战略规划制定的流程

1.设立目标

制定业务单元战略规划的第一就是设立目标。目标是永恒的主题，包括目标的种类，企业的价值的关键点，所涉及的利益相关者，该项战略的剩余价值……这些都是战略规划第一步要考虑的问题。

2.定位经营者业务单元

企业有多种方法进入市场，企业到底选择哪一种方式，企业的产品线、顾客群定位如何，需要怎样的条件和技术，以及需要什么样的成本结构来进入这个市场，都是定位经营者业务单元时需要考虑的。

3.环境分析

企业的外部环境包括政府、供应商、社会文化、人口、经济因素、资金市场、劳动力市场等等，这些因素都会对企业产生直接的影响，所以企业必须对外部的环境进行分析。

4.产生战略选择

在进行了一系列的分析之后，企业就可以进行战略选择，包括在什么地方竞争，有什么优势，希望获得什么，能够创造什么，打算与谁合作等等。

5.侧重动态影响的选择

企业在进行战略选择的时候不能仅仅考虑自己的需要，还要考虑其他客观的动态影响，比如客户是否支持企业制定的战略，竞争者会有什么反应，消费者会有什么反应等等。企业必须在动态不确定的因素下找到平衡。

6.确定细节

在做出决定之后，企业必须把所有的细节落实到文字上去，通过文字形成清晰的概念，从而确保今后的执行力度。

7.反馈

通过反馈及时监控策略的执行情况，了解执行结果，根据反馈结果及时地调整战略。战略制定之后并不是绝对不变的，还需要进行有效的调整，“敌不动我不动，敌动我不动”，要根据外界的变化及时采取相应的对策。

【案例一】战略规划何时开始制定

中国的很多企业都要制定年度发展战略规划，一般是从10月份到11月份开始考虑，12月底就做出了战略规划，但是也有些企业会拖到第二年的1、2月份。到底什么时候开始制定战略规划？需要多长时间？其实这两个问题并没有固定的答案，要根据各个企业的具体情况而定。这里给出一家企业制定战略规划的流程，供大家参考。

这家企业的董事会、高层管理者、企划部、各部门负责人、各工作小组都参与了企业发展战略规划的制订。

◆前半年是准备阶段，各个相关职能部门应收集相关信息，对信息进行归类和处理，发现、关注、提出各种问题，到6月底时所有的前期准备工作都要完成。

◆7月份的目标是制定企业整体战略，高层管理者提出目标，经董事会审核、修改、批准，企划部开始起草战略规划，各部门负责人提供建议。

◆8月份的目标是制定部门发展战略，高层和董事会向各部门下达企业的战略规划，建议各职能部门应当特别关注和解决的议题，部门工作小组提供技术支持和分析，部门负责人起草部门的战略规划。

◆9月份是质疑、修改阶段，通过召开讨论会等形式，对规划进行必要的修正，并以文本形式确定下来，交由董事会批准。这样，在10月初的时候企业就制定出了明年的发展战略规划。这份计划是详细的、务实的、可行的。

表5-1　战略规划实施控制机制表

所谓盈利，简单地说就是赚钱，一个企业的盈利模型要通过战略，尤其是公司战略的确定才能够形成，盈利模型要符合企业的战略，公司的战略改变了，盈利模型也应随之改变；公司的战略不变，盈利模型就不能轻易改变。在众多的盈利模型当中应该如何选择，企业必须谨慎对待。企业要根据行业性质、企业特点、环境因素等条件，选择适合自己的、适时的模型。企业的盈利模型有很多种，下面的表格中列出了一些盈利模式及代表性企业。

比如，美国的通用电气和IBM公司采用的模型是为客户提供解决方案，IBM从产品供应商成功地过渡成为方案解决商，他为客户提供的不光是产品，而是一个系统的解决方案。房地产中介公司用的是配电盘模型，因为房地产交易的成本高、风险大，所以客户需要专业的公司来提供全面的信息。咨询顾问公司一般运用的也是解决方案模型。微软依靠的是行业标准模型，也就是在这个行业里建立一个标准，做行业的带头人。

表5-2　各种盈利模型一览表

企业发展规划的第二个环节和领域是竞争战略机制。首先要确立竞争机制。即确定谁是企业真正的竞争对手，企业对他们的了解如何，企业准备用什么样的方法进行竞争。确立竞争机制关键在于企业准备在何时、何地、用何种方法进行竞争。在实际操作中我们可以用一系列的工具，来帮助本企业确立公司的竞争策略。

1.SPACE分析法

SPACE分析法即战略地位与行动评价（Strategic Position ＆ Action Evaluation），是国际上使用比较广泛的一种分析方法，该方法把公司战略的处境和公司外部的处境进行有效地罗列，然后根据列出的条件形成一个坐标图，在图中我们可以看到企业在哪些方面有优势，在哪些环节缺乏优势，最终就可以得出结论，企业是应该采取保守的战略、防御的战略、进取的战略还是竞争的战略。

表5-3　SPACE分析表

图5-2　SPACE（战略地位与行动评价）分析图

2.SWOT分析法

SWOT分析法是企业最常用的分析工具，就是评估一家企业的优势、劣势、机会和威胁，其中S表示优势，W表示弱点，O表示机会，T表示威胁。

表5-4　SWOT分析法与竞争战略有关的常见问题

3.TOWS分析法

TOWS分析法的依据就是上面一系列与竞争战略有关的关键问题的答案，其具体的使用方法可以用下面的表格图形象而简单地表示。

图5-3　企业发展战略决策图

图中，1区是红灯区，表示企业居劣势，不可行；3区是绿灯区，表示企业占优势，应当把握机会主动出击；2区是黄灯区，位于两者之间，是进是退企业还需慎重考虑。

4.产品生命周期

一个产品的生命周期依次是：导入期、成长期、成熟期、衰退期。企业在制定竞争战略的时候，必须考虑产品的生命周期，选择投放新产品的时机。

表5-5　产品生命周期阶段分析表

一个企业的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制订，企业的研发、生产、品控、广告，促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。有企业规划才有部门的规划，企业整个战略实施的基础必须落实到职能部门。

一个企业的职能部门包括市场销售系统、财务管理、供应链管理（包含生产管理）、人力资源管理、质量和研发管理等各部门。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力，具体如图5-4所示。

图5-4　战略实施的基础示意图

企业必须建立基于战略的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略规划，其次是运营流程，即所有的运营系统怎样与战略相匹配，第三是管理控制流程，包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示。

图5-5　基于战略的流程管控系统示意图

一个企业制定了战略规划之后还要建立接口，因为任何一项战略都不可能是独立的，它必然和企业的其他各项指标或流程有着或多或少的联系，所以只要有战略就有接口。企业的核心业务流程的识别设计、资金流、信息流、人力资源都要连接到战略当中，还有组织结构、部门职能的界定、管理评审体系也要与战略接口，此外，管理技术的提升、组织的优化也离不开战略。企业必须在各项之间建立接口，使之相互对应起来。

图5-6　战略规划流程与其他流程接口示意图

企业要建立管理评审的改善机制，即进行自我诊断，分析自己的优劣势，哪些地方做得不好，具体地说要从四个方面分别进行评审——从管理体系的设计到管理体系的实施，到管理体系的内部评审，再到管理体系的改善，应当形成有效的循环。

图5-7　建立管理改善机制示意图