遵循企业战略定位逻辑

战略逻辑反映了企业战略与经营成功的关系，即企业战略为什么能帮助企业取得经营成功。一般地说，企业经营成功是用持久地获得超常回报来定义的，因此，战略逻辑也就是揭示了企业为什么能持久地获得超常回报。卡洛斯·加里洛曾经用万有引力定律来比喻战略逻辑：战略逻辑是至关重要的，而且力量是极其强大的，就像物理世界的万有引力定律一样。^[35]与万有引力定律不同的是，战略逻辑有的时候需要一些时间才能发挥作用；与万有引力定律相同的是，战略逻辑终究会发挥作用。在企业战略管理实践中，所有违背战略逻辑的思维与活动表现出来的只是无知或贪婪，战略逻辑终将赢得最后的胜利。

战略逻辑是简单的，简单得如同常识一样。但管理者经常违背战略逻辑，就像人们经常出现违反常识的行为一样。正如物体抛出后一定会掉在地上，但很多人并不知道这是万有引力的作用。类似地，企业在制定战略时，实际上在制定之初就决定了战略的成败，但很多人并不知道这正是战略逻辑的作用。我们可以发现，许多企业家或管理者关于企业成功的经验之谈其实似是而非。例如，曾有企业家公开宣称，“我们之所以成功是因为我们傻”。这句话固然可以发人深省，因为现在许多企业战略决策者总是想着如何机动灵活、站在风口、跟上潮流、抓住机会，一言以蔽之，轻松赚钱，但是，这句话显然不符合战略逻辑，因为“傻”根本就不是企业取得经营成功的原因。即使“傻”意味着坚持，意味着专注，意味着投入，也不是企业取得经营成功的原因。因为坚持、专注、投入等并不能保证企业经营取得成功。

根据战略逻辑，我们还可以发现，许多战略决策者出于简化问题的需要，总是喜欢寻找企业经营的关键成功要素。一些专家学者为了迎合企业界的需求，往往出版关于这方面内容的书籍。例如，阿诺尔特·魏斯曼就曾出版过以《战略管理：成功五要素》为题的书。^[36]尽管这些关键成功要素对企业经营成功具有“关键”的影响，但这些要素并不等同于战略逻辑。例如，质量管理、新产品开发、人力资源管理等固然重要，对企业经营成功具有无可否认的作用，但是，这些都是部门层面的工作，而不是企业层面的工作，是职能管理层面的工作，而不是战略管理层面的工作，因此，这些工作尽管常常冠以战略的名头，如质量战略、新产品战略、人力资源战略等，却不是真正意义上的战略，它们也不可能揭示出企业战略与企业经营成功的关系。鉴于此，我们需要正确看待那些管理新潮，如蓝海战略、长尾理论、商业模式、“互联网＋”等。一方面，这些管理新潮的确增加了关于企业经营管理的新知识，掌握这些新知识有助于管理者作出正确的战略决策；另一方面，这些管理新潮往往只是研究了企业经营的某一方面，或者从某一视角来研究企业经营，并没有从企业组织整体来研究企业战略，如果不加鉴别而盲目跟从，就很可能导致“只见树木，不见森林”的结果。

值得注意的是那些把多种关键要素组合起来而形成的“框架”或“法则”。例如，麦肯锡咨询公司曾经开发出著名的7S框架，揭示了企业经营成功的关键7要素，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Values）。该框架甫一问世，即大受企业界欢迎，许多管理者觉得管理决策变得简单了。从提出和简化问题的角度讲，7S框架确实功不可没。但是，7S框架并不能帮助管理者有效地解决问题，这是它的致命缺陷所在。正如卡尔·马克思所说：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改造世界。”托马斯和沃特曼正是因为7S框架的这一缺陷，开展了对美国若干卓越企业的研究，并从行为的角度而不是要素的角度得出了卓越企业的八种属性，包括崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人促产、价值驱动、专注主业、精兵简政、宽严并济。^[37]迈克尔·波特也是痛感于企业在战略规划过程中，常常把重点放在有组织、有系统地提出问题，而没有放在解决问题上，以及管理咨询公司在服务过程中，往往单纯从单个企业视角而不是从整个行业视角来考虑问题，或者采用的是因素分析方法而不是结构分析方法，而开展了企业竞争战略研究。^[38]

再如，美国哈佛大学商学院的一个研究小组从1996年起，开展了一项历时五年的“常青树项目”（Evergreen Project），跟踪研究了160家公司在1986～1996年10年间的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与经营业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，就能获得长期卓越的经营业绩。^[39]这个结论也称为“4＋2”法则。该法则的提出有着深厚的实践基础，在应用上既简明又灵活，因而受到企业界欢迎并不令人感到意外。但是，该法则是从成功企业中概括出来的，因而在逻辑上它只是企业成功的必要条件，并不是充分条件。这是“4＋2”法则的重大逻辑缺陷，也是管理者在应用其它“框架”或“法则”时应该注意的方面。换言之，成功的企业是这样做的，但是，如果一家企业模仿成功企业的做法就未必能成功了。在这个问题上，关于“4＋2”法则的研究报告却缺乏深入的分析，以至于许多企业管理者在运用该法则时只知其然而不知其所以然。

战略逻辑解释了业务层面的竞争战略为什么能够帮助企业取得成功。理解和把握战略逻辑，可以使企业经营管理者处于正确的思考和行动的轨道上。在企业战略理论研究中，许多学者开展了关于企业战略逻辑的研究。科利斯和蒙哥马利认为，世界上不存在最好的企业战略，但存在持久的战略逻辑。所谓战略逻辑，是指企业可以通过拥有丰富的资源而形成企业优势，但是，企业只有通过特定的战略行动——提供更好的产品和服务，或以更低的成本提供产品和服务——才能将企业优势转化为竞争优势。^[40]加里洛·卡洛斯专门研究了战略逻辑。^[41]他认为，战略逻辑由理解在什么样的条件下竞争对手能仿效创新（无论是产品创新还是成本创新）以及在什么样的条件下他们不能仿效组成。在他看来，战略分析的核心单位应该是活动而不是业务，因此，他强烈反对进行所谓的行业结构分析，因为这样的分析在绝大多数情况下是毫无成效的。支持战略逻辑的基础原则实际上只能应用于企业的活动，而不是应用于企业本身。例如，苹果公司销售手机，其盈利性并不是在手机业务中，而是在手机业务中的一些单独的活动中。

但是，加里洛·卡洛斯关于战略逻辑的观点并没有回答企业为什么要实施这样的活动，而不实施那样的活动。而且，该观点是从模仿性的角度来定义战略逻辑的，并没有考虑价值创造问题。换言之，加里洛·卡洛斯关于战略逻辑的观点只是反映了活动的表象，而没有揭示活动的驱动因素和本质特征。实际上，无论怎样定义战略逻辑，战略逻辑都必须能够回答“战略为什么起作用”的问题。^[42]即战略逻辑必须回答企业为什么采取这样的行动而不是那样的行动，以及这样的行动为什么能帮助企业获得成功。毫无疑问，企业行动取决于企业所处的外部环境，同时，企业行动对企业所处的外部环境又具有能动作用。企业所处的外部环境特征以及企业采取的竞争行动共同决定了企业的经营业绩。

在广泛的意义上，传统战略理论遵循的是“匹配逻辑”，即企业内部条件与外部环境特征的匹配。“匹配逻辑”的思想源头可以追溯至切斯特·巴纳德。他认为，经理人员必须处理好企业组织与其环境之间的关系，使企业组织与其环境能够相互“匹配”，这种关于组织与环境“匹配”的主张成为现代企业战略“匹配逻辑”的重要基础。根据“匹配逻辑”，企业必须发挥自身优势以把握环境提供的机会，同时还要规避自身劣势以化解环境带来的威胁。SWOT分析框架就是这种“匹配逻辑”下的经典分析工具。SWOT分析框架最早出现在哈佛大学商学院一般管理小组共同编撰的《商业政策：教程与案例》一书中，该书作者包括肯尼斯·安德鲁斯及其同事，而有关SWOT分析框架的内容正是肯尼斯·安德鲁斯撰写的。1971年，安德鲁斯在《公司战略概念》中所提出的“企业与环境”二维分析框架一直被视为现代企业战略分析的起点。柯里斯和蒙哥马利在回顾企业战略理论的发展过程时指出，企业战略理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的，贯穿其中的就是企业战略的“匹配逻辑”。^[43]目前在学术界占据主流地位的资源基础理论也是遵循了“匹配逻辑”。例如，资源基础理论的开创者之一伯格·沃纳菲尔特认为，对企业而言，资源和产品是相互对应的，就像一枚硬币的两面。具体而言，企业向市场提供产品要求相应的资源条件，同时，企业拥有的资源可以被运用于各种不同的产品上。通过描述企业在不同产品市场上的活动规模，就可以推断资源投入的最小数量；同样，通过描述企业的资源构成状况，就可以发现最佳的产品市场活动。^[44]

然而，迈克尔·波特的竞争战略理论并不是遵循企业战略理论研究领域主导的“匹配逻辑”，而是强调根据行业结构特征进行战略定位，是一种“定位逻辑”，这是一种与以往不同的逻辑。苏勇在《当代西方管理学流派》中指出，基于产业组织理论哈佛学派的观点而诞生的企业竞争战略理论是一个跳跃，与“三安范式”并无逻辑上的联系。^[45]20世纪60年代，安东尼、安索夫和安德鲁斯的研究成果共同奠定了战略管理理论的基础，被称为“三安范式”，其基本逻辑是，战略管理就是在企业与其所处环境之间实现匹配。迈克尔·波特虽然也认为战略管理的本质就是要在企业与其所处环境之间建立有机的联系，但这种联系的建立并非遵循“匹配逻辑”，而是遵循“定位逻辑”。

“定位逻辑”的基本内涵是，企业经营最重要的环境是行业环境，企业所面临的竞争不仅是与竞争对手之间的竞争，而且还包括与潜在进入者、供方、买方、替代品之间的竞争。企业与这五种竞争力量之间的竞争是一种“扩展竞争”。由这五种竞争力量及其交互作用关系构成的行业结构决定了企业所在行业的竞争强度和盈利潜力，也决定了市场竞争规则的确立和企业竞争战略的选择。在特定的行业结构下，企业必须进行战略定位。在最一般的意义上，战略定位就是在三种基本竞争战略——总成本领先战略、差异化经营战略和市场聚焦战略中，选择其中的一种战略，且仅限一种战略，然后围绕这种战略定位进行企业经营活动的取舍与组合，从而形成一个高效的价值创造系统。

战略定位形成了企业竞争优势，或者说，战略定位就是企业竞争优势，正是这种竞争优势使企业在行业中的地位成为一种有吸引力的地位，进而使企业获得持久的超常回报。例如，总成本领先战略意味着企业在广泛的市场获得成本优势，差异化经营战略意味着企业在广泛的市场获得特色优势，市场聚焦战略意味着企业在特定的市场获得成本优势和／或特色优势。如果企业获得了竞争优势，那么，企业在面临“扩展竞争”时，可以比竞争对手占据更有利的竞争地位，从而获得高于行业平均水平的回报。以总成本领先战略为例。实行总成本领先战略的企业在广泛的市场具有成本优势，或者说，企业在行业内是成本最低的。这样，当供方和买方提出价格和质量要求时，企业比竞争对手更能应付裕如；当潜在竞争者进入并参与市场份额的争夺时，企业比竞争对手留存更大的回旋余地；当替代品限制企业所在行业的产品或服务价格时，企业比竞争对手保有更大的利润空间；如此等等。差异化经营战略和市场聚焦战略也是如此。

需要说明的是，第一，所谓的“定位”是创造出来的、无形的“相对竞争地位”，而不是寻找出来的、有形的“市场位置”；第二，所谓的“定位”是企业通过在经营活动过程中创造出新的价值来实现的，它需要企业在正确选择的基础上将所有的经营活动精心设计为一个高效运作的价值创造系统来获得；第三，所谓的“定位”是“创造导向”，而非“问题导向”。现实中，企业管理者往往一厢情愿地制定了企业的目标及其实施步骤，而且这种目标只是过去经营业绩的延伸，通常并没有创造性可言，而且更重要的是，企业目标的实现并无充分的保障，而是充满了不确定性，相比较而言，“定位”则是通过行业结构分析、基本战略选择、价值系统构建等活动创造出来的，是为了解决“如何获得持续竞争优势”或“如何应对行业中的五种竞争力量”的问题，它使企业具备了经营成功的可靠基础；第四，所谓的“定位”是动态的，而不是静态的，主要表现在，“定位”是以“不变”应“变”，而不是以“变”应“变”。所谓“不变”，是指企业一旦选择了某种基本战略，就不会轻易改弦更张；所谓“应变”，是指企业不断地运用新方法和手段巩固或加强“定位”。例如，无论企业选择总成本领先战略还是差异化经营战略，所选择的战略是长期稳定的，但是，实施这一战略的方法和手段会随着市场演化、技术进步、管理创新而不断变化。当然，这也是战略定位思想最容易受到攻击的地方，也是许多人不能理解和接受、更不能践行的地方。当然，这并不奇怪，也不必担心，因为一个好的理论从来就不是对实践的简单概括或反映，也不是轻易就能被大多数人所掌握并运用于实践中。这并不是说，好的理论高于实践，也不是说好的理论超前于实践，而是说，一个好的理论常常领先于当时大多数人的认知水平，因而无法被理解和接受，更无法被运用于实践中。需要强调的是，迈克尔·波特反对的正是以适应环境变化为名而进行的各种投机式经营行为或被动式反应行为，因而创建了企业竞争战略理论，为企业在复杂多变的环境中获得成功提供指导。这一理论体系中所蕴含的管理思想与彼得·德鲁克的管理思想也是一致的。彼得·德鲁克强调指出：“管理超越了被动的反应和适应。管理意味着有责任试图塑造经济环境，有责任在这个经济环境中计划、发动和实行变革，有责任不断打破经济状况对企业的行动自由所施加的限制。”^[46]