企业战略与人力资源战略管理

2.3.3　企业战略与人力资源战略管理

1．企业发展战略对人力资源战略管理的要求

人力资源战略管理是企业战略管理系统的一个子系统，它必须服从和服务于企业发展战略管理的需要。而企业战略管理目标的实现，也需要有效的人力资源战略管理的支持。表2-3为我们提供了企业战略对人力资源战略管理活动提出的要求，从表中我们可以看出人力资源战略管理的重点应随企业战略的调整而改变。

表2-3　企业战略对人力资源战略管理活动的要求

企业战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略管理有密切关系的企业基本经营战略、企业发展战略和企业文化战略。

2．企业基本经营战略

哈佛大学教授迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中明确提出了以下三种基本企业经营战略：

（1）成本领先战略。

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，严格成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

当企业进行的价值活动中的累计成本低于竞争对手，就意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个企业依然可以获得利润。

成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位。

（2）差别化战略。

差别化战略是将企业的产品或服务差别化，使之在全产业范围中具有独特性。实现差别化战略可以有许多方式。如品牌设计、技术独特、性能有特点、顾客服务更周到、营销网络及其他方面的独特性等等。

企业运用差别化战略使顾客对品牌增加信任度，进而对价格敏感程度下降，以增加边际利润。企业实行差别化战略，往往会提高产品或服务的成本，有时还会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。企业对于这一战略的排它性应进行成本效益分析，对由此引起的成本增加要有足够的准备。

（3）专一化战略（市场焦点战略）。

专一化战略是主攻某一种产品、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。

企业业务的专一化，能够使企业以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广范围内竞争的对手们。企业通过提供特殊产品或满足特殊对象需要的服务而实现专一化战略。企业实施专一化战略或者在为特殊的顾客群服务时实现了低成本；或者在提供某种特殊产品时提高了利润率；或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过所在产业的普遍水平，使之在市场竞争中处于有利地位。但专一化战略常常意味着限制了可以扩大的市场份额，包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

3．企业发展战略

1989年美国著名咨询专家伊查克·爱迪斯提出了企业生命周期理论，为我们指示了企业生命周期的基本规律。如图2-2所示。

图2-2　企业生命周期

企业在生命周期的不同阶段，应当根据其特征，选择恰当的决策模式和管理风格。简单地说，企业发展战略是用来解决企业在一定时期内的发展方向和发展目标问题。企业发展战略一般有四种类型：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

（1）成长战略。

企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择三种不同的成长战略。

第一种是集中式成长战略，即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司，在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策，在经营电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等等。

第二种是纵向整合成长战略，即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。

第三种是多元化成长战略，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局，三九集团的迅速发展就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。

（2）维持战略。

当市场相对稳定，且仅几家竞争企业分割市场时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速的发展，而是维护已有的市场地盘，尽可能大地获取提供产品或服务的收益和投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚感，维护名牌的知名度，开发产品的独特功能，挖掘潜在的顾客，等等。

（3）收缩战略。

当企业的产品进入衰退期或因经销环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，缓解危机对企业的打击，争取柳暗花明走出困境。常见的收缩战略方法包括：

① 转向，即放弃当前经营的产品而转入其他经营领域。

② 转移，即将在某些地区销售已呈颓势的产业的产品，转移到其他发展相对落后的地区，使本地的“瘦狗产品”成为其他地方的“明星产品”。

③ 破产，通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保留全身”。

④ 移交，即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境。经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。

（4）重组战略。

这是指企业通过资产重组的方式寻求发展的战略，常见的资产重组方式有：

① 兼并，即一家企业收买另一家企业，被收买企业的法人主体被撤销，整体并入收买企业。康佳公司就是通过对全国数十家电视机生产厂家的兼并，在短短几年里就迅速发展成为一家大型企业集团。

② 联合，即将两家以上的企业合并在一起，组成新的企业，原企业法人主体撤销，全部并入新的企业。近年来，全世界大型企业纷纷掀起一股联合的浪潮，如波音与麦道，克莱斯勒与大众，等等。

③ 收购，即一家企业对另一家企业的股权进行收买，直至达到控股，从而控制被收购企业。这既可以通过股市对上市公司进行收购，也可以通过接触和说服大股东出让股权从而控制非上市公司。

4．企业文化战略

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念，企业的历史传统、工作习惯、社会环境和和组织结构等等。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类，如图2-3所示：

图2-3　企业文化的四种类型

（1）发展式企业文化的特点是，强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非正规化。

（2）市场式企业文化的特点是，强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。

（3）家族式企业文化的特点是，强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。

（4）官僚式企业文化的特点是，强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。

5．人力资源战略管理与企业战略的配合

以上是对企业战略的分析，每个企业的战略实际上都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响到企业人力资源管理战略的制定和实施。针对不同企业战略的选择，企业人力资源战略管理的思想以及各项职能活动的重点是不同的，如表2-4所示。

表2-4　人力资源战略管理与企业战略的配合