企业战略规划中有关战略规划模式的论述

4.5.1　企业战略规划中有关战略规划模式的论述^[20]

1.企业战略理论演进中的战略思维模式

从企业战略理论的演进过程来看，在企业战略的形成过程中一般有如下几种基本的思维模式。

（1）经典的战略规划思维模式

这种战略思维模式最初形成于20世纪六七十年代。其核心观点是，应当着眼于企业外部环境与内部条件两个方面来考虑其经营管理活动，企业战略的形成本质上是企业对其内外因素综合评判的结果。

①企业战略思维的“三匹配”模式

钱德勒（Chandler）在其名著《战略与结构》（1962）一书中分析了企业环境、企业战略与企业组织结构之间的相互关系。他认为，企业只能在一定的客观环境下方能持续发展，因此，企业的发展要适应环境的变化，企业首先要在对环境进行分析的基础上制定出相应的战略与目标，再依据战略与目标确定或调整其组织结构，以适应战略与环境的变化。这就是战略思维的“三匹配”模式（图4.4）。

②企业战略思维的“四要素”模式

安索夫（Ansof）在其名著《企业战略》（1965）和《战略管理》（1979）中系统地提出了其战略管理思维模式。与钱德勒类似，安索夫也认为，企业战略过程实际上就是企业为适应环境及其变化而进行的内部调整，以达到内外匹配的过程。在这一过程中，企业应当考虑4个方面的基本因素：

图4.4　战略思维的“三匹配”模式

·企业的产品与市场范围：企业现有的产品结构及其在所处行业中的市场地位。

·成长向量（发展方向）：企业的经营方向与发展趋势（包括企业产品结构与业务结构的调整，以及相应的市场领域与市场地位的变化）。

·协同效应：企业内部各业务、组织各部门之间的协调效果。

·竞争优势：企业及其产品与市场所具备的优于竞争对手的条件和位势。

显然，这四大要素充分体现了内外兼顾的战略思维。其间的关系可如图4.5所示。③SWOT模型：经典战略思维模式的一个总结性框架

在钱德勒等人研究的基础上，安德鲁斯（Andrews，1969）等人进一步指出，企业战略的形成过程实际上是把企业内部的条件因素与外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项（即优势和劣势）同企业外部的机会和威胁相协调。由此，他们建立了至今仍广泛使用的SWOT战略分析框架（如图4.6所示）。

图4.5　战略思维的“四要素”模式

图4.6　SWOT战略分析框架

在SWOT模型中，优势（S）与劣势（W）是企业内部的强项与弱项，机会（O）与威胁（T）是目标环境中对企业有利的因素和不利的因素。该模式表明，企业战略的实质就是通过对企业内外因素的分析，辨识企业自身的优势与劣势以及环境所蕴含的机会与威胁，并充分利用自身优势，扬长避短，努力开拓和利用环境及其变化给企业带来的机会，同时避免环境及其变化给企业带来的威胁，最终实现企业的战略目标，推动企业的持续成长。

（2）战略规划的环境思维模式

战略规划的环境思维模式最初源于贝恩（J.S.Bain）和梅森（E.S.Mason）的SCP范式，形成和成熟于迈克尔·波特（M.Porter）的环境论。该思维模式侧重于从企业外部环境出发来理解企业战略的实质和形成，在20世纪整个80年代居于主导地位。

①贝恩—梅森（SCP）范式

在新古典经济学中，企业被视为一个“黑箱”，在完全竞争假设下，市场中的企业是完全同质的，无所谓竞争优势。美国哈佛大学的贝恩和梅森教授在重新界定市场结构的基础上通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩效的差异主要源于不同的产业市场结构以及相应的市场行为，进而提出了产业组织理论的3个基本范畴：市场结构（Struture）、市场行为（Conduct）以及市场绩效（Performance），即著名的贝恩—梅森（SCP）范式（如图4.7所示）。显然，该范式的主要考察对象是产业市场，是从产业市场环境出发来理解和分析企业的战略行为与战略绩效，从而构成企业战略环境思维模式的最初理论来源。

图4.7　贝恩—梅森（SCP）范式

②波特的五力竞争分析模式

在贝恩—梅森（SCP）范式的基础上，以迈克尔·波特为代表的环境学派（或称市场定位学派）“几乎完全将企业的竞争优势归因于企业的市场力量”，认为：“形成战略的实质是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围十分广阔，既包含着社会的因素，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分是公司所参与竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的战略。”“因为决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力（即产业盈利潜力）”。按照这一思想，产业的市场竞争规律决定着产业的盈利潜力（市场机会），而产业的盈利潜力（市场机会）又决定着企业的产业选择战略，进而决定着企业竞争优势的建立。在这一战略思维模式下，企业必然倾向于通过对产业市场的分析，选择盈利潜力较高（市场机会较大）的产业领域，而放弃或回避盈利潜力较低（市场机会较小）的产业领域，以尽可能地获取市场机会。

波特认为，任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现5种竞争的作用力：进入行业的障碍力（潜在进入者）、替代产品的威胁力（替代品生产者）、买主的还价能力（用户）、供应商的要价能力（供应商）、现有竞争者的竞争能力（现有竞争者）。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述5种竞争力量及其相互作用对产业盈利潜力的影响（如图4.8所示）。企业战略应主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识5种竞争力量。

同时，波特指出，在选定的产业市场中，为了现实地获取市场收益，企业还应针对所选产业市场的特点（即针对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。一般而言，针对所选产业，企业通常选择3种基本战略来建立市场位势：

·成本领先。使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争优势。

图4.8　波特的五力竞争分析模式

·差异化。在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因素。

·目标集聚。着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优势。

（3）企业战略的资源能力思维模式

20世纪八九十年代以来，以鲁梅尔特（R.Rumelt）、沃勒菲尔特（B.Wernerfelt）以及巴尼（J.Barney）等为代表的资源基础学派和以普拉哈拉德、哈默尔等人为代表的企业能力学派，在批评环境思维模式的基础上指出：“应从（企业）内部寻求竞争优势”（巴尼语）。企业建立强有力的资源与能力优势远胜于拥有突出的市场位势，进而提出了企业战略的资源能力思维模式（如图4.9所示）。

图4.9　企业战略的资源能力思维模式

与环境思维模式不同，企业战略的资源能力思维模式侧重于从企业内部的资源能力角度来考虑企业战略问题。认为企业本质上是一组资源和能力的集合体。资源与能力既是企业及其战略分析的基本元素，也是企业竞争优势的根本来源。为此，一方面，企业应当从其内部资源与能力出发来寻求竞争优势，并通过资源（特别是关键资源）的持续积累以及能力（特别是核心能力）的持续发展而持续提升其竞争优势；另一方面，企业还应当从其内部资源与能力状况出发来选择其经营领域、业务范围及成长方向。

2.不同战略思维模式下的企业战略规划模式

企业的战略思维模式如前所述存在3种，经典模式、环境模式和资源能力模式。进一步分析我们可知，经典模式包含后两种模式思想的萌芽，环境模式和资源能力模式分别在经典模式的基础上重点关注于企业的外部因素和内部条件，因此，相应地产生了两种企业战略规划模式。

（1）以环境为基点的战略规划模式

基于环境思维模式的战略规划是以环境为基点、以机会为中心的，其基本步骤如图4.10表示。

图4.10　以环境为基点的战略规划模式

企业通过一系列步骤旨在最终于目标地域或产业市场中谋求竞争优势与市场位势，以获取目标地域或产业市场中的机会与收益。

在以环境为基点的战略规划模式中，企业内部条件基本上被排除在战略过程之外。这极有可能引发企业的非理性扩张欲望与扩张行为，进而使企业跌入“扩张陷阱”。这在中外企业经营史中多有例鉴：国外如美国安然、韩国大宇、现代等，国内如巨人、三株、亚细亚、春都等。这些企业经营失误的一个共同原因就是不顾自身资源及能力状况，一味以外部环境为导向，以机会为中心，过快、过度扩张（产业扩张或地域扩张），最终因资源散竭、机构臃肿、控制无力而或“落马”或崩溃。

（2）以资源能力为基点的战略规划模式

在以资源能力为基点的战略规划模式中，对企业内部资源与能力状况的分析和评估是企业战略活动的起点。企业通过对其内部资源和能力状况进行分析来评估其现有的优势与劣势，并利用现有的优势在适合的地域或产业领域中进行经营活动。同时，通过其经营活动进行资源与能力的积累，以进一步增强和提升企业竞争优势，使企业的经营活动在更高的层次上实现新一轮的循环。这种战略规划模式可用图4.11表示：

图4.11　以资源能力为基点的战略规划模式

以资源能力为基点的战略规划模式也存在不足，它并未包含外部环境因素，所强调的是企业内部基于其资源与能力的优势条件，其战略活动的重心也是通过资源的积累与能力的提升来进一步增强其优势条件。与以环境为基点的战略规划模式相反，以资源能力为基点的战略规划模式极有可能因忽视环境的变化而陷入“闭门造车”的境地。这在中外企业经营史中同样不乏其例：国外如日本的一些企业曾因强大的内部管理能力及技术创新能力而在20世纪60～80年代期间一度超越欧美企业，但同时也因过分注重其内部能力、忽视环境的变化而在20世纪80～90年代以来被欧美企业所反超。国内如东方通信、湘潭电化等企业也曾因过分沉溺于其内部“核心能力”、忽视市场环境的变化而造成重大损失。