确定企业战略

任务一　确定企业战略

学习目标

·知识目标

能够在掌握组织战略的基础上进行企业战略管理的设计和执行。

·促成目标

(1)理解企业战略管理的概念、特征。

(2)掌握企业战略的三个层:公司层战略、业务层战略和职能层战略。(3)掌握企业战略管理的过程:战略分析、战略选择、战略实施与控制。

工作任务

工作任务书(2-1)

【活动】大学图书馆战略管理过程分析

【活动目标】

(1)培养学生的总体协调、控制能力。

(2)培养学生科学运筹、配置资源、进行企业战略管理的能力。

【活动内容与要求】

(1)课前要求每位学生通过查阅资料和实地考察的方式了解图书馆的基本情况。

(2)对大学图书馆战略管理过程进行界定，并对战略分析、战略选择、战略实施与控制等几个具有内在逻辑关联的阶段和若干必要的环节进行准备。

(3)每位同学将自己的准备内容与至少1位同学讨论、协商，并形成一个完整的大学图书馆战略管理过程研究报告。

【成果与检测】

(1)能较全面阐述大学图书馆战略管理过程的为良好。

(2)能全面阐述大学图书馆战略管理过程的为优秀。

知识讲解

一、企业战略管理

(一)企业战略管理概念

源起于军事语境却被广泛地应用于社会、经济和政治领域的战略，是指某行为主体对其行为和希望达到的目的所作的整体性、长远性、基本性的谋划。

企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

(二)企业战略管理特点

1．战略管理具有全局性

企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。其是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，使这些部门对实现企业使命、目标、战略作出积极的贡献。

2．战略管理的主体是企业的高层管理人员

这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面状况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

3．战略管理涉及企业大量资源的配置问题

在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。这就需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。

4．战略管理从时间上来说具有长远性

战略管理中的战略决策是就企业在未来较长时期内如何生存和发展等进行的统筹规划。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业作出长期性的战略计划。

5．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等，以使企业行为适应不断变化中的外部力量，继续生存下去。

两点说明:第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理;第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等进行的一种循环的、往复性的动态管理过程。

请根据企业战略管理的概念、特点简单说明为何战略管理是一个全过程、循环往复的动态管理。

【小知识2-1】

战略的5P模型

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan);而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位(Position);而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective)。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。

二、企业战略管理的层次

企业战略通常可以被分为三个层次:公司层战略、业务层战略(竞争战略)和职能层战略。图2-1所示为企业组织机构与战略层次的对应关系。

图2-1　企业组织机构与战略层次的对应关系

(一)公司层战略

公司层战略(又称总体战略)是指企业最高层管理者为整个企业确定的长期目标和发展方向。在公司层战略中，要确定企业活动所涉及的业务范围，要合理地安排各类业务活动在企业业务总量中的比重和作用，要确定各业务之间的相互关系，以及这些业务在战略期内的发展方向。

常见的公司层战略形式具体如下。

1．稳定性战略

所谓稳定性战略是指受内外部环境因素的影响，企业在未来的战略规划期内，在资源的分配和经营过程中继续执行过去的战略类型，在战略方面不做大幅度的改变。

稳定性战略的好处在于:第一，企业的经营风险比较小;第二，较易于实施，企业不需要面对战略调整的阻力;第三，避免过快发展而带来的弊端，因为仓促制定新战略可能因考虑不周而风险较大。

其风险主要在于:第一，如果企业一味地推行其当前战略，准备以过去的产品或服务来抢占市场会带来很多问题，如会在某种程度上减少创新，由此将影响企业的后期发展。第二，稳定性战略建立的前提条件是前期的战略是成功的，且效果不错，否则，稳定性战略就失去了其基础。

2．发展性战略

发展性战略的目的是扩大企业的整体业绩，以扩大企业规模、提高竞争地位、增强企业的竞争力为竞争的主要内容，以发展作为其核心目标，使企业朝更高的战略目标发展。在现实的世界中，增长性战略最为流行，是被企业广泛采用的一种战略。

(1)集中化战略。集中化战略是指企业将自己的全部或大部分的资源集中于最能代表自己优势的某一项业务上，力求在该业务上取得最优业绩。这是一种被普遍采用的公司战略类型。

(2)一体化战略。一体化战略是指企业在现有业务的基础上进行横向或纵向的扩展，实现规模的扩大或产业链的延长。一体化战略可以在某种程度上规避集中化战略的风险。根据企业的横向扩展或纵向扩展战略，可以把一体化战略分为横向一体化和纵向一体化。

(3)多元化战略。多元化战略是一种向其他业务类型扩展的战略，即在现有业务的基础上，开展新的与原业务存在差别的业务种类。多元化战略可分为相关多元化和混合多元化。相关多元化指的是增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务;混合多元化是向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。

在发展性战略的框架下，加深对集中化战略、一体化战略以及多元化战略的理解。

【案例分析2-1】

海尔集团创立于1984年，它从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的69大门类10800多个规格品种的产业群，以高质量和个性化设计赢得了国内外越来越多的消费者。2000年海尔品牌价值评估为330亿元，是1995年第一次评估时的7．8倍，继续保持中国家电行业第一品牌的地位。

请问:从企业战略管理角度思考海尔为什么能取得这样惊人的业绩?

3．防御性战略

防御性战略是企业从目前的经营领域内收缩或撤退的一种经营战略，其主要目的是避开环境的威胁或竞争对手的竞争，以实现自身资源的最优配置。这是一种以退为进，保全实力的做法。当企业的经营环境发生变化而吸引力降低或企业所处的行业经过发展而趋于衰退阶段，或企业选择了其他发展方向时，它们往往会选择防御性战略。具体而言，有以下方式:

(1)收缩。这种做法也被称为转向战略或重组战略，即通过减少投入和资产，对企业进行重组，以扭转销售和盈利的下降趋势。

(2)剥离。出售企业的分部、分公司或企业的任何一部分，这是一种放弃战略。放弃的部门可以是一个经营单位、一条生产线或一个事业部等。

(3)清算。为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出的做法，又被称为结业清理。清算战略对企业来说不是最具吸引力的一种做法，只有在其他战略手段失败且毫无希望的情况下才会采用。

小思考2-1

思考企业战略与企业组织结构的关系，即思考企业战略对企业组织结构的影响，组织结构对企业战略的限制作用，以及采取何种措施才能实现企业战略和企业组织结构的有效结合?

(二)业务层战略

业务层战略是指由各业务中心根据公司层战略决定的业务组合及发展方向，它是公司层战略之下的子战略，也称为事业部门战略、竞争战略。业务层战略的主要目的是确定本业务的具体竞争方式，力争在其所从事的行业或在某一个特定的细分市场上赢得竞争优势。业务层战略的制定者需要确定“哪些业务将对实现公司战略作出贡献”，“怎样比竞争对手做得好”，“在哪些方面比竞争对手做得好”，“可以采取哪些具体的竞争手段来实现竞争优势”等。

在制定业务层战略时，管理者需要确定企业的核心业务，安排资源的运用，还要确定竞争的范围。迈克尔·波特教授提出，在对整个产业的竞争环境分析的基础上，要做得比竞争对手好，企业可以选择以下三种竞争战略，如图2-2所示。

图2-2　竞争战略类型

1．成本领先战略

在该战略的指导下，企业的目标是通过一系列针对成本的具体政策，使其成本低于市场一般业绩的企业的成本，从而在产业中赢得总成本领先。成本领先企业只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能够获取优于平均水平的利润率，经过长期的成本竞争，低成本企业有可能将一般性企业赶出市场，从而扩大市场份额。现实中的许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的。

2．差异化战略

差异化战略要求企业围绕客户广泛关注的需求提供标新立异的产品或服务，由此能够满足顾客的独特要求，使得消费者愿意支付较高的价格，企业则会因其差异化产品而获得溢价报酬。因此差异化战略往往能够提高客户对品牌的忠诚度，并导致顾客对价格的敏感度下降。此外，差异化还能起到进入壁垒的作用，顾客忠诚以及竞争对手要战胜这种“独特性”所付出的努力，将为竞争对手的进入造成壁垒，这使得公司得以避免竞争。

什么是溢价报酬?通过课外阅读，试分析企业获得溢价报酬的原因可能有哪些?

3．目标聚集战略

目标聚集战略是指企业着眼于产业内的一个狭小空间作出选择，如主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个划分区段或某一个地区市场，企业只是针对特定的目标市场，致力于建立在这个目标市场上的竞争优势，而非在全行业范围内与竞争对手展开竞争。

目标聚集有两种基本形式:第一，在成本聚集战略指导下，企业寻求其目标市场上的成本优势;第二，在差异化聚集下，企业追求在其目标市场上建立差异化优势。

【小知识2-2】

差异化战略的基础

企业资源的异质性是差异化战略的基础。作为竞争优势源泉的资源应当具备以下5个条件:①有价值;②稀缺;③不能完全被仿制;④其他资源无法替代;⑤以低于价值的价格为企业所取得。

(三)职能层战略

职能层战略(又称为支持性战略)是指为了贯彻和实施公司战略或业务层的战略而对职能活动制定的战略。与公司层战略和业务层战略相比，职能层战略更为详细、更为具体，它是公司层战略或业务层战略的具体落实。

企业职能战略的目的是提高企业资源的利用率。根据战略的具体活动领域，职能战略一般可作如下分类。

1．采购战略

企业的原材料、配件可以自行制造，也可以从外部采购，因此企业首先需要决定是自制还是外购，这涉及企业的纵向一体化发展战略及战略联盟等措施。

2．生产战略

此战略涉及产品的整个制造过程，生产战略的实施效果关系到企业产品的质量生产成本。生产战略在某种程度上也决定了制造过程的灵活性、柔性和创造性。

3．营销战略

营销战略的内容包括新产品的推出、营销手段的创新、市场的细分化、定价及渠道建设等。因此，营销战略又可以进一步细分为产品策略、定价策略、促销与广告策略、渠道策略等。

4．财务战略

财务战略的具体内容包括预算计划、并购计划、投资计划、红利计划、筹融资计划、流动资金管理、税收管理等。在财务战略中，需要对资本市场的运作状况及发展趋势进行评估和分析，以从中发现相应的财务机会，财务战略的实施涉及企业中各项职能战略关系，关系到企业整体战略的实施效果。

5．人力资源战略

人力资源战略始于对人才市场状况的分析，包括供求状况、人才结构、报酬水平、培训方式、人力资源法律法规等。企业的发展离不开人才，有效的人力资源战略，使企业成功地保有其发展所需的人才，这样才能培育企业的长期竞争能力。

6．研发战略

研发战略涉及企业的产品开发和创新。大多数企业需要开展研究与开发活动，需要密切关注新技术的发展趋势、新技术的使用和推广，从而为企业的投资战略、生产战略提供支持和帮助。

三、企业战略管理过程

企业战略管理是一个动态的过程，包括战略分析、战略选择、战略实施与控制三个部分。这三方面的活动相互作用，共同为实现组织的战略目标服务。

(一)战略分析

战略分析的主要任务是根据企业目前的市场位置来确定未来应该达到的市场位置，也就是要解决“我们的企业是一个什么样的企业”的问题。具体工作如下所述。

企业定位解决的是一个什么问题。

1．确定和重审企业的宗旨和使命

明确企业的宗旨和使命，就是要确定企业将生产什么，为谁生产的问题，如某汽车出租公司提供的是租车服务，其使命是让整体客户满意;某快餐连锁服务公司则声称，其将为每个客人在每一次光临时，快速、友好地提供美味、健康、价格合理的海鲜食品和鸡。

2．企业外部环境分析

企业外部环境分析可从两个方面入手:一是企业面临的一般环境，主要指政治、经济、社会与文化、技术及自然环境的分析，这些环境因素对企业活动的影响往往是间接的。二是企业面临的特定环境，也是对企业生产经营活动产生直接影响的环境因素，如竞争者、供应商、顾客及相关利益群体等。

3．企业内部能力分析

企业的内部能力评估是对企业自身资源状况及能力的分析。企业的资源大致可分为有形资源、无形资源和人力资源。企业要识别并培育自己的核心能力。

(二)战略选择

战略选择是根据企业长期目标制定恰当的总体战略和竞争战略的过程。

1．设置企业的战略目标

根据企业的宗旨、使命、内外部环境及能力要素分析，企业就要为自身发展制定阶段性战略目标。战略目标指的是企业在一定时期内所要达到的结果，它是企业遵循其宗旨要求而制定的长期发展定位。战略目标的制定与企业面临的外部环境和内部因素相关。从外部因素来看，企业的战略目标要与其在环境中的位置、形象和商誉相一致;从内部情况来看，企业的战略目标要与其自身能力相适应，与企业所追求的市场份额、利润水平、增长速度等指标相一致。

战略目标的制定需要注意以下问题:战略目标应该明确;目标是可以测量的;目标的设定有期限要求;目标具有可操作性。

2．选择并制定企业战略

在上述外部环境及内部能力分析的基础上，企业需要确定适于当前环境要素和自身能力的战略类型。常用的战略选择方法有SWOT法、波士顿矩阵、战略选择模型等。此外还有其他一些战略选择分析法，如GE麦肯锡矩阵、战略分析模型等，都为战略的选择提供了支持性的分析工具。

GE麦肯锡矩阵在应用中必须经历以下5个步骤:确定战略业务单位、确定评价因素及每个因素权重、进行评估打分、将每个战略单位标在GE矩阵上以及对各战略单位策略进行说明。

(三)战略实施与控制

企业战略的实施是借助于大量的中短期计划和行为方案、预算、程序等来实施企业战略和规划的行动过程。战略实施是在企业最高管理层的监督和指导下，由中、基层管理人员完成的一项行政性管理工作。但是作为战略制定者的高层管理者，必须对战略的实施负全责。

战略实施阶段的主要任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证企业战略目标的实现。主要工作内容包括:

(1)根据企业战略调整组织结构和内部资源。

(2)建立或调整企业各项管理制度和内部运营机制，使之与企业战略相匹配。

(3)加强企业技术与能力建设，为战略实施服务。

(4)做好沟通工作，改变员工价值观念和思维方式。

(5)调整激励系统，激发员工积极性。

(6)制定具体的行动方案，编制预算和工作程序。

战略实施过程中，还要根据信息反馈，对战略的实际运行成效与预定的战略目标进行比较分析，发现问题和不足，协调和处理战略实施过程中的各类活动，缓解活动之间的冲突和矛盾，并及时地修正现有战略。

【案例分析2-2】

荣氏企业经历了钱庄至面粉业到纺织业的扩展。从钱庄到面粉业，是横向转移，接着荣氏放弃直接经营钱庄，以面粉业为“母体”向棉纺织业横向扩展。当其在棉纺织业的实力强大后，便以此为主体，形成了棉粉联营的企业集团。荣氏企业靠近顾客，即设立分庄和批发处，分为自办和代办两种，前者由荣氏直接投资派员管理，为自办;而后者则“利用当地商号熟悉行市的有利条件，以达到更快、更多地推销面粉，同时还可以节省自设批发处的费用开支”，为代办。荣氏企业还接近原料供应源，即麦庄和收花处，但这一行动没有深入到直接靠近农民的机构——乡行，“因为厂商所需要的原料数量较大，而麦庄对乡行或农民的情况不了解，和他们直接交易有风险，不如通过粮行较为方便和稳妥”。

请问:试分析荣氏企业所采取的企业战略类型?并说明理由。