企业战略的构成层次和要素，企业战略理论

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。世界上定义企业战略概念的很多，如斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。但影响最大的是安索夫的定义。安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”，认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。1979年他又专门写了《战略管理论》一书。安索夫将企业战略分为两大类：企业总体战略和企业经营单位战略。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；企业经营单位战略考虑的则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。企业在制订战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。通过分析企业的“共同的经营主线”可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。

16.1.1　企业战略的构成层次和要素

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；从企业发展策略来看，战略表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是对企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。

企业战略的构成要素，从狭义战略的角度来讲由4个要素构成，即经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。一般来讲，在典型的大中型企业中，企业的战略可以划分为3个重要层次：企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。不同类型的企业所需要的战略层次有所不同，有些中小型企业，由于其内部没有相对独立的经营单位，不一定将其战略分为3个层次。

企业总体战略又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高的管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略的对象是企业整体。在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。

经营单位战略又称事业部战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。每个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。在企业内，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性局限性，可以视作独立的经营单位。

职能部门战略又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制订的战略。它是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。职能部门战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。

总之，3个层次战略的制订与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果。可见，企业总体战略、经营单位战略与职能部门战略共同构成了企业的战略体系。

成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制订、战略实施、战略控制等4个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按照不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性地设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。

16.1.2　企业战略管理理论的4个发展阶段

企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及外部的事件与趋势，以便必要时及时作出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。企业战略理论一直处于管理理论的前沿和中心位置。企业战略管理理论的发展，可以分为4个阶段，即早期战略思想阶段、传统战略理论阶段、竞争战略理论阶段、动态战略理论阶段。

第一阶段：早期战略思想阶段。在这一阶段，虽然没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的3种观点。

企业战略思想的第一种现点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的5项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

企业战略思想的第二种现点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了4个方面的界定，将战略划分为4个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。

第二阶段：传统战略理论阶段。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究。

在这一时期出现了多种不同的理论学派，最重要的有十大学派，从不同的角度，对战略理论进行了研究。以安德鲁斯教授及其同仁们为代表的设计学派，认为企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻；以安索夫为杰出代表的计划学派，认为战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程；以迈克尔·波特为代表的定位学派，认为企业在制订战略的过程中必须要做好企业所处行业的结构分析和在行业内的相对竞争地位分析两方面的工作；另有创意学派，认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程；认知学派，认为战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要；学习学派，认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的；权力学派，认为战略制订不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素；文化学派，认为企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程；环境学派，强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用是让人们关注环境因素；结构学派，把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体，把战略制订看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。

第三阶段：竞争战略理论阶段。在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授，他的杰出贡献在于实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制订过程和战略实施过程有机地统一起来。

核心能力学派的代表作是1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心能力》一文，后来越来越多的研究人员开始投入到企业核心能力理论研究。他们认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。

战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。

第四阶段：动态竞争战略理论阶段。随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

动态能力论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内外部影响企业经营绩效的主要因素——企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制订和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。

竞争动力学的研究和分析受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。第一，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反映的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。

动态竞争的主要特点表现为：一是动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动（Strategic Inter⁃actions）明显加快；二是任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败；三是任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的；四是竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势；五是在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等4个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述4个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。

16.1.3　核心能力理论

企业能力的思想，最早可以追溯到亚当·斯密的劳动分工理论。斯密隐含的结论是，通过劳动分工，企业可以更好地培育和提升生产能力。马歇尔在1925年提出了企业内部成长理论，他认为企业各职能部门存在着差异分工，这种分工会产生一系列不同的知识和技能。伴随生产进程中知识和技能的不断积累，企业内部会发生可感知的进化。乔治·理查德森（George Richardson）进一步指出，能力反映了企业积累的知识、技能和经验，并蕴含在生产、营销、研发等企业具体活动中。尼尔森（Richard Nelson）和温特（Sidney Winter）在20世纪80年代初期，明确提出了企业经营战略中的能力观。维能费特（Wernenfelt）在以上能力观的基础上，又提出了企业资源基础观。资源观和能力观在20世纪90年代进一步发展成为核心竞争力。

企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表的《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。

根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。普拉哈拉德和哈默形象地把核心竞争能力、核心产品和最终产品之间的关系，比喻为树根、树干和花果之间的关系。他们认为追求长期发展的企业，应当通过集中资源发展自己的核心竞争能力，并利用其生产出与众不同的核心产品。企业最终产品的市场份额优势，不能代表企业拥有核心竞争能力，核心产品的份额才是核心竞争力的标志。核心能力具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”的特点。包括许多不可逆转的专用投资或渠道优势在内的核心竞争力之所以令其他企业难以模仿，主要在于知易行难，它是长期积累的产物，绝非一时一日之功。

继普拉哈拉德和哈默之后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点，使用最广泛的定义是迈克尔·希特和杜安·爱尔兰提出的。他们认为，核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。一般而言，核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等4个方面。核心竞争力建立在企业核心资源基础之上，隐含在核心产品中，是企业的智力、技术、制度、文化等综合优势在市场上的反映。

企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至少具有3个方面的特征：①核心能力特别有助于实现顾客的价值；②核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；③核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。由此可以演绎出核心能力的三大核心特征：

①价值特征：创造独特价值。核心能力的价值特征表现在3个方面：核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率；核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的；核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。

②资产特征：专用性资产。对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。

③知识特征：隐性知识。知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的隐性知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授，使用中难以觉察、复制而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。

1984年，沃纳菲尔特发表《企业的资源基础论》，将资源与能力看成是竞争优势的主要来源，标志着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。核心能力理论强调企业战略大多是以下两方面结合：选择有吸引力的行业，同时培养别人无法模仿的核心能力。资源基础论的进步主要在于，指出了企业不只是利用现有的资源与能力，而且要有意地培育企业独特的能力。关键是企业必须拥有对顾客有价值的、稀缺的、对手难以模仿的资源与能力。

尽管资源论不断发展并在20世纪90年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。

20世纪末，由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新，包括大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等，核心能力成为一种战略创新。

大规模定制（Mass Customization）是指对定制的产品和服务进行个性化的大规模生产。包括从有效地参与特定需求市场的竞争，到实际上为每一个顾客提供独一无二定制产品的整个范围。它最早产生于20世纪初的美国。当时的美国，大规模生产方式和标准化成为时尚，成本领先成为主要的竞争战略。但这个时代是以牺牲消费者的个性化需求为代价的。随着需求个性化发展，人们对“One Size Fits All”的消费观越来越厌恶。在电脑和互联网等信息技术的支持下，大规模定制应运而生，其特征是：个性化客户为中心，在大规模生产中，客户处于价值链的最末端，生产出来什么就买什么。在新战略中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求来生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品；灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化；电脑、网络、电子商务等信息技术最新战略的技术基础，使制造商与客户供应商形成一种新的关系；注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。

时间竞争（Time⁃Based Competition）是1988年斯托克（G.Stalk，Jr.）在《哈佛商业评论》提出的，“时间——下一个竞争优势和源泉”的论文中首次将时间作为企业竞争优势的源泉，认为过去企业靠降低成本与产品多元化来竞争，而现在，时间与速度成为重要的竞争优势来源。在设计、制造、销售与创新上争时间、抢速度，对顾客的需求给予迅速反应，缩短产品周期、缩短产品生产时间等时间管理成为重要的竞争手段。

归核化（Refocusing）是指企业通过减少业务活动范围以集中经营核心业务的过程，主要是通过剥离的方式实行企业重组。美国大企业在20世纪50年代起实行的多元化战略至20世纪70年代达到高峰，20世纪80年代进入战略转换期。由于经济不景气，许多企业实施归核化战略。最早实施归核化战略的代表者是美国通用电气公司。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5～8年，20世纪90年代中期才陆续实施。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。归核化战略的要旨是：公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。

虚拟组织（Virtual Organization）是企业为了提高对市场机遇的反应而采取的非股权安排的方式建立起来的。根据核心能力分工原则，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边缘业务外包，形成劳动的社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即解体。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等都是这种虚拟企业的典型组合方式。

竞合即“竞争”与“合作”，在竞争对手之间构成合作关系。越来越多的战略联盟就体现出这一点，采取双胜共赢的原则，相互合作，而非开展你死我活的竞争。

核心能力需要修炼才能形成及发挥作用，而核心能力修炼的前提是“企业家追求的升华”和“企业家超凡能力的修炼”。如果没有这两条，那么也就谈不上核心能力的修炼与形成了。强有力的洞察预见和善于抓住机遇的能力，强大的核心技术，强有力的资本运筹能力，娴熟的运作技巧，强大的市场拓展和推广能力，品牌和企业形象，政治和社会资源即构成了核心能力的内容。经过核心能力的修炼，即具有发挥能力，从而不断地技术创新，形成核心产品并不断地推出新产品，相关多元化或不相关多元化经营，横向扩张和纵向整合，收购兼并，海外扩张，运用政治和政策，创造名牌并发挥强大效力等都是核心能力形成以后的进一步发挥。为了深入剖析企业核心能力的形成机理，可以把核心能力修炼划分为“企业超凡能力的修炼和延伸”“理念体系的确立和渗透”“运行体系和时钟机制的构建”“人力资源势能形成和动能发挥”等4个环节。经过核心能力的修炼后，即形成诸如洞察预见力、核心技术、运作技巧等能力。只有拥有了这种能力，才能实施这些具有强大威力的战略。

核心理念体系的建设是核心能力修炼的一项核心内容，它包含：①理念共鸣是企业与员工的黏合剂。作为对事业的追求，如果仅以金钱为联系纽带，缺乏理念共鸣前提下的融合，那么，社会精英们与民营企业的联姻都是不会长久的。②理念“杏黄旗”。把集体目标与个人目标统一起来，建立共同愿景，才能把全体员工的积极性和创造力凝聚起来，去完成共同的事业。③理念渗透。理念有多大，公司就能做多大，把追求伟大公司作为追求目标的企业家，是到了行动起来，理直气壮地树起“理念杏黄旗”的时候了。