战略定位是企业战略管理的核心

行业是由生产相同或相近产品的企业所构成的。在某一（某些）行业中，管理者必须想方设法为企业占据进退有据的竞争地位，以便获得相对于竞争对手的竞争优势。尽管对每个企业而言，都可以根据所处的具体情况，采取特定的进攻性或防御性行动，在行业中建立起进退有据的地位，成功地应对五种竞争力量，从而为企业赢得超过平均水平的投资回报，但是，在最广泛的意义上，企业可以在三种具有内部一致性的基本战略（或通用战略）中选择其中一种，为企业占据有利的竞争地位，从而持久地获得超过行业平均水平的投资回报。这就是所谓的战略定位。之所以要进行战略定位，是因为企业必须事先明确通过什么样的战略，以便在什么范围的市场上获得什么类型的竞争优势。如图6—3所示。

图6-3　三种基本竞争战略

需要强调指出的是，迈克尔·波特的基本战略分析矩阵与一般的2×2矩阵有着显著的不同。在一般的2×2矩阵中，矩阵外部指向矩阵内部，即矩阵内部的选项是由矩阵外部的维度所决定的。例如，在经典的SWOT分析矩阵中，当外部环境提供了机遇，而企业具有充分的实力，那么，企业就应选择扩张战略；等等。而在迈克尔·波特的基本战略分析矩阵中，矩阵内部指向矩阵外部，即矩阵外部的选项是由矩阵内部的维度所决定的。

总成本领先战略是通过采用一系列有效的方法和途径使企业在行业中获得总成本领先地位。这种战略可以使企业在广泛的市场范围内获得相对于所有竞争对手的成本优势。在迈克尔·波特所研究的案例中，总成本领先战略就是布斯公司在全球低马力汽油发动机行业获得成功的基石，这家公司在世界范围内获得了显著的成本优势，它几乎占据了全球一半的市场份额。此外，艾默生、德州仪器、杜邦等都是通过实行总成本领先战略而获得成功的典范。

差异化经营战略是想方设法使企业提供的产品或服务与竞争对手区别开来，形成一些在全行业范围内与众不同的显著特性。这种战略可以使企业在广泛的市场范围内获得相对于所有竞争对手的特色优势。在迈克尔·波特所研究的案例中，差异化经营战略使卡特彼勒工程车公司在全球范围内获得了相对于所有竞争对手的特色优势，该公司不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。应当强调，差异化经营战略并非指企业可以不计成本，而是指成本不是企业实行差异化经营战略时的首要考虑因素。

市场聚焦战略是指企业主要服务于某个特定的顾客群体、某产品系列的一个细分领域或某一个地区市场。与差异化经营战略一样，市场聚焦战略也可以有许多形式。市场聚焦战略的前提是，企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的市场提供产品或服务，从而超过在广泛的市场范围内的竞争对手。市场聚焦战略可以使企业通过更好地满足特定细分市场的需求而获得了特色优势，或者在为特定细分市场提供产品或服务时而获得了成本优势，或者二者兼得。尽管市场聚焦战略未能在广泛的市场获得成本优势或特色优势，但它的确在特定的细分市场上获得了成本优势或特色优势，或者二者兼得。

之所以要在三种基本竞争战略中选择其中一种，是因为三种基本竞争战略之间存在着逻辑上的冲突：如果企业试图同时实行总成本领先战略和差异化经营战略，那么，企业就将处于“夹在中间困境”。^[56]这是因为，总成本领先战略要求企业一切以降低成本为中心，并在此前提下开展企业的全部经营活动，所有部门以及相关人员的工作也都要服务于降低成本的目标。总成本领先战略要求企业将总成本的水平降低到行业中同类企业的最低水平，这样才能保证企业在广泛的市场上获得成本优势，这样，企业所处的竞争地位才是有吸引力的竞争地位，企业经营成功也就有了持续、坚实、可靠的基础。相比较而言，差异化经营战略要求企业一切以创造特色为中心，并在此前提下开展企业的全部经营活动，所有部门以及相关人员也都要服务于创造特色的目标，差异化经营战略要求企业为目标顾客提供与众不同或独一无二的产品或服务，这样才能保证企业在广泛的市场上获得特色优势，这样，企业所处的竞争地位才是有吸引力的竞争地位，企业经营成功也就有了持续、坚实、可靠的基础。市场聚焦战略要求企业聚焦于特定的市场，而不是广泛的市场，以便在为特定的细分市场提供产品或服务时，获得特色优势和／或成本优势，这样，企业所处的竞争地位才是有吸引力的竞争地位，企业经营成功也就有了持续、坚实、可靠的基础。

从资源价值的角度看，只有明确了企业的战略定位，即在三种基本竞争战略中做出选择，资源配置决策才有充分的依据。正如伊迪丝·彭罗斯所说，资源本身是没有价值的，只有当管理者将资源运用于企业经营过程中，才能使企业资源真正转变成企业成长的资源。^[57]因此，当管理者明确了企业的战略定位，资源配置才有了明确的配置方向，资源的相对价值就被潜在地确定了。例如，一旦企业选择了总成本领先战略，那么，一个擅长开发独特的、具有高附加值的产品的研发团队的价值，就低于一个擅长工艺创新、优化生产流程的研发团队；相反，一旦企业选择了差异化经营战略，那么，一个拉长开发独特的、具有高附加值的产品的研发团队的价值，就高于一个擅长工艺创新、优化产生流程的研发团队。

从顾客需求的角度看，企业在最基本的意义上是为了满足特定顾客的需求与偏好而存在的。如果企业选择了总成本领先战略，那就意味着企业是要满足广泛市场上的特定顾客的需求，而这类顾客是价格敏感型的，更看重产品或服务的性价比。因此，企业必须优先考虑降低企业的成本，直至与同行企业相比总成本是最低的，这样才能获得相对于竞争对手的成本优势。也许有人对此表示质疑，难道看重性价比的顾客不希望获得更高的附加值吗？当然不是。只是说，企业应该优先考虑满足其顾客对性价比的追求。如果在不影响企业总成本领先地位的情况下，为顾客提高更高附加值的产品或服务，顾客当然十分乐意，甚至还可能产生“顾客惊喜”，从而提高顾客的满意度和忠诚度。但是，如果由于希望提高产品或服务的附加值，导致企业经营总成本领先地位的丧失，那就使企业失去了成本优势，企业也就无法应对行业中的五种竞争力量了。同样，如果企业选择了差异化经营战略，那就意味着企业是要满足广泛市场上的特定顾客的需求，而这类顾客是非价格敏感型的，更看重产品或服务的高附加值。因此，企业必须优先考虑提高产品或服务的附加值，这就需要企业创建产品或服务的独特性，并获得其顾客的认可和接受，这样才能获得相对于竞争对手的特色优势。也许有人对此表示质疑，难道追求高附加值的顾客不希望付出较小的代价吗？当然不是。只是说，企业应该优先考虑满足其顾客对附加值的追求。如果在提供了顾客所期望的高附加值的情况下，为顾客节约成本，顾客一般是十分乐意的，这无疑会提高企业产品或服务的市场竞争力。但是，如果由于希望降低产品或服务的价格，以便提高产品或服务的市场竞争力，从而影响了顾客对高附加值的体验，那就会使企业失去了特色优势，企业也就无法应对行业中的五种竞争力量了。

从盈利潜力的角度看，处于“夹在中间困境”的企业几乎很难获得高利润。这是因为，如果企业在实行差异化经营战略的同时实行总成本领先战略，或者在实行总成本领先战略的同时实行差异化经营战略，那么，企业将无法获得竞争优势。对前一种情况而言，企业无法获得特色优势；对后一种情况而言，企业无法获得成本优势。无论哪一种情况，只要企业缺乏竞争优势，那么，企业就无法有效地应对行业中的五种竞争力量，也就无法获得高于平均水平的利润。例如，对于一个实行总成本领先战略的企业而言，如果企业试图同时追求差异化，以便为顾客提供高附加值的产品或服务，那么，这种行为势必会影响企业的资源配置决策，进而影响企业在行业中的成本领先地位。换言之，企业就无法成为行业中总成本最低的企业。当上游供应商要求提价时，企业并不像总成本最低的企业那样拥有更多的进退有据的余地。也就是说，在上游供应商的议价能力相对较强时，企业就比总成本最低的竞争对手面临更为窘迫的境况。类似的分析同样适用于实行差异化经营战略的企业。