企业战略管理中的战略管理要素

时间：2022-06-30 百科知识版权反馈

【摘要】：安索夫认为企业战略管理是指将企业的日常业务决策与长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而出版企业战略管理则是指出版企业根据其使命结合组织内外部环境设定战略目标，制定战略决策，实施战略计划，控制战略绩效的一个动态管理过程。

第一节　战略概念、要素与结构

一、战略与战略管理

（一）战略

在我国，战略一词古已有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、交通和战争；“略”指谋略、策略和计划，后来才合二为一，一起使用。《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。在西方，“战略”（strategy）一词来源于希腊语“strategos”，它由“statos”和“ag”构成，其含义是“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨（Clausewits）在其理论巨著《战争论》中指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。”总而言之，“战略”一词原本是个军事用语，在中国和西方都起源于古代的战争，在现代，“战略”被进一步引申到政治、经济活动中。

“战略”本来是一个军事上的用语，在军事上有谋略家、战略家之称，是为对抗和竞争服务的。从20世纪中叶开始，“战略”这一名词从军事学的用语引申到经济领域，这说明经济领域和军事领域实质上有很多类似的方面，是可以做类比的。我们日常也经常讲“商场如战场，一招不慎，将导致全军覆没”。一个好的点子、决策、策略，可能使企业起死回生，所以，战略对企业来说相当重要。

早在1938年美国学者巴纳德在他的《经理的职能》一书中提出了“战略”这一构思。大约在20世纪60年代开始，企业界开始明确引进战略概念。1965年美国著名学者安索夫（H．L Ansoff）发表《企业战略论》提出的“产品与市场战略”模型，使得“战略”这一术语得到广泛应用。20世纪70年代中期战略管理被企业广泛接受和采用。1978年著名学者苏恩提出了战略的三个层次观点。在“战略”这一概念的随后发展过程中，又分别出现了诸如：“战略是一种决策模式并决定和揭示企业的目标”；“战略是一种计划，它将企业的主要目标政策和活动按照一定的顺序连成一个有效的整体”；“战略是计划、计策、模式、定位和观念，5PS的有效组合”等各种不同观点。欧洲战略学认为，战略几乎包含了商科所有要素，比如市场、财务、项目、人力资源、企业管理等方面的知识都在战略的分析过程中有所涉及。其中，以英国著名学者杰森和舒勒1999年对战略的定义最有影响。他们认为，战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势以满足市场需求和企业拥有人的需求。

（二）战略管理

企业战略管理一词最初由安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出。安索夫认为企业战略管理是指将企业的日常业务决策与长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解基本一致，主要列举以下几种说法：

（1）战略管理涉及对有关组织未来方向做出决策和决策的实施，它包括两个方面：战略规划与战略实施。

（2）战略管理是一整套决策和行动，旨在指定和实施有效的战略以有助于完公司的目标。

（3）战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和行动，包括战略的形成、评价和控制。

（4）企业战略管理是指在企业总体战略的形成过程中以及在企业运行时贯彻落实这些战略的过程中，制定的决策和采取的行动。

本书将战略管理定义为企业根据其使命结合组织内外部环境设定战略目标，制定战略决策，实施战略计划，控制战略绩效的一个动态管理过程。而出版企业战略管理则是指出版企业根据其使命结合组织内外部环境设定战略目标，制定战略决策，实施战略计划，控制战略绩效的一个动态管理过程。

二、战略管理要素

战略管理的概念不同的学者众说纷纭，没有统一的表述。战略管理涉及的领域广泛，内容多样，对于战略管理要素也没有一致的说法。尽管不同的学者论述差异大，但大多数观点都以安索夫的产品市场战略为核心。1965年安索夫在其著作《企业战略论》中，将战略管理概括为四个要素，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应。安索夫认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线，即企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。产品与市场领域、成长方向、竞争优势与协同效应作为战略管理的四个要素相辅相成，互不排斥，共同构成企业战略的内核。产品与市场领域指明了企业寻求获利的范围，成长方向则明确了企业的扩展方向，竞争优势是企业获利的有效保证，协同效应是企业获利能力得以实现的“加速器”。

（一）产品与市场领域

确定企业的产品和市场是战略管理的第一个要素。产品和市场领域不仅包括企业现在从事的事业活动范围，而且包括企业将来的事业活动领域，即正在做什么与应该做什么，以便企业具有十足的成长空间。产品和市场领域的确定应依据企业的具体情况而定，立足当前，着眼未来。对大多数的企业来说，应根据自己所处的行业来确定产品与市场领域。出版企业可以依据其出版物特点和消费者需求的个性化来确定经营范围。

以中国人民大学出版社为例，我们可以看出，对于出版企业来说确定产品经营范围的重要性，产品和市场的定位对企业总体战略至关重要。

中国人民大学出版社成立于1955年，是新中国建立之后成立的第一家出版社。50年来，人大出版企业始终以促进我国教育、文化事业发展为自己的历史使命，为中国高等教育事业、中国人文社会科学事业、马克思主义的研究和传播作出了积极的贡献。1982年人大出版社被教育部确定为全国高校文科教材出版中心，是中国高校教材、学术著作出版最重要的基地之一。

中国人民大学出版社的产品和市场定位是以精品出版物促进中国哲学社会科学的发展与繁荣。出教材精品，服务于中国的教学改革和学科建设。中国人民出版社出版的高校文科教材被国内上千家大学所采用。根据对各省采用教材情况的分析，中国人民出版社出版发行的教材在高校文科教材的市场占有率达10%，高校文科教材已成为其重要的出版特色，成为出版社发展的支柱。出学术精品，服务于学术研究和文化传承。中国人民出版社既是教材出版机构，也是学术性出版机构，它一直注重学术著作的出版，每年出版的学术著作超过150种，占总出版品种的20%左右。出大众精品，服务于全面建设小康社会，提高国民素质；近年来中国人民出版社一改过去只出版“纯学术著作”的出版思路，策划出版一些图文并茂、文字优美、通俗易懂的休闲类“大众精品”，如音乐欣赏，艺术鉴赏，著名音乐家、画家、书法家等的传记丛书，这些图书出版后不仅提升了大众的阅读欣赏层次，也有很可观的销售量，有的品种销售量达20万册以上，成为出版企业一个新的出版增长点。

（二）成长方向

成长方向是指企业的经营范围应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取四个方向的发展战略：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多元化战略。

市场渗透战略是指将现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。企业主要通过加强广告宣传、促销等手段扩大产品销售，从而占领更大市场份额。为此，一是扩大产品的消费者数量；二是增加消费者的使用频率和使用数量；三是扩大产品的用途和范围。这种战略适用于潜在市场大的情况。

市场开发战略是指将现有产品领域与新市场组合而成的一种企业成长战略。企业主要通过开发新用户、新地区市场，扩大产品销售，从而占领更大市场份额。很多的出版企业都采用过此战略。

由158家成员单位、两万余人组成的河南出版集团，是以图书、报纸、期刊、音像、电子出版物的出版、印刷、制作、发行、版权贸易为主业，编印发一条龙、产供销一体化的大型综合性文化产业集团，是河南省目前最大的文化产业集团。

河南出版集团在改革中坚持做好出版主业，走多元化发展道路，为集团未来发展点亮了多盏航灯。它们实施“立足中原，借智发展”战略，充分利用北京的专家、信息、资源、辐射优势，积极实施对外扩张，打造占地200亩的北京出版基地，开始了集团扩张的第一步。自2005年投入运营以来，实现了低成本进入和当年建设、当年完成、当年见效的目标，保持了良好的发展势头。2006年，仅北京汇林公司就取得了销售收入3亿元、利税总额1 200万元的优异成绩，注册成立的北京文华金典公司被国家新闻出版总署授予总发行权，取得了进军全国出版物发行市场的通行证，为集团下一步在全国中心城市进行战略布点、实施跨地区连锁经营、构建全国发行网络创造了有利条件。

产品开发战略是指通过向现有市场投放新产品，或改良产品或追加不同规格的产品，来提高市场占有率的企业成长战略。

河南出版集团旗下的大象出版社、河南文艺出版社经过精心策划和培育，已开发出70多种国标教材和省编教材，全年新增销售收入3 638万元，利润350万元，税金285万元。河南出版对外贸易公司通过加大市场开发和营销力度，2006年新开发进口木浆、纸张出口、与国内著名出版企业签订图书代理协议等业务，全年实现销售收入2 300万元，在发展外向型出版业务方面迈出了可喜的步伐。

多元化战略是指通过向企业未涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业成长的一种战略。多元化经营战略已经成为经济成长较快、市场竞争激烈的情况下，企业拓展市场，提高经营效益，减少风险的重要选择。

如河南出版集团下属的河南省新华书店积极开发利用无线互联网开展图书信息客户服务、信息增值服务和第三方物流。河南省印刷物资总公司大力开拓深圳出版物资市场，注册成立了深圳托利纸业有限公司，经过近几年发展，经营规模不断扩大。2011年预计将完成纸张销售37万吨，实现销售收入25亿元。出版集团采取的多元化战略使企业快速成长。

（三）竞争优势

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与其竞争对手之间的竞争地位。竞争优势一般表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量和质量上形成的有利差别。一定的竞争优势是企业在特定的产品和市场领域应追求的目标，同时也是企业在竞争中立于不败之地的根本保证之一。竞争优势既可以来源于企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的应用。发挥竞争优势有两个含义：一是正确认识企业的竞争优势；二是有效利用企业的竞争优势。

（四）协同效应

协同效应是指企业从资源配置、现有的产品和市场领域的决策中所能寻求的各种共同努力的效果。若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，由于相互补充、相互促进，可以取得1＋1大于2的效果。一般企业的协同效应主要有以下方面：

（1）生产协同效应　生产协同效应是指企业通过有效地利用现有的生产技术和设备、现有的人员以及分摊间接费用等取得的协同效应。

（2）投资协同效应　投资协同效应是指企业通过企业内部各经营单位共用厂房、原材料库存、设备和工具以及研究开发战果的协同效用。

（3）销售协同效应　销售协同效应是指企业通过利用共同的销售渠道、共同的销售机构、共同的销售手段、共同的产品品牌和企业形象来扩大销售而取得的协同效应。

（4）管理协同效应　管理协同是指企业通过充分地运用管理系统的作用，特别是各级管理人员的通力合作而产生的协同效用。

前三种协同效应实际是发生在企业生产经营活动过程中的三个阶段，而第四种协同效应则是贯穿于整个企业生产经营活动的一个“质”。

三、战略结构

公司战略、竞争战略和职能战略作为战略的三个层次，共同构成了企业的战略体系。对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各管理层进行充分的协商与密切的合作。设计战略体系的目的，是为了使企业高层管理人员明确认识战略的层次以及各层次之间的关系，以便根据公司整体的情况和公司内部各部门和各经营单位的经营业务实际，制定符合各种实际情况的不同战略，进而有效地实施战略管理，增进企业的战略竞争能力。

如图1-1描述了战略体系的主要内容。企业战略包括公司战略、竞争战略与职能战略三个层次。不同类型的企业战略层次会有不同，这里的三个层次主要依据大型公司内的战略类型而分类的。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，三个层次的战略有效结合是一个企业实现其总体战略目标的必要保证。

图1-1　战略结构

（一）公司战略

公司战略包括企业战略决策的一系列最基本的因素：公司的宗旨、性质、组织结构、组织形式、资源配置、从事的行业、发展速度以及投资决策等等。公司战略是企业的总纲领，是企业最高管理层指导和控制整个企业一切行为的最高纲领，它主要研究企业的经营方向和企业应该经营的事业领域，从而使企业长期获利。公司战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。公司战略以价值为取向，并以抽象的概念为基础，忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。公司战略具有如下特点：从形成的性质看，公司战略体现企业全局发展的整体性与长期性；从参与战略形成的人员来看，它的制定与推行主要由企业高层的管理人员来执行；公司战略与企业的组织形态关系密切。

（二）竞争战略

竞争战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略计划，是各个战略事业单位制定的部门战略。竞争战略着重考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势，比如，如何建立企业的特色，推出什么样的产品，提供什么样的服务，在哪些市场推出，什么时机推出等等。竞争战略要思考企业所有的竞争议题，包括企业自身需要加强的部分、市场上的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。同时，针对不断变化的外部环境在各自的经营领域里有效地竞争。

（三）职能战略

职能战略是职能管理领域为了贯彻、实施和支持公司战略和竞争战略而制定的战略。职能战略主要考虑如何有效组合企业内部资源来执行公司层战略和竞争战略，注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能明确本职能部门在实施企业总体战略过程中的责任与要求。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略与人事策略等职能策略。职能战略主要思考如何提升企业的运作效能，使企业获得较佳的效率、品质、创新和回应顾客方面的能力。职能战略的重点在于提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略与公司战略和竞争战略相比较，职能战略更为详细具体。战略管理三个层次的比较详见下表。

表1-1　战略管理三个层次的比较