特点是能给企业提供稳定的现金流，但未来的增长前景有限。

瘦狗产品，是指市场占有率和增长率双低的产品，它们是没有希望改进其绩效的产品，既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金。

明星产品，是指市场占有率和增长率双高的产品，它们处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额。但是会不会产生现金流出还要看新工厂、设备和产品开发对投资的需要量等。

问题产品，是指市场增长率很高，但占有率不高的产品，它们多是一些投机性的产品，带有较大的风险。

波士顿矩阵能帮助企业做出明确的有关产品（业务）选择的战略决策。对应每一类型的产品都应该有不同的产品策略：对瘦狗类产品一般采取的是放弃或退出策略，考虑如何从这类产品领域中退出；对金牛类产品采取的是收获策略，企业不再增加或尽可能少地增加投资，但获取稳定的现金流；对明星类产品采取增加投资的深化策略，力争在这一领域做到更好；对问题产品，一般是采取试探性的策略或者称为试水策略，就是一边进行尝试性的投资，一边进行观察，看能否从中获得更大发展或增长的机会。

3．定位选择

企业必须对其在行业市场中的竞争地位或是在某个产品（业务）领域中的竞争地位做出明确的判断，即企业要进行竞争定位。通用电气公司提出“数一数二”战略其实就是基于定位所做出的战略决策。

那什么样的工具和方法可以帮助企业来思考这个基本问题？方法主要有两类：第一类是竞争对手的意图与能力分析法；第二类方法就是自身能力分析法。企业只有对竞争对手有比较清楚的分析，并对自身能力或掌控的资源有比较清楚的了解，企业才能够作出准确的竞争定位。

（1）竞争对手的意图与能力分析法。

正所谓“知己知彼，百战不殆”，要分析自己在这个行业内的地位，实际上是个相对的概念，需要知道竞争对手想做什么，只有在知道竞争对手想做什么和能做什么的基础上，才能够给自己确立一个恰当的定位。

竞争对手分析（参见图1－4）有四种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力，主要关注的问题包括竞争者的战略意图、竞争者的内部资源和能力及竞争者的强项和弱点等。

图1－4　竞争对手分析^[2]

（2）自身能力分析法。

要做正确的定位，除了要分析竞争对手的意图和能力之外，其实更重要的是要分析自身能做什么。资源（能力）分析方法的目的是让企业根据自己的能力或者资源，确定其自身在一个行业中或者一个产品领域中的竞争位势。

4．竞争手段选择

常用的竞争方式选择的分析方法是关键竞争要素分析，主要是分析一个行业或一个企业在某种产品或业务（服务）领域中取胜的关键因素，或称之为关键竞争手段。

每一个企业在每一个行业内要获得竞争优势其实都有一些关键的点。比如在饮料行业中要获得竞争优势，起码有三个关键点：口味、品牌、分销渠道；要在教育行业获得竞争优势，也必须有一些关键点，如师资、教学内容、教育的支持系统等等。关键竞争要点分析法指的是，每一个企业在决定自己用什么样的方式与竞争对手竞争的时候必须分析清楚所处行业、所在产品领域的关键点是什么，从而去发育这些关键的点，使自己在这些关键的点上战胜竞争对手。

关键竞争要点分析的基本观点是：

（1）每个行业都有一些独特的竞争要点。

（2）企业在确立战略时要考虑的一个重要问题是要确认本行业或本企业所在产品（业务/服务）领域的竞争要点。

（3）企业在确立战略时，必须要发展出一套适合企业自身特点的关键竞争要素组合。企业可能会侧重使用某一种竞争手段或同时综合使用数种竞争手段。企业通常要根据自身的实际能力或资源来确定这个关键竞争要素组合。

行业特征、企业的发展阶段以及企业的性质和类型都会影响企业采取的关键竞争手段。如同样是要实现扩张规模的目标，企业在初创阶段通常会采用销售扩张规模的竞争方式，而在发展的成长期或成熟期则可能会采取以并购扩张规模的竞争方式。

5．内部管理方式选择

有关企业内部经营管理方式的选择，通常采用的方法是价值链分析法和流程分析法。

价值链分析法，实际上是通过一个企业运行的所有的价值链，来分析一个企业该如何做好它的内部管理工作。价值链分析法的基本原理是，企业要做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节都做到最优匹配，形成一个整体的竞争优势（参见图1－5）。

图1－5　基本价值链分析法^[3]

流程分析法指的是通过把握与分析企业运行的所有的流程中运行成功的关键要点，思考一个企业应该用什么样的方式来进行内部管理。

与欧洲质量奖和日本戴明奖并称国际上最著名的三大质量奖的美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖，鼓励企业用流程来规范业务运作，使其在受控条件下运行，在流程管理中实现经营目标，并将组织的流程分为价值创造流程和支持流程（参见图1－6）。

不管是价值链分析法还是流程分析法，目的只有一个，就是使企业的内部管理达到最优状态，用这种最优状态来获得竞争对手无可比拟的竞争优势。

图1－6　美国波多里奇国家质量奖对流程的分类

以上分析了针对五个基本战略问题所运用的一些思考方法和工具技术。

另外，我们还可以运用企业的生命力系统——GREP模型（文跃然，2002）来进行企业内外部战略的分析和确立。GREP模型试图从内外两个角度来思考企业的问题并找到解决的办法，它认为企业战略的核心是发现并改进在其治理结构（corporate governance）、资源能力（resource）、企业家（entrepreneur）和产品或服务（production/service）等方面存在的问题或缺陷。其中“治理结构”、“企业家”和“资源”这三个基本维度主要关注企业内部的经营管理问题，而“产品和服务”这个基本维度则更多地关注企业外部的战略选择问题（参见表1－1）。

表1－1　企业的生命力系统——GREP模型^[4]

可以用图1－7总结概括上面所述战略的基本问题及其对应的解决之道。

图1－7　战略的基本问题与解决之道

（四）迈克尔·波特：什么是战略

这部分专门围绕战略学家迈克尔·波特的一篇文章作为补充讲解，通过理解波特的观点以达到两个目的：对战略本身有更好的理解；对西方国家战略研究的前沿有更好的认识。

迈克尔·波特是哈佛大学的教授、非常知名的战略学家，他从20世纪80年代开始发表著作，活跃至今。他1996年发表的“什么是战略”一文是其研究企业战略的一个里程碑。

“什么是战略”探讨的是：竞争者之间获利程度的差异。波特在文章中讨论“定位”（positioning）这个主题，或如何在产业中创造优势。文中论及，企业要在产业中出人头地，做法不外乎成本低于竞争对手，或产品价位更高。要在竞争者中形成价格或成本差异，主要有两种来源：来自经营有效性（operational effectiveness）的差别或达到经济效益的最佳做法，以及来自战略定位上的差异。要了解经营有效性与战略，最好将企业拆成许多活动，也就是企业在任何行业竞争中所执行的个别经济过程。这些活动的界定也比传统功能更窄。这篇文章也就提出一个架构，以系统型地检视这些活动，以及它们与竞争优势之间的联系，在《竞争优势》一书中，这些活动称之为价值链（value chain）。

所有的企业必须在活动中持续改善经营有效性，但是要有绩效上的差异，大部分仍有赖于具有明确的战略地位。战略的差异来自活动的差异，如企业在订货流程、组装、产品设计、训练等方面的做法。战略的持久之道在于取舍抉择，也就是说，企业选择提供某种形态的价值，但牺牲其他方面的表现。竞争优势和价值的取舍，不仅取决于个别活动，也取决于各活动的调适程度。

1．经营的有效性不等于战略

波特在这篇文章中，首先把有效经营与战略作了区分，并提出：OE≠strategy，即有效经营不等于战略。

什么是OE？operational effectiveness，简称为OE，译为经营有效性，或者称为有效经营、经营效率，是指一个企业在它内部经营管理的每一个方面都做到了最有效的状态。它意味着，在进行相似的活动时，企业的绩效比竞争对手更好。OE包含效率，但是决不限于效率，它包括任何能让企业更充分地利用资源的运作，例如减少次品率，或者更快速地开发、生产与推广新的、更好的产品等。经营有效性的差异，直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度，是竞争中决定获利程度的重要因素。

波特对于OE有两个观点：第一，企业经营要有OE，如果企业的经营在内部管理的每一个方面都能做到最有效，那当然是最好的；第二，OE跟战略是两回事，不能把内部经营的有效性与企业的战略混为一谈。

为什么OE不等于战略？依据波特的观点，经营有效性的改进，按照数学的语言讲，它是企业达到优秀的获利能力的必要条件，但通常非充分条件。换言之，取得优秀的获利能力的企业肯定在经营有效性方面做得很好，但是仅仅有很好的经营有效性还不足以获得好的获利能力。

第一，企业面对的OE问题具有趋同性。当经营有效性在竞争中不断向更好的效果推进时，每家厂商面对的问题基本上是一样的，即使对经营有效性进行相当优异的改善和提升，但是也没有谁可以有特别突出的表现。

第二，企业内部有效经营实际上很容易被别人模仿。理论上讲，只要有充分的时间，行业的所有的其他企业，都可以在内部管理上做到最有效率的状态。

战略的本质特点是一个企业相对于另外一个企业具有更好的表现或者相对的竞争优势。如果所有的企业都解决了同样的OE问题、处在同样的OE状态，实际上没有一个企业会比另外的企业更好、更具竞争优势。因此，如果企业都只关注于OE的改善，那么它们就会纷纷掉进自己设下的陷阱里。

2．日本企业没有战略

波特在这篇经典文章里的第二个观点：日本企业没有战略。严格说来，这个观点是附属于第一个观点的，很容易根据波特的第一个观点推导出这一看法。

整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手段就是他们的经营有效性的领先，日本人之所以能在这期间的竞争中占优势，就在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品，但是，日本企业很少是有战略的，或者说大多数的日本企业没有战略。

最主要的理由恰恰是日本企业特别注重OE，比如说，日本人在全球最先推出了全面质量管理等完善内部管理的这种方法和手段，日本企业在内部管理方面做得是世界一流。但很遗憾的是，大多数的日本企业“成也OE，败也OE”，它们只注重OE，而不注重差异化的选择与定位，或者按波特的说法，没有“用与众不同的方法做同样的事，或者从事与众不同的事情”。最终的结果，日本的企业掉进自己设的陷阱里，它们都很趋同，内部管理做得都很好，因此价格战等相互毁灭和伤害的情况也在所难免。在这样的环境下，没有哪一个日本企业比别的日本企业获得更大的竞争优势。

依照波特的看法，因为日本企业不注重差异化的选择与定位，因此大多数的日本企业是没有战略的。

当然，这只是波特的观点，其他学者或者日本的企业家们可能不会完全同意这一看法。

3．竞争战略探讨的是差异性

波特的第三个观点，也是他的核心观点：战略是差异化的选择与定位。

既然OE不是战略，那什么是战略？波特认为，企业的目标是取得良好的绩效，经营有效性和战略都是其要件，但两者是不同的，实际上战略是一个企业与另外一个企业与众不同的做法，企业从事不同于竞争对手的事情，或是以不同的方式做类似的事情。

当所有的企业都改善内部经营管理和降低生产成本，取得较高的OE，这样的做法实际上并没有什么差异化，这样做下去，价格战就在所难免。每个企业为了生存，一方面不断地把成本降低到极致，另一方面通过不断降低产品的售价，争取多销以占市场份额把产品卖出去。最终，没有企业获利，行业的所有企业都会死去。

那什么叫差异化呢？按照波特的看法，当一个企业面对行业产能过剩的时候，如果做两件事，那就是差异化：退出这个行业，去寻找一个新的行业；还留在这个行业内，但是改变与竞争对手的竞争方法，比如说当所有的企业都在注重OE的改善从而将成本压到最低的时候，这个企业可能不加入或不跟随这种做法，而采取比方说，不断地推出新的产品、寻找新的市场、满足新的需要，通过这样的方式，从事它的业务。这样的做法叫差异化。

实际上，波特的差异化总结为：不断用新的方法做同样的一件事情；退出一个行业去做新的业务。波特所谓的战略：第一，做与众不同的事；第二，用与众不同的方法做同样的事。这也是波特所主张的，“竞争战略是差异化的定位与选择”，竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。

波特是通过几个世界知名企业的例子来阐释他的观点，这些企业包括美国西南航空公司、宜家家居、先锋集团。波特是想通过这些例子说明战略是差异化的选择与定位，或者说战略是用与众不同的方法做同样的事情，或做完全不同的事情。

（1）美国西南航空公司。

西南航空的战略性定位是，为注重价格和便利的旅客提供服务。这一战略定位是从客户角度讲的，从企业自身角度看，其主要的竞争策略是：提供低成本的航空服务。那就需要在很多活动方面支持它，这些活动包括：有限的乘客服务，比如说包括低廉的票价、很高的飞机使用率、很精明能干的地勤人员、密集可靠的航班等等。这些活动实际上都是为了一个目的：使西南航空公司实现它的基本竞争策略，那就是用低成本与竞争对手竞争。西南航空公司发展出一套与众不同的策略定位，在它经营的航线上其他那些提供全套服务的航空公司——它们通常选择尽可能让乘客舒舒服服地到达目的地——根本无法提供这么便利或低成本的服务（参见图1－8）。

图1－8　西南航空公司的活动系统图

（2）宜家家居。

在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，比如品种齐全的敞亮的展示厅、业务员的热情陪伴等，但商家和顾客为此付出的成本也都较高。

瑞典的全球性家具零售商宜家家居（Ikea）将目标市场定位于追求风格又图便宜的年轻人。它有着非常清楚的战略定位，为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品。支持这一定位的具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息；居室模块设计；备有标准组装配件、包装等仓库；店内婴儿看护；延时服务等等（参见图1－9）。

图1－9　宜家家居的活动系统图

波特还指出战略定位有三个独立的来源，它们并不互斥，有时还是相互结合的。

●基于产品种类的战略定位（variety－based positioning）：提供一个亚系列的产品或服务；比如，Jiffy Lube国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务。这种战略定位为范围广泛的顾客提供特定产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求。

●基于需求的战略定位（needs－based positioning）：为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子。需要注意的是，需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的。

●基于接近方式的战略定位（access－based positioning）：以不同方式接近细分客户群；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其他。如，美国的Carmike电影公司只在人口20万以下的小城镇经营电影院。

4．可持续的战略定位需要取舍

迈克尔·波特的第四个观点：可持续的战略定位需要取舍。取舍（trade off），意味着增加某些事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量。取舍源于三种原因：

●公司形象或声誉的不一致性；

●源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；

●对内部协调和控制的限制。

战略定位是需要取舍的，一个企业可能同时面临很多机会。但是，毕竟企业的资源和能力是有限的，它可能只能把有限的资源、有限的能力聚焦在某些特定的机会上，在选定的机会和事情做得比竞争对手好。从某种意义讲，战略就是制造竞争中的取舍效应，战略的本质是选择何者不可为。制定竞争战略时需要考虑“取舍”的项目有：明确目标顾客；产品特征或服务的范围；核心能力；关键资产；需要自己做或是别人做的工作；保持顾客关系的准则；供应商网络，等等。

做出取舍是知易行难的，想把所有的机会都抓到手里的企业，往往不顾自身的资源和能力，把资源像撒胡椒面似的均匀地撒在各种机会上，最后不仅不会获得竞争优势，反而很可能会得到竞争劣势。很多企业的失败就是由于不顾自身的能力而不作取舍，也有很多企业就成功于把主要精力集中在一两个机会或者事情上面。最典型的中国成功的企业就是联想集团，它的成功可能有很多原因，但是成长时期拒绝了很多诱惑而专心电脑是必然要提到的。反观一些原来比联想做得好，但是面对各种各样的机会不知道取舍的企业，它们最后都失败了或者没有取得联想这么大的成功。

5．适应性驱动竞争优势和可持续的发展

波特的第五个观点，企业的竞争优势来自各个系统之间的适应性。

适应性（fit），就是使设计的一连串活动都能够相互支持，即是“战略，不只是一连串的活动”；真正的战略是“一连串的交互式活动”。它能创造出一套每个环节都很强的价值链来，企业活动彼此互补，产生了真正的经济价值。

波特把适应性分为三种：

●每项活动或功能与总战略的简单一致性；

●在活动之间加强的时候出现的适应；

●超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort）。

定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；经营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动，使企业的各项活动都具有适应性。

大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链接的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性。一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种适应性的活动上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；公司经营活动配合产生压力和刺激用以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。

6．重新认识战略

波特指出，一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵，还有成长的期望。

管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现。同时，对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。

成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素。在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势。成长的努力模糊了独特性，产生了折中，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，成长的紧迫性对战略是有害的。什么样的成长方式能够保持和强化战略呢？首先，集中精力加深战略定位而不是扩展或折中；其次，加深一个战略定位，使公司的经营活动更加突出，增强适应性，与这种定位下的顾客沟通战略；最后，全球化常常给企业带来与战略一致性的成长，并为更集中的战略打开更广大的市场，充分发挥和强化企业本身的独特定位和个性。

二、什么是人力资源战略

（一）从定义的角度

企业战略是定义人力资源战略的基础，结合以上对企业战略的定义的思路，同样的可以从以下五个角度对人力资源战略进行定义（参见图1－10）。

图1－10　人力资源战略的五种定义角度

（二）从比较的角度

纵观人力资源管理的历史，人力资源管理实践和理论发展可以分为三个阶段、两次升级（参见图1－11）。

图1－11　人力资源管理实践与理论发展的两次升级

1954年之前，管理界并没有“人力资源”的概念，当时的人力资源管理称为人事管理。1954年，当代著名的管理学家彼得·德鲁克在其著名的《管理的实践》一书中提出“人力资源”的概念，指出与其他资源相比较唯一的区别是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。

1958年，工业关系与社会学家怀特·巴克（E．Wight Bakke）在其发表的《人力资源功能》中，首次将人力资源作为管理的普通职能进行讨论，还从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了传统的人事或工业关系经理的工作范围。这成为对人力资源管理最早的界定。

到了20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词已为企业和学术界熟知，作为对人事管理的超越，人力资源管理也已经成为企业管理最重要的系统功能之一。

表1－2　现代人力资源管理与传统人事管理的区别^[5]

续 表

随着管理实践的发展，人们对人力资源管理的理论和实践要求也进一步提升，特别是开始关注如何将人力资源管理同企业战略管理联系起来的问题，即如何发挥和实现人力资源管理的战略性功能。

随着Devama，Fombrum和Tichy三位作者1981年《人力资源管理：一个战略观》文章的发表，20多年来有关“人力资源战略”（human resource strategy）和“战略性人力资源管理”（strategic human resource management）的研究纷纷展开，人力资源管理战略性功能的实现已是必然的趋势。

通过对比的角度讲解战略性人力资源管理和事务性的人力资源管理，可以得出：战略性人力资源管理或者人力资源战略是与传统人力资源管理有着非常大的区别的管理理念、管理方法和管理系统。

如上所述，对战略性人力资源管理或者人力资源战略有五个角度的定义或者理解。这五个定义内涵都非常丰富，本书在以后的章节里面会专门就某些定义以更多的篇幅进行更详细的讲解。

三、为什么要从战略的角度思考人力资源问题

尽管大家可能还有自己不同的看法，我们认为，要从战略的角度思考人力资源问题至少有如下四条理由：

（1）企业的战略的落地，离不开人力资源管理体系的支持。从怎么样帮助企业的战略落地这个角度思考人力资源管理体系的构建很必要，而当我们思考和构建这种人力资源管理体系时，我们实际在做的就是战略性人力资源管理。

企业的战略目标必须分解为更具体的目标体系，并且采取有效的资源保障和配置，通过有效的激励和约束，才能得到最终的实现。战略性的人力资源管理对企业的外部环境、内部氛围、人力资源部门职能管理、任务完成等等层面都对企业战略目标的实现有重要的影响。战略性的人力资源管理还能确保企业人力资源的数量、素质能力、结构和状态都与企业的战略要求相一致，支持企业的战略顺利落地。

（2）核心能力在企业竞争中变得越来越重要，人力资源管理者和学者必须思考如何发展企业的核心能力。从核心能力的角度思考人力资源的问题实际上是个战略问题。

前面在基于核心能力的角度定义战略时讲过，现代市场竞争与其说是产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业经营能否取得成功，已不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的客户需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心能力。一般说来，核心能力具有如下特征：第一，核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；第二，核心能力能够使企业具有一定程度的独特的竞争优势；第三，核心能力不容易被竞争对手模仿或复制。人力资源完全可以培养出这三方面的特点，从而发展成为企业的一种核心能力，帮助企业赢得竞争优势。

（3）现实中，人力资源管理体系面临的转变，导致人力资源管理部门的传统管理职能在减少。人力资源管理部门必须寻求新的管理职能、寻求新的角色定位，巩固被削弱的地位，避免被淘汰。战略合作伙伴是可以考虑的很重要的新职能。

图1－12　新式与老式人力资源管理的职能变化示意

图1－12示意的是，在传统的管理职能中，新式的人力资源管理和老式的人力资源管理的差别。老式的人力资源管理，战略、顾问、服务这三项管理职能呈金字塔形。新式的人力资源管理，它们表现出的是一个菱形。

在服务这一职能方面，虚线中的部分被切割出去，有两个因素造成这一结果：第一，一部分服务被外包；第二，一部分服务由IT系统去完成。

1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，不仅掀起了研究核心能力的浪潮，还发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即企业或单位把整个项目，交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力的部分，企业可以专注于创造价值的核心竞争力。例如，耐克和锐步都将其生产部分外包，而专著于设计和市场营销方面。业务外包作为一种新的工具也越来越多地被运用于人力资源管理中，据IDC预测，美国的人事外包业务额2003年达到102亿美元。

在企业的人力资源管理中，哪些业务适合外包呢？人力资源管理流程包括职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等几个方面的内容。工作分析、招聘、培训、员工意见调查、薪酬福利等大多数的工作都可以外包。公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包；国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。但是关于公司文化宣传、文化建设、关系协调、激励、核心决策的事情不能外包。

信息技术的飞速发展是知识经济时代的主要特征之一，企业人力资源管理也正受到信息技术的深刻影响。信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用，它可以用来处理比如员工考勤、薪资计算等等所有定量的问题，这类工作的特点一般缺乏创造性，但是又需要日常处理的重复性工作。较之手工管理，信息技术的应用将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，无疑极大地提高了HR部门的工作效率。

原来由人力资源部门做的一些事情有的让别人来做了，有的让IT技术、信息系统来做了，那自然就会产生一个问题——人力资源部门雇佣这么多人，还做什么事情呢？人力资源部门是被分化掉，还是去强化一些职能？面对这样的“生存空间”被压缩的情况，人力资源部门应该寻找一些新的事情，否则就没有存在的价值。当代企业对战略的高度重视和人力资源管理部门的“空虚”一拍即合，战略于是成为人力资源管理新的主攻方向。事实上，从战略的角度思考企业的问题包括人力资源的问题，对企业确实是很有价值的事情，这是原来该做而被繁琐的日常事务掣肘没有体现出价值来，所以，现在的情况对人力资源管理部门既是威胁又是一种机遇。

这就是人力资源实践者和学者主张从战略的角度来思考人力资源管理的第三个理由，也是最重要的一个理由。

（4）只有注重战略问题，人力资源管理才能上一个层次。换言之，不从战略的角度考虑人力资源管理的问题，人力资源管理的水平就不可能高。

前一条理由强调的是人力资源管理的传统职能减少，必须寻找新的领域，人力资源管理部门是被动的。而本条理由注重的是人力资源管理的层次。

关注战略问题与提升人力资源管理的层次，这两者是相辅相成、相互促进的。只有关注战略问题，借用波特的观点，人力资源管理从诸多职能事务中进行“取舍”，人力资源管理才能关注具有最大价值的事情，在企业中的地位也更加重要，这都带来人力资源管理层次的提升。另一方面，基于前面所讲，人力资源可以是企业的核心能力，对企业战略的成功落地具有重要影响，那么提升人力资源管理的层次，提升人力资源部门的地位，必将能更加充分发挥人力资源部门的各项作用，支持企业的高绩效，保证企业的战略顺利实施和战略目标的成功实现。

以上是从战略的角度思考人力资源问题的四条理由，也是战略性人力资源管理所具有的作用。概括地讲，这种作用表现为两大方面：战略性人力资源管理对企业战略的贡献；战略性人力资源管理对人力资源管理部门和管理职能自身的贡献。