企业战略与企业战略规划

第二章　从企业战略到营销管理

引　例　苹果公司的发展

苹果公司（由苹果电脑公司更名而来）由斯蒂夫·乔布斯和盖瑞·沃兹尼亚克等人在1976年4月1日创立，总部位于美国加州的库比提诺，核心业务是电子科技产品。1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666美元的AppleⅠ。1977年，苹果公司推出AppleⅡ，成为了人类历史上第一台个人电脑。1980年，AppleⅢ上市，同年12月，苹果公司股票公开上市。2001年，苹果公司推出iPod音乐随身听。2003年，苹果公司推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。2007年1月，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。2008年1月，苹果公司在MacWorld2008展会上发布MacBook Air笔记本电脑，它是当时市面上最薄的笔记本电脑。2010年5月26日，苹果公司的市值正式超越了微软，成为全球市值最高的高科技企业，同时也成为美国仅次于美孚的第二大公司。2011年3月，苹果公司推出第二代iPad平板电脑。到目前为止，苹果公司的主要产品有：音乐播放器（如iPod、iPod nano、iPod touch等）、笔记本电脑（如PowerBook、iBook、MacBook等）、个人电脑（如PowerMac、eMac、Mac Pro、iMac等）、小型台式电脑（如iMac mini）、电脑摄像配件（iSight）、移动电话（iPhone系列）、家庭电视终端（Apple TV）等。

苹果公司的iPod掀起了音乐播放器革命，iPhone重新定义了智能手机概念，iPad则让平板电脑成为一种潮流，过去几十年里，苹果公司的每个产品都是革命性的。

资料来源：由编者根据网上资料编辑

思考：请根据苹果公司的发展过程，分析该公司是如何规划自己的成长战略的？

学习目的和要求

通过本章的学习，了解企业战略的基本意义；理解战略规划的一般过程和关键步骤；熟悉总体战略、经营战略与营销管理，以及营销管理与其他职能战略之间的关系，重点掌握规划成长战略、经营战略和发展营销组合等相关内容。

核心概念

企业战略　波士顿矩阵　规划成长战略　经营战略　发展营销组合

当前，经济全球化趋势日益加剧，市场竞争日趋激烈，顾客需求也在不断改变，企业要想在这种动态的环境中生存、发展，既要善于创造顾客并满足其欲望，更要积极、主动地适应变化着的市场。战略是面对变化的环境，企业为谋求长远发展而做的谋划、思考和安排。

第一节　企业战略与企业战略规划

一、企业战略的定义与特征

“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊“Strategos”一词，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家诸葛亮对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。”并通过对当时错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想。

现代社会的“战略”一词引申到政治和经济领域，其含义也演变为泛指统领性、全局性，左右胜败的谋略、方案和对策。在现代企业管理文献中，战略主要描述一个企业打算如何实现其目标和使命。

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

（1）指导性。企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

（2）全局性。企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

（3）长远性。企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。

（4）竞争性。竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。

（5）系统性。企业战略确立了远景目标，并围绕远景目标设立各阶段目标及目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。

（6）风险性。企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展；反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

资料2－1

老鼠与猫的对话

老鼠问猫：“请问我该从哪里走？”

猫回答：“这要看你想到哪里去。”

老鼠再问：“我该怎么走？”

计划学派的猫甲：“你应先订好计划再走。”

设计学派的猫乙：“你可摸索着走，有错就换一条路。”

定位学派的猫丙：“你为什么要去那里？是否可换一个目的地。”

资源学派的猫丁：“你应先培养走路的能力，然后再去。”

资料来源：http：／／www．pdasky．com／infoimg／2004121054271409．jpg

二、企业战略的层次结构

企业通过其组织结构，形成不同的管理层次，与此相对应，企业战略也有不同层次。典型的企业战略可以划分为：公司战略、业务单位战略和职能战略三个层次（如图2－1所示）。

图2－1　企业战略的层次结构图

公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略；职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。

（一）公司战略

公司战略，又称企业整体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略一般由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。公司战略规定了企业的使命、目标、宗旨，以及发展计划、整体的产品或市场决策和其他重大决策。

（二）业务单位战略

业务单位战略是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。业务单位战略被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。业务单位战略的制定者一般是事业部门管理层，制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略时，管理层需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。

资料2－2

战略业务单位与业务单位战略

战略业务单位（Strategic Business Units，SBU）是指企业的一部分，其产品或服务与其他业务单位有不同的外部市场。业务单位不是按企业的组织结构划分的，而是按市场划分的。业务单位可能是一个事业部，也可能不是一个事业部。一个事业部内，由于面向不同市场，也需要不同的战略。例如，一个汽车公司划分为轿车部和卡车部，卡车部有面向农村的卡车和面向矿山的卡车。市场不同、需要不同的战略，属于不同的战略业务单位。

业务单位战略的目标是取得竞争优势，其主要内容是：决定在一个特定市场的产品如何创造价值，包括决定与竞争对手产品的区分，机器的现代化程度，新产品推出和老产品退出，是否成为技术先导企业，如何向顾客传达信息等。

业务单位战略由业务单位负责人制定，它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。如果一个企业只在一个特定市场中开展业务，公司战略和业务单位战略属于同一层面，则没有必要对两者加以区别。

（三）职能战略

职能战略是指企业中的各职能部门制定的、指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略的制定者是职能部门管理层，职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础。

资料2－3

企业职能战略的类型

企业职能战略一般可分为营销、财务、生产、研究与开发、人力资源五种战略类型。

（1）营销战略。营销战略是涉及市场营销活动过程整体（市场调研、预测、分析市场需求、确定目标市场、制定营销战略、实施和控制具体营销战略）的方案或谋划。它决定市场营销的主要活动和主要方向。

（2）财务战略。财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配，以取得最大经济效益的方略。

（3）生产战略。生产战略就是企业在生产的成本、质量流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，它规定了企业在生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。

（4）研究与开发战略。研究与开发战略包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发。对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面工作，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发。

（5）人力资源战略。人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才所进行的长远性的谋划和方略。

三、企业战略规划的一般过程

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程（如图2－2所示）。

图2－2　战略规划的步骤图

根据战略规划的思路，首先，企业通过分析外部环境，识别出市场机会与威胁；其次，企业结合自身条件的优、劣势，形成企业战略目标和计划；再次，根据战略目标和计划的要求，进行任务的分解，保证战略的落实并达成目标；最后，对整个战略的实施进行评价与反馈，确认是否达到预期的效果，并为下一步制定新的战略行动指明方向。

第二节　规划总体战略

规划总体战略的过程一般包括认识和界定企业使命，区分战略业务单位（SBU），规划投资组合以及规划成长战略等过程。

一、认识和界定企业使命

企业使命（Mission），是指企业之所以存在的理由与追求的价值。它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型企业而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了“我们的业务是什么”这一问题。企业使命代表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可能丧失存在的意义。

企业使命的界定是战略管理的起点，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做点什么？我们的业务是什么？

为了使企业的内涵能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往形成于企业的使命陈述，具体而言，企业使命主要通过企业哲学与企业宗旨来进行界定。

（1）企业哲学是指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，制约着企业经营范围和经营效果。如麦当劳用来界定企业的哲学是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务，超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。

（2）企业宗旨，它规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客，因此，在确定企业业务范围时，应该说明要满足的顾客需求是什么，而不是说明企业生产什么产品，如何界定企业宗旨，有以下三个方面：

谁是企业的顾客？（目标顾客定位）

顾客的需求是什么？（顾客需求定位）

如何满足顾客需求？（经营活动与方式定位）

哈药集团的企业宗旨是这样表述的：“献身医药事业，造福人类千秋。”对于耐克公司来说，企业的宗旨明确地表述为：“为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。”不仅如此，耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义：“只要你拥有身体，你就是一名运动员。”耐克公司在介绍其企业宗旨的时候，没有直接说生产的什么产品，而是说了为谁服务，如何服务，对耐克公司来讲，其宗旨就是激发灵感。

二、区分战略业务单位

企业要实现自己的使命，其经营有可能涉及多个业务领域。在实践中，有一定规模的企业大多数同时经营多种业务，要为每项业务合理配置资源，就要了解自己的经营范围由哪些业务、领域组成。战略业务单位是企业必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。有时候一个战略业务单位就是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品；有时候，又可能包括几个部门、几类产品。

合理区分战略业务单位，可使企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。区分战略业务单位的主要依据，是企业各项业务之间有无“共同的经营主线”——它是目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在的联系。

在实践中，企业需要注意以下两个方面。

（1）以需求为导向。依据产品特点或技术要素来区分的战略业务单位，一般难以有持久的生命力，因为产品、技术总会过时。例如，某公司有“胶卷”业务部门，数码相机问世、普及以后，就会显得被动，要被调整。依据需求导向，企业应界定为“影像信息存储”业务单位，便可顺理成章地向数码相机周边产品领域发展。

（2）切实可行。包罗太广的战略业务单位，容易失去共同的经营主线。如依据“满足交通运输的需要”来区分战略业务单位就会定义过宽。首先，可供选择的经营范围宽泛，如市内交通、城市间交通，空中、水上运输等；其次，顾客范围宽泛，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品范围也相当宽泛，有各种汽车，还有火车、轮船和飞机等。这些变量可以形成无数组合，产生无数条经营主线。企业若有志于这一领域，就要为每个组合、每条经营主线分别确定其战略业务单位，如只有一个战略业务单位就会无所适从，难以有效制定经营战略。

三、规划投资组合

各种战略业务单位的历史、现状和前景往往不一。企业必须考虑如何合理地在它们中配置有限的资源，以形成总体上的竞争优势。企业因此需要对各业务单位进行评估、分类，确认它们的前景和潜力。对企业各业务单位前景和潜力进行评价和分类的常用方法有波士顿矩阵和通用电气公司矩阵。

（一）波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix：Boston Consulting Group），又称市场增长率－相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法（如图2－3所示）。

在波士顿矩阵中，市场增长率是指战略业务单位所在市场或行业，在一定时期内销售增长的百分比；市场占有率是企业在该市场总销量中所占份额，相对市场份额则是它的市场占有率与最大竞争对手的比率。

图2－3　波士顿矩阵

在矩阵中，纵坐标代表市场增长率。划分市场增长率的高低，应该根据行业、企业的具体情况分析。横坐标为相对市场份额，表示各业务与其最大竞争者在市场份额方面的相对差异。划分相对市场份额的高低，同样要考虑行业、企业具体情况。矩阵中圆圈代表企业所有战略业务单位或业务，圆心位置表示各单位市场成长率及相对占有率的位置，圆圈面积表示各单位销售额的大小。

该矩阵有四个象限，企业所有战略业务单位或业务，也相应分为四种类型。

（1）明星类。它是指处于高市场增长率、高相对市场份额象限内的业务单位或业务，企业需要加大投资以支持其迅速发展。企业应积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强其市场竞争地位。

（2）现金牛类。它是指处于低市场增长率、高相对市场份额象限内的业务单位或业务，其业务产品已进入成熟期。其特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而，该业务可为企业回收现金，支持其他业务，尤其是明星业务投资的后盾。

（3）问题类。它是处于市场高增长率、低相对市场份额象限内的业务单位或业务。它既要较多的资源投入以追赶竞争者和适应还在扩大的市场，又往往前程未卜。

（4）瘦狗类。它是处在低市场增长率、低相对市场份额象限内的业务单位或业务。它们虽能为企业带来一些收益，但是盈利较少或少许亏损，企业应该采取收缩战略或剥离与清算战略。

如果一个企业中瘦狗类或问题类战略业务单位多，明星类和现金牛类战略业务单位少，这样的业务组合是不合理的，应当加以适当调整。

企业对所有的战略业务单位加以分类和评价之后，就应采取适当的战略。企业在这方面可以选择的战略有四种：

（1）发展战略。企业以提高战略经营业务单位或业务的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益，加大投资，使“问题类”业务尽快成为“明星类”。

（2）保持战略。企业投资维持现状，目标是保持战略业务单位或业务现有的市场份额，企业对于较大的“现金牛类”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

（3）收割战略。这种战略主要是为了获得短期收益，企业目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的“现金牛类”业务及没有发展前途的“问题类”业务和“瘦狗类”业务应视具体情况，均可采取这种战略。

（4）放弃战略。企业目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

（二）通用电气公司矩阵

通用电气公司矩阵（General Electric Company Matrix），简称GE矩阵，又称多因素投资组合矩阵、行业吸引力矩阵等，是企业根据战略业务单位在市场上的竞争能力和所在市场的吸引力，对这些战略业务单位进行分类和评估的一种方法（如图2－4所示）。

图2－4　通用电气矩阵

利用通用公司矩阵，企业从市场吸引力和竞争能力两个方面，来评估每个战略业务单位的现状和前景。市场吸引力的高低，取决于市场大小、年市场成长率、历史利润等因素。竞争能力的高低，由该单位的市场占有率、产品质量和分销能力等决定。对每个因素分别等级评分（最低分1分，最高分5分），并依据其权数计算加权值，加权累计得出该单位的市场吸引力和竞争能力的总分。矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位，每个战略业务单位都可以以两个分数提供的坐标为圆心，勾画出与其产业成正比的圆圈，并标出其市场占有率，还可在圆圈上画上相应的箭头，说明该战略业务单位或业务下一步的努力方向和目标。

根据市场吸引力的大、中、小，有关战略业务单位竞争能力的强、中、弱，通用电气公司矩阵可分为九个区域，组成了三种地带。

（1）“绿色地带”：由左上角的大强、大中、中强3个区域组成。这个地带的市场吸引力和竞争能力最为有利，一般“开绿灯”，采取增加资源投入和发展、扩大业务战略。

（2）“黄色地带”：由左下角至右上角的小强、中中、大弱3个区域组成。这个地带市场吸引力和业务实力中等，一般“开黄灯”，以维持原有投入水平和市场占有率为主。

（3）“红色地带”：由右下角的小中、中弱和小弱三个区域组成。这里市场吸引力偏小，竞争能力较弱，因此多“开红灯”，采用收割或放弃战略。

四、规划成长战略

企业在制订了业务组合计划之后，还应对未来发展方向制订战略计划，即制订企业的新业务计划或增长战略。企业发展新业务的方法有三种。

（一）密集式增长战略

密集式增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的一种战略。密集增长型战略源于世界著名战略学家安索夫提出的产品—市场矩阵分析法，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发等战略形式（如图2－5所示）。

图2－5　密集式增长战略

（1）市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。它是企业在现有市场上通过增加顾客购买次数、数量，吸引新顾客购买该产品，以扩大销量的战略。

（2）市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。

（3）产品开发战略是由企业向现有市场提供新产品或改进产品，以满足现有市场不同需求的战略，这一战略是企业发展战略的核心。

（4）多元化战略，详见后文介绍。

（二）一体化战略

一体化战略是指企业针对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长的战略。

一体化战略按照业务拓展的方向可以分为后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。

（1）后向一体化战略。其战略是指企业利用自身的优势，把原来属于外购的原材料或零件改为自行生产的战略。这种战略一般是把原来属于后向的企业合并，拥有或控制供应系统。如果供应盈利高或机会更好，后向一体化可以争取更多的收益，同时还可避免原材料短缺、成本受制于供应商，甚至通过掌握原材料供应来控制竞争者。

（2）前向一体化战略。其战略是指企业根据市场需要和生产技术的可能条件，利用自身的优势对成品进行深加工的战略。在生产过程中沿物流顺方向移动，称为前向一体化。一般是把相关的企业或下游厂商合并，组成统一的经济联合体。典型的有制造商、批发商自办销售渠道，或制造商将其业务范围向前延伸。

（3）水平一体化战略。其战略是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合的战略，战略的实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

（三）多元化战略

多元化战略，又称多角化战略，是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力，或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。多元化战略有三种基本类型。

（1）同心多元化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。

（2）水平多元化。即企业利用现有的市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。

（3）集团多元化。集团多元化就是大企业收购、兼并其他行业的企业，或者其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去。新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

资料2－4

通用电气多元化战略带来的启示

任何行业都会有一条生命周期曲线，当所处的行业步入成熟期时，企业就必须思考下一步的发展：专业化还是多元化？专业化道路的要求：首先，企业进入的领域规模要足够大；其次，企业要有原创性的核心技术；最后，企业要具有国际化优势。目前中国大多数企业基本不具备上述条件。专业化道路走不通，多元化道路就成为一种选择。

公司向多元化道路的原因很多，主要有增长市场遇到瓶颈或现有企业没有核心技术。在核心技术难以突破的情况下，如果企业盲目选择核心技术支持，恐怕会下降到一个“闭门造车”的困境。因此，如果不能获得能带来足够利润的核心技术，我们可以考虑外围技术的核心。如果企业发现自身业务不具有任何前景，甚至相关业务领域没有输入价值，那么它只能是一个非相关多元化。在这种情况下，考虑将企业的优势，使用到其他领域，如政府资源、供应链资源、渠道资源、客户资源、自己的其他相关资源。

GE历史上也是一直以制造为主的企业，它所坚持的一条技术领先战略形成的核心竞争力是众多迫切期望发展强大的中国制造企业值得参考的思路，即通过对研发的大力投入，获得企业的核心竞争力。但GE又是一个善于利用并购进入新行业的企业，在20世纪八九十年代期间，GE的并购资本一直扮演着收购机器的角色，每年并购所带来的增长占到GE收入增长的15%－30%左右。

GE的多元化是与“数一数二”战略紧密结合的，它在通过并购实现“多元化”的同时，也在利用剥离实现“集中化”，在不断吸收新鲜血液的同时也不断淘汰落后部门。但与一般思维所不同的是，GE并没有利用自己的优势而大规模进入传统产业的上下游，而是将服务业作为主要目标。其原因有两点：第一，服务业是以知识经济为依托，占发达国家GDP比重超过50%的一个高附加值行业；第二，GE本身就是一个具备知识技术密集优势的企业，拥有大批优秀的技术人员和先进的管理技术，天生就具备拓展服务业的优势。

资料来源：凌琴：《通用电气企业多元化战略研究》，载于《今日财富》

第三节　规划经营战略

经营战略也就是竞争战略。经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，重点考虑应该怎样开展业务，如何应对竞争和建立相对竞争优势。

一、分析经营任务

经营任务规定战略经营单位的业务发展方向。每个经营单位还要确定自己的业务活动范围。与界定企业整体战略使命的工作相似，业务活动范围可以从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中引申，但是必须重点考虑下列三个要素：

（1）需求：本单位准备满足哪些需求；

（2）顾客：本单位重点面向哪些顾客；

（3）产品或技术：本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的。

二、分析竞争环境

迈克尔·波特认为，有五种竞争的力量影响和决定着行业、市场的吸引力（见图2－6）。这五种竞争的力量是一个企业尤其是相关的战略经营单位选择经营战略必须考虑的要素。

图2－6　影响行业吸引力的五种力量

（一）行业内部的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业经营战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。行业中的每一个企业或多或少都必须应付行业内竞争力量所构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。因此，当一个企业确定了其优势和劣势，企业必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其他企业的举动做出反应。

（二）新进入者的威胁

新进入者也叫新竞争者。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也希望在现有的市场中赢得一席之地，这就有可能会与对现有企业产生冲击，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至有可能危及这些企业的生存。新进入者威胁的大小，取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低，新竞争者不易进入，经营不善的企业又可以方便地退出，留在行业的企业能有较高且稳定的收益。一个行业退出障碍高、进入障碍也高，潜在收益虽高，风险也大，新进入者不易进入。一个行业进入障碍、退出障碍都低，可以获得较低且稳定的收益，新竞争者容易进入。一个行业进入障碍低而退出障碍高，新竞争者容易进入，容易形成行业内剧烈的竞争格局，但一旦市场环境变化，他们又难以撤离，所以风险较大且收益较低。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

（三）替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的经营战略。第一，现有企业产品售价以及获利能力的提高，将会由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度。

（四）供应商的议价能力

供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是哪些投入要素，当供应商所提供的投入要素价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供应商对于买主的议价就大大增强。一般来说，满足如下条件的供应商会具有比较强大的议价能力：①供应商阵营被一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，导致每一独立买主都不可能成为供应商的重要客户。②供应商企业的产品各具有一定特色，导致买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到相应的替代品。③供应商能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（五）购买者的议价能力

购买者位于行业的下游，主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量等方式，进而影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的议价能力：①购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。②卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。③购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。④购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。因此，企业要设法找出议价能力更弱或转换成本最高的购买者，借以增强竞争优势，最好的办法是向购买者提供其心目中独一无二的优秀产品。

根据上面五种竞争力量的实际状况，企业应该通过设法让自身的经营内容与竞争力量隔绝开来，努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则，先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

三、选择竞争战略

通过分析影响竞争态势的五种主要力量，企业要为其相关战略业务制定经营战略。根据迈克尔·波特的观点，通常有三种一般性战略有助于企业形成竞争优势（如图2－7所示）。

图2－7　一般性竞争战略

（一）成本领先战略

实施这种战略，即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争对手的基本前提。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，形成规模优势，使单位产品成本最低，从而以较低售价形成竞争优势。

实现成本领先的目标，要求企业具有良好、畅通的融资渠道，能够保证资本持续不断投入；要求产品便于制造，工艺过程精简；要求拥有低成本的分销渠道；要求实施谨慎、高效的劳动管理。这样，企业依靠成本低廉的差别化形成相应的特色，争取有利的价格地位，从而在与竞争对手的抗争中也能够占据优势。

（二）差异化战略

实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。由于不同的企业各有特色，顾客难以直接比较产品的“优劣”，故而可以有效抑制市场对价格的敏感程度，企业同样可以获得相应的优势。一旦消费者对企业或者品牌建立了较高的信任度，还能为竞争者的进入设置较高的进入障碍。

实施差异化战略，企业必须能在基础研究、新产品开发和市场营销等职能方面进行有效协调和控制，可以吸引高技能的员工、专家和其他创造性人才，并且具备有助于创新的激励机制和企业文化。

（三）集中或市场聚焦战略

一般成本领先战略和差异化战略多着眼于整个市场、整个行业，从大范围内谋求竞争优势。集中市场战略则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差异化，以建立竞争优势。一般来说，它是中小企业常用的战略。虽然在整个市场上，企业没有低成本和差别化的绝对优势，但在一个狭小的领域中却能取得这方面的相对优势。这种战略的风险在于，一旦局部市场的需求变化，或强大的竞争者执意进入，那么现在的企业就有可能面临重大灾难。

资料2－5

格兰仕与成本领先战略

格兰仕前身是创始人梁庆德1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。格兰仕所在地广东顺德及其周围地区当时已经是中国最大的家电生产基地，经市场调查，决策者认为大家电竞争较为激烈，而国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。于是，选定小家电为主攻方向，最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始了正式从纺织业向家电制造业的转型。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第二位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来？当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做的目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

多年来，格兰仕坚持自主创新，致力于打造低碳经济发展模式，每年投入研发经费占企业销售额5%以上，早已全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和核心自我配套能力，自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件都达到国际领先水平，其中自主开发的超一级能效领袖系列微波炉、高效光波变频微波炉、无氟高效定速空调、变流科技变频空调成为全球家电市场的风向标。

资料来源：http：／／www．galanz．com．cn／

第四节　规划和实施市场营销管理

营销管理必须服从于经营战略。市场营销管理必须根据经营战略的要求进行。各个战略经营单位的市场营销部门必须分析、解读本单位的基本战略和目标，进而制订各自市场营销计划。

一、确定目标市场和定位

在明确经营战略和目标的基础上，各个战略经营单位的市场营销部门要全面分析本单位面临的各种机会，从中发现其市场营销过程各种可用的有利条件，找出无法避免的威胁，确定市场营销的基本战略。

分析、评价和掌握市场机会是形成市场营销战略的关键环节。因为企业只有捕捉到适当的市场机会，才能使其业务有新的发展；只有在收益较大的市场机会上进行投入，才能获取较高的经济效益。成功的企业往往是由于其善于发现和捕捉各种市场机会，从而才能不断地创造新的产品，开辟新的市场。企业更应当关注的是市场中尚未满足的那些需要，这样才能使企业在市场上居于领先地位并获得较大的收益。

市场机会的发现使企业明确自身应当去满足什么样的需要，但要在相应进入的市场中建立起相对优势，还必须知道它应当满足哪些人的需要。这是因为对同样的需要，不同的人群所要求的满足形式、程度和成本等是有差异的，企业只有认识了这些差异，才能提供最受欢迎的满足方式，去满足一个或几个消费群体的特定需要，从而在市场中建立起自己的相对优势。这就需要对市场进行细分、目标市场选择和市场定位。

（1）市场细分。对营销机会显现出的需求进行分类，对各个细分市场的价值进行客观、科学的评估。

（2）目标市场选择。企业要明确自己愿意进入和需要占领的市场。选择目标市场就是企业如何决定服务对象。

（3）定位。在选定的目标市场上，为企业、产品或品牌树立特色，以突出与竞争者的区别。

二、发展市场营销组合

营销组合（Marketing Mix）是指一整套能影响需求的企业可控因素，它们可以整合到营销计划中以争取目标市场的特定反应。

1960年，麦卡锡提出了著名的“4P”组合。麦卡锡认为，企业从事市场营销活动，一方面要考虑企业的各种外部环境，另一方面要制定市场营销组合策略，通过策略的实施，适应环境，满足目标市场的需要，实现企业的目标。麦卡锡绘制了一幅市场营销组合模式图，如图2－8所示。图的中心是某个消费群，即目标市场，中间一圈是四个可控要素：产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）、促销（Promotion），即“4Ps”组合。产品就是考虑为目标市场开发适当的产品，选择产品线、品牌和包装等；价格就是考虑制定适当的价格；地点就是要通过适当的渠道安排运输储藏等把产品送到目标市场；促销就是考虑如何将适当的产品按适当的价格，在适当的地点通知目标市场，包括销售推广、广告、培养推销员等。图的外圈表示企业外部环境，它包括各种不可控因素，包括经济环境、社会文化环境、政治法律环境等。麦卡锡指出，“4Ps”组合的各要素将要受到这些外部环境的影响和制约。

以后，市场营销组合又由“4P”发展为“6Ps”，它是在原“4P”的基础上再加政治（Politics）和公共关系（Public Relations）。“6P”组合主要应用实行贸易保护主义的特定市场。随后，科特勒又进一步把“6P”发展为“10P”。他把已有的“6P”称为战术性营销组合，新提出的“4P”：研究（Probing）、划分（Partitioning）即细分（Segmentation），优先（Prioritizing）即目标选定（Targeting）、定位（Positioning），称为战略营销。他认为，战略营销计划过程必须先于战术性营销组合的制定，只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制定才能顺利进行。

图2－8　麦卡锡的“4P”组合

20世纪90年代，营销理论界又提出了以“4C”为主要内容的企业营销策略的市场营销组合，即“4C”理论，针对产品策略，提出应更关注顾客的需求与欲望；针对价格策略，提出应重点考虑顾客为得到某项商品或服务所愿意付出的代价，并强调促销过程应用是一个与顾客保持双向沟通的过程。

在市场营销管理过程中，企业要满足顾客，实现经营目标，就不能孤立地考虑某一因素或手段，必须从目标市场需求和市场营销环境出发，根据企业的起源和优势协调使用，形成统一、配套的市场营销组合，争取整体效应。

三、制订计划和实施、控制营销活动

对目标市场、定位和营销组合的思考与决策，最后要形成营销计划，作为营销行动的纲领。营销计划是一个统称，一般可分为：品牌营销计划，即关于单个品牌的营销计划；产品类别营销，即关于某一类产品、产品线的营销计划；新产品计划，即在现有产品线上增加新产品项目，进行开发和推广活动的营销计划；细分市场计划，即面向特定的细分市场、顾客群的营销计划；区域市场计划，即面向不同国家、地区、城市等的营销计划；客户计划，即针对特定的顾客营销计划。这些不同层面的营销计划，相互之间需要协调和整合。

从时间跨度看，营销计划可以分为长期的战略性计划和年度计划。战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量，可能发生的不同情境，企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是一个基本框架，有年度计划使之具体化。必要时，企业需每年对战略性计划进行审计和修订。

各业务单位制订营销计划之后，需要组织力量落实计划，并对营销活动的进程和各方面进行控制，以保证完成预定的营销目标。

本章小结

战略描述企业打算如何实现其目标，具有全局性、长远性、抗争性和纲领性的特征。战略规划是企业面对市场竞争，为长期生存和发展进行的谋划和思考。企业战略包括总体战略、经营战略和职能战略等，营销管理是企业重要的职能战略之一，规划总体战略包括认识和界定企业使命，区分战略业务单位，规划投资组合和开发新业务的成长战略。经营战略重点考虑战略业务单位应当怎样开展经营和应对竞争。一个行业的吸引力和市场前景，受到行业内部的竞争，新进入者、替代品的威胁，购买者和供应商议价能力等方面的影响。企业或战略业务单位形成竞争优势，有成本领先、差异化和集中等三种一般性战略可供选择。营销部门根据经营战略、分析和评价机会，选择目标市场和定位，制定、优化营销组合，形成营销计划，管理营销活动。

复习思考题

1．总体战略、经营战略与职能战略是什么关系？

2．说明企业战略计划和业务战略计划的过程与内涵。

3．如何科学地界定一个企业的使命？

4．企业如何区分不同的战略业务单位？

5．怎样规划投资组合战略？

6．什么是“波士顿矩阵”？如何利用“波士顿矩阵”来决定和调整企业的业务战略计划？

7．如何规划成长战略？

8．如何分析竞争环境，他们对选择经营战略有何影响？

9．比较三种一般性战略的特点和适用范围。

10．怎样理解影响组合的概念并把握其特点？

案例分析　武广高速铁路客运专线

2009年12月9日，武广高速铁路客运专线（下称“武广高铁”）试运行。从广州发车到武汉不到3小时，其间跑出了394千米的时速，创下了世界高速铁路最高的运营速度。

武广高铁北起武汉，途经咸宁、岳阳、长沙、株洲、衡阳、郴州、韶关、清远等城市，南到广州，全长1068．6千米。全线采用国产“和谐号”高速动车组，行车密度可达3分钟一列。从武汉到广州，比京广线现有的传统列车运行时间缩短10小时。测试阶段乘坐过动车的一位专家表示：“只有一点点很轻微的晃动。将矿泉水瓶倒置在小桌板上都不会倒。”他称“十分舒服”，“完全没有传统列车有节奏的大声响。铁轨是无缝钢轨，只有一些呼呼声”。

12月26日武广高铁正式运营，一等车票价780元，二等车票价490元。乘客表示“速度上绝对能够满足大家，我们最关心的是价格”。许多顾客表示：“500元贵了。若是三四百元还能接受。”虽然省时不少，但价格相当于现在列车硬座的近3倍，一家两口乘坐就得上千元。普通列车虽然要10小时，但卧铺票价差不多只有高铁的一半。

铁道部门官员回应，与普速铁路相比，武广高铁投资规模和运营成本更高，要考虑收回投资。武广高铁有运行速度第一、硬件设施第一、服务水平第一等很多优势，不能和其他出行方式相比。高铁只是出行方式之一，乘客可以选择其他更适合自己的方式。该官员还说，伤残军人、1．1～1．5米儿童可以半票，国家规定的正规院校学生能7．5折购票，未来武广高铁优惠会越来越多，惠及更多顾客。

据了解，往常武广之间的列车，春运期间运送的基本是湖北、湖南等地南下广东的打工人群。武广高铁价格偏高，无疑对打工者的承受能力是一个较大的考验。有分析指出，如果票价过高，令普通打工者无法承受，高铁将有可能变成“白领专列”或是出差人士的首选。

武广高铁全程3个多小时。算上进出机场、候机的时间，甚至比坐飞机快。各大航空公司的武汉—广州、长沙—广州航线推出特价机票，低价吸引旅客。12月份，多数航空公司长沙飞广州的航线推出3～5折的特惠机票，最低价格271元，最高价格也只有369元。武汉—广州航线的机票也直线下滑，跌破300元，比火车卧铺票还便宜。除去燃油附加费和机场建设费，最低甚至达260元。

面对武广高铁的压力，各航空公司认为只有低廉票价才能抢回旅客，保住市场份额。业内人士表示，票价是否还会浮动，要视武广高铁客流情况，不排除继续推出超低价票的可能。也有分析人士认为，高速铁路对航班的冲击没有那么严重。“平时航班提前预订的话，折扣后票价也很低，甚至会低于武广高铁的定价。逢年过节等铁路运输高峰期，选择航空出行的人不见得会减少”。上述人士表示，“高速铁路票价也可以淡季打折，这样会吸引更多顾客”。

12月18日，南方航空公司携手广州白云机场、武汉天河机场、长沙黄花机场，同时召开新闻发布会，宣布“武广空中快线”“长广空中快线”开通运行，即日起南航每日有30个航班分别穿梭于广州和武汉、广州和长沙之间，为旅客提供“公交式”便捷的航空服务。武广空中快线后期将调至每天16～20班，全程飞行90分钟；长广空中快线飞行时间1小时。由于航班集中，形成规模优势，南航空中快线机票价格也十分诱人。在2009年12月16日至2010年3月28日期间，旅客提前购买空中快线机票可享受更多优惠。

案例来源：吴健安，市场营销学（第四版），清华大学出版社，2010年

［案例思考］

1．你认为，武广高速铁路客运专线是否有必要划分为一个战略业务单位？

2．武广高速铁路客运专线更适宜采用什么经营战略（竞争战略）参与竞争？

3．根据武广高速铁路客运专线的经营战略（竞争战略），应该怎样选择目标市场？