企业战略管理案例分析

三、战略管理的过程

战略管理是一个动态的过程，这个过程包括三个重要的组成部分，即战略制定、战略实施和战略评价。

1.战略制定

战略制定主要包括确定企业任务，认清企业外部的机会与威胁，识别企业内部的优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略方案，选择可供实施的战略方案。战略制定过程中所要决策的问题包括:企业要进入哪些新的业务领域?企业需要放弃哪些业务?如何有效地配置资源?是否需要扩大经营规模?是否需要采取多元化经营?是否需要采取并购行动?如何防止潜在的恶意接管?是否需要展开跨国经营?等等。

战略制定要对以下问题进行认真分析:相对于竞争对手的优势和弱点;管理决策层主要人员的价值标准和管理能力;外界经济、技术上的机会与威胁;社会、政治、政府关注和文化等因素的影响;尤其需要对竞争性质、竞争市场环境、竞争对手等有关信息进行有效的分析，并要以相应的情报工作系统做支撑。

(1)对竞争性质的信息分析。包括:①分析竞争作用力信息，要以基本竞争作用力的来源与强弱为基点，分析现有竞争对手的竞争信息、潜在竞争者的威胁信息、替代品的威胁信息、供方讨价能力的信息以及客户还价能力的信息。②分析竞争战略特征信息，包括分析竞争战略差异信息和内部强弱信息。

(2)对竞争市场环境的信息分析。包括:①分析市场信号信息，识别竞争者提前宣告的行动、事后宣告的行动;②分析产业环境信息，主要以产业的集中度、成熟度和所面临的竞争状况为基础，重点分析产业的基本环境信息。

(3)对竞争对手的信息分析。需要了解每个竞争对手可能采取的战略行动的实质和成功的可能性，以及他们对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化等所可能做出的反应。这要求:①分析对手的未来目标信息;②分析对手的设想信息，即分析竞争对手对自身的一般看法或做出的一般规定;③分析对手的现行战略信息，列出竞争对手的现有实际行动;④分析对手的能力信息。

战略制定要求通过细致、全面的分析，综合掌握与企业生存发展相关的有用信息，在企业现行资源的约束条件下选择最能使企业获利的战略。战略制定过程一经完成，企业未来很长一段时间的经营方向、经营模式和资源配置等都将在一定程度上被确定下来，除非有重大变化，否则一般不会有大的改变。战略制定过程中的决策质量将对企业的整体经营产生长远的影响，决定企业经营的最终成败。

2.战略实施

战略实施要求企业依据战略制定的决策明确企业经营宗旨、建立年度目标、制定政策、激励企业员工和合理配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、调整企业的经营方向、建立适应战略需要的组织机构、配备合适的人力资源、有效调配各种资源、科学制定企业预算和建立有效的信息沟通渠道，以保证战略实施。如果说战略制定是战略管理中的计划阶段，那么战略实施则往往被称为战略管理的行动阶段，是战略制定者组织和动员企业员工将已制定的战略规划付诸实现的过程。战略实施最主要的是要做到将战略目标分解到每个组织单元甚至个人，使他们真正了解和认同自己在企业战略中的位置，并积极主动地付诸于行动。企业中的每个单元都必须回答下面的问题:“在企业战略中，我们的责任是什么”、“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么”以及“我们能将工作做得多好”。战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个企业的管理者和员工以一种追寻事业成功的态度来为实现已明确的目标去奋斗。战略实施是战略管理过程中难度最大的阶段，它的成功与否取决于管理者对员工的激励能力和对资源的配置能力，这最能体现管理者的管理艺术，也是对管理者最大的考验。

3.战略评价

由于企业外部和内部环境处在不断地运动变化中，因此，要保证战略管理过程的顺利进行，战略管理者就必须随时掌控战略进程信息，对企业战略进行动态的调整。这就要求通过战略评价指标体系对战略实施的效果进行评价，以便采取相应措施。战略评价主要从三个方面进行:一是重新审视外部与内部因素，这是决定现行战略的基础;二是度量业绩，发现战略实施进展与预先设计的业绩目标之间的差异;三是采取纠正措施。通过不断分析环境和企业自身因素，及时获取战略反馈信息，对战略实施过程中存在的问题采取有力的纠正措施，以保证战略的有效贯彻和动态运行。

战略制定、战略实施和战略评价活动在大型企业中通常发生在三个不同层次:公司层次、战略事业部或分公司层次、职能部门层次。公司层次，特别是公司的战略委员会或执行委员会负责企业战略制定工作;而战略事业部或分公司层次则是战略实施的骨干，它们承担着企业战略实施的重任;职能部门层次则往往通过发挥各自的特定职能作用来有效开展战略评价工作，监控和纠正企业战略。企业战略的有效贯彻实施将促进企业各层次管理者与员工之间的沟通交流与相互认同，有助于通过战略管理将整个企业融为一个战略整体，实现公司层次、战略事业部层次和职能部门层次的一体化。