企业战略绩效管理系统

一、企业合作竞争战略绩效影响因素研究

Vyas等^[1]认为，企业目标的兼容性、企业与合作伙伴的协作能力、合作者对于整个价值链的认识程度以及合作各方贡献的均衡是影响战略联盟是否成功的重要因素。Cooke^[2]通过研究指出，互惠、信任、学习、伙伴关系和分权是影响合作网络的重要因素。Gonzalez^[3]对企业合作效果的影响因素进行了分析，这些因素包括：合作的意愿、彼此企业文化^[4]的兼容、具有长远的眼光、正式的协议约束等。Wilson等人认为，共同目标、信任、依赖程度、承诺、技术等是企业之间合作关系成功的重要因素。Marxt和 Link认为，影响企业合作的因素主要有三个方面，即结构、文化和风险，它们各自还包括了一系列明细指标，最终影响着企业合作的绩效^[5]。乔恩·休斯认为，影响企业之间合作的因素主要有信任、共同目标、人际关系、重要管理人员的态度、企业能力、合作意愿等等。Benton　＆Maloni在分析了前人的研究成果后，指出权利平衡、承诺、沟通、合作、信息、计划和目标的一致程度等因素对企业合作绩效产生影响。

国内学者在企业合作的影响因素方面也进行了大量的研究和探索，积累了丰硕的成果。陈菲琼等人^[6]通过对联盟稳定性的研究，指出影响企业合作竞争战略的因素主要有合作伙伴的声誉、品牌知名度、企业文化的兼容性、投入与承诺、资源互补性、合作各方目标的一致性、沟通、企业自身的应变能力、企业高管的合作意识等方面。陈勇通过问卷的方式，得出影响供应链合作伙伴关系的主要因素有共同利益、利益分配、领导支持、信任、沟通、企业文化、合作项目重要性、共渡难关的能力等方面。贡文伟等人^[7]从企业自身因素（组织对等度、高层支持、组织声誉、企业文化）、外部环境因素（社会制度、行业竞争以及顾客）以及合作过程因素（合作风险、沟通机制、资源依赖、合作精神以及利益分配）三个方面对逆向供应链合作绩效的影响因素进行研究。武志伟、茅宁、陈莹等^[8]“以江苏、湖南等地的148家企业为分析样本，利用结构方程模型对企业间合作绩效的影响机制进行了实证研究。研究结果表明，关系质量变量中的持久性与公平灵活性指标对合作绩效的提高具有直接影响，关系强度指标对合作绩效的作用没有得到证实，关系认知变量中的资源互补性和文化相容性指标通过关系质量变量间接促进合作绩效的提升，未发现目标相关性指标对关系质量的作用；组织能力变量中的组织沟通能力、组织吸收能力指标不仅直接对合作绩效的提升产生作用，也通过影响关系认知变量间接促进合作绩效的提高”。徐爱东、龙勇^[9]提出了风险、信任、合作模式和联盟绩效之间的概念模型，采用方差分析的方法，对概念模型包含的各种假设做实证分析。研究结果表明：我国的竞争对手之间的合作是非理性的，信任不是建立在合作绩效的基础上，合作中往往不考虑风险对绩效的影响，只重视股权合作的方式。曾庆洪、蓝海林^[10]对影响战略联盟绩效的各种因素进行了理论探讨。张旭梅、陈伟^[11]以供应链企业间知识交易为视角，构建了信任、关系承诺、知识交易与合作绩效之间关系的理论模型。利用结构方程模型结合256家供应链上下游企业的调查数据对上述理论模型进行了实证研究。研究结果表明，供应链企业间信任对关系承诺、知识交易与合作绩效有显著的正向影响；关系承诺对合作绩效有显著的正向影响，但其对知识交易的影响并不显著；知识交易对合作绩效有显著的正向影响。研究结果告诉企业管理者，不仅要重视供应链企业间高水平信任与关系承诺的建立，而且要通过加强知识交易以促进供应链企业间的知识共享与转移，从而实现供应链合作绩效的提高。

通过以上学者的研究分析和归类，发现有一些影响企业合作竞争战略因素是普遍认可的，它们包括目标一致性、企业文化的兼容性、资源的互补性、信任程度等四个方面。所以，这里将以这四个方面因素为基础，构建企业合作竞争战略内部绩效影响因素研究框架模型^[12]。

二、战略绩效研究

1993年，Goold和Quinn提出，企业应该对战略进行全面的评价，当计划或者假设不再适用，或者出现新的机会或者威胁的时候，从而在战略实施阶段能够及时对战略作出调整^[13]。战略评价的标志就是战略绩效，而战略绩效评价是将财务指标和非财务指标加以综合，全面动态地衡量企业战略目标实现情况并及时反馈信息的过程^[14]。

早期的战略绩效评价，主要以财务指标为主，追求的是股东价值最大化目标。选取的具体的财务指标，主要有投资回报率法、资产收益率、投资收益率、内部收益率、与企业偿债能力、营运能力和盈利能力等等。该评价方法的明显缺陷在于，它是以公司以前的历史会计数据为基础，反映的是公司过去的经营业绩，对于企业现在和未来的发展只能提供一定的参考意义。另外，这种战略绩效评价方法，不能反映企业与环境的适应性，只能体现企业一时的竞争优势，从而使管理者注重眼前短期的利益，忽视企业长远的核心能力和竞争优势的获取。后来，学者们逐渐在财务绩效的基础上，引入非财务绩效指标对绩效进行评估。而目前是用最广泛的战略绩效评价方法之一就是平衡记分卡模型。1992年，Kaplan和Norton从企业内部流程、财务、客户、学习和成长四个维度出发，提出平衡记分卡模式（BSC），构建了一套完整的绩效评价方法，对企业的经营业绩和竞争状况进行全面、系统的评价^[15]。

王韬、丁杰、张进华^[16]将平衡记分卡和结构方程模型相结合，从财务（盈利能力、偿债能力等）、客户（市场份额、客户满意度）、内部运营（计划控制、生产制造等）、学习和成长（员工素质、新产品销售率、研发投入等）四个维度对企业的战略绩效评价问题进行了系统研究。邓小军^[17]从财务层面（财务结果、成长潜力、客户获得和保持）、客户层面（客户获得和保持、客户营利性、客户满意度）、内部流程层面（研发和知识产权、外部合作、品牌和形象）、学习和成长（人力资本、信息资本及组织资本评价）四个维度对创意企业战略评价的指标体系进行构建，并对评价指标的可行性进行了实证分析。张浩等^[18]从战略控制的角度出发，引用平衡记分卡原理，从财务（销售利润率、营业收入等）、客户（客户满意度、市场占有率等）、内部运营（管理者离职率、产品／服务合格率等）、学习与成长（员工满意度、新产品销售增长率、员工培训支出等）四个维度，采用熵值法来对企业的战略绩效全面评价进行了系统研究。

对企业的战略绩效进行评价的研究成果还有很多，除了平衡记分卡模型之外，还有其他的评价方法。这充分说明了学术界对企业战略绩效的研究已经逐渐成熟，同时也为合作竞争战略内部绩效方面的研究提供了大量可供参考的文献。