不动产战略规划

三、不动产战略规划

提升不动产价值是物业管理者、资产管理者、组合投资管理者和开发商的目标，也是不动产管理的核心。不动产战略规划是提升不动产价值的工具。

（一）房地产项目的生命周期

根据房地产项目收益能力的变化，房地产项目的生命周期中存在着三个阶段：开发期、稳定期、衰退期。

1．开发期

开发建设期是房地产项目周期中持续时间最短的阶段。对于一些小型工业项目和居住项目来说，从开始策划到竣工投入使用的开发周期甚至短于1年。对于大型综合商用房地产项目来说，其开发过程可能会持续数年。根据开发项目的特点，项目的收入和价值将会随着物业出租率的提高或空置风险的下降而提高，除非项目的出租低于预期的租金和出租率水平。

2．稳定期

稳定期是房地产项目的最高利润期。在项目竣工投入使用并且建筑物的入住率达到一定水平后，项目就达到了稳定期。从竣工到稳定期的时间长度与物业类型、市场状况、房地产资产的质量及管理水平相关。例如帝国大厦，用了几乎10年的时间达到稳定，但到目前为止它已经在这个稳定状态下运营了大约60年。相反，一些构思和建造质量不好的项目在刚完工就进入衰退期，准确地说，它们从没有进入稳定期。一个房地产项目达到稳定期，这是物业管理者和资产管理者的任务。在达到这个时点之前，开发商与资产管理者、物业管理者需要一直积极地合作和努力。

3．衰退期

衰退期是房地产项目的收益能力不断下降的阶段。项目越来越不适应市场需求的变化，入住率逐步下降，租金水平不断降低，房地产项目的价值也在不断降低。

（二）物业管理者和资产管理者尽早介入房地产开发

开发商、物业管理者和资产管理者共同负责创造房地产项目的价值增值。物业管理者和资产管理者在开发过程中尽可能早地介入开发过程是十分必要的。因为，资产管理者和物业管理者拥有丰富的关于稳定期的物业运营成本和一些解决复杂问题的知识，他们是能够将运营预期转化为现实的管理者。

开发商负责设计和建造空间，如果开发商能够在工作中贯彻资产管理者的思想，那么这个建筑物从长期来看将能更好地满足社会需要，增加获利运营的可能性。

物业管理者在建筑师设计和承包商建造建筑物的基础上，必须确保物业运营预算足够提供租户所期望的服务水平。完善的物业管理服务对建筑物的设计和施工有一定的要求，这需要在开发中落实并提供足够的建设资金来支持。如果开发团队制定了错误的决策，就会导致运营成本的显著提高。在识别这些错误决策时，物业管理者的实际经验是无价的。因此，在开发建设期的设计和开发过程中考虑物业运营问题并尽可能早地让物业管理人员介入是很重要的。^[14]

（三）不动产战略规划：提升不动产价值

不动产绝不能被看成是砖头、钢筋和水泥的混合体。房地产项目必须被看做是一个在不断变化和竞争不断加剧的市场中运作的动态的企业。因此，需要实施不动产战略管理，不断提升不动产价值，从而实现不动产价值最大化。不动产管理的三个层次——物业管理者、资产管理者和组合投资管理者，在保证房地产项目价值的最大化上起着关键的作用。各个层次的不动产管理者的作用都非常重要，作为资产管理者的房地产投资基金在不动产管理的核心工作就是不动产战略管理。

1．处于生命周期不同阶段的房地产项目的战略规划内容^[15]

处于房地产项目生命周期中不同阶段的房地产项目，都需要制定不动产战略规划，提升不动产价值。

■开发建设后期的房地产。

开发商出售或移交给资产管理者的房地产项目。通过移交文件程序，资产管理者掌握并评估项目在市场中的位置，这是制定该物业战略规划的起点。然后，资产管理者需要评价该物业已经制定的目标，并根据当前的市场信息特别是使原定目标发生突然变化的变量，例如，当地市场竞争条件的改变、租户需求的变化或投资者需求的变化等，对原定目标进行修正。简言之，就是论证开发商的理念是否正确，是否需要重新修正。一旦对物业业态目标进行了修正，资产管理者和组合投资管理者就需要考虑物业未来的各种可能的经营方案。不动产管理团队必须在物业今后发展的首选方向上达成共识。选定的经营方案描绘了该物业未来的远景，尽管这些预期中的数字最多也只是框架性的预测，但仍旧是资产管理者今后运作物业的指南或路线图。如果没有明确的目标和概念，任其在市场中发展，就难以发挥物业的全部潜能。

■没有进入稳定期的房地产。

拙劣的项目设计、对需求的错误理解、通达性很差的位置或者低水平的施工管理，都可能导致一个项目的失败。市场的供过于求，租金的下跌，大大降低了新项目的收益，变化的市场环境是项目在开发阶段未达到预期目标的一个原因。这些因素使有些房地产项目在开发期间的状况明显比预期目标要差得多。在这个阶段，资产管理者面临的挑战就是去寻找是否有途径能够使项目回到最初预计的成长曲线，使之进入更高收入水平的稳定期，或者根据当前市场的实际情况将预期目标降低。

■进入稳定期的房地产。

在这个阶段，资产管理者需要使房地产项目跟上市场需求的变化，维持或提高房地产项目的竞争优势，保持和延长房地产项目的最高利润期，维持和提升不动产价值。

■处在稳定期后期和进入衰退期的房地产。

一是避免进入衰退的市场。资产管理者需要敏锐地判断物业区位或物业进入或即将进入衰落，不要在那些增长缓慢或负增长的子市场投资，避免打很大的折扣出售不动产资产。二是选择适当时机出售房地产项目。在物业进入或即将进入衰落时，实施退出战略，及时套现，退出衰退的市场。三是防止或减缓房地产项目步入衰退。资产管理者需要根据市场变化，不断变革和创新，提高或维持房地产项目的竞争优势，防止或减缓房地产项目衰退。四是在重新分析市场需求的基础上，调整业态目标，改变物业用途，对物业实施翻新改造，以新的物业形态满足市场需求。

总之，处于房地产项目生命周期中不同阶段的房地产项目，都需要制定不动产战略规划，提高竞争力，实现不动产价值的最大化。不动产战略规划决定了执行不动产管理职能的难易程度。表4－2显示了不动产战略规划的制定过程。不动产战略规划是基于物业在市场上的竞争地位和所有者的特定需求来制定的。所以，不动产战略规划必须清楚地识别项目的竞争地位，规划的战术细节必须同今后物业提供空间的能力相一致，并与为在市场上积极有效的竞争而提供的服务相吻合。如果提供的服务与市场的需求不一致，房地产项目就不可能产生最大的净收益。例如，向租户提供无价值的服务，会提高成本，但是并不能提高出租率。所以必须认真有效地制定不动产战略规划，以确保市场需求和管理服务的供给相匹配。

表4－2　不动产战略规划的制定过程

资料来源：引自［美］迈克·E.米勒斯等：《房地产开发——原理与程序》，中信出版社，2003，第487页。

2．不动产战略规划管理

由于市场环境和租户需求的变化，制定的不动产战略规划会很快过时而失去有效性。所以制定战略、实施战略和评价战略的活动应连续进行，战略管理是一个动态的和连续的过程。战略规划包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断地对它进行调整。一个实际有效的战略是管理者在企业内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。因此，不动产战略规划应该至少每年或半年进行一次，如果需要就要以更高的频率进行评价。资产管理者和组合投资管理者应该每年用新的眼光来重新看待持有的物业，重新确认企业的机会与威胁、优势与弱点、任务、目的、战略、政策和业绩。并问自己：“如果我们并没有拥有这项资产，现在我们会再买下它吗？如果不是，为什么？”通过每年就是否“重新买下”这个物业的思考，资产管理者可以使制定战略规划的过程充满活力，可以克服物业管理企业总是希望保住物业的惯性。战略管理可使企业主动地发起行动，而不是被动地被市场“牵着鼻子走”，只是对市场做出反应。战略管理使企业掌握了自己的命运，并不断塑造自己的未来。

不动产的管理策略需要根据当地市场进行调整。所有的房地产市场都具有区域性，各地市场在房产类型、价格波动范围、租金水平、支出比率、法律法规、风俗习惯、租户选择、房客喜好、房产空置率和其他很多方面都存在着差异。投资者不能只是采用其他企业或在其他城市曾经采用过的，并从中已经获取收益的投资及管理不动产的方式。为了有效地使投资者的租金收益和不动产价值最大化，投资者必须仔细观察所处市场的变化特点。

（四）有效的物业管理是维护和提高不动产价值的根本

1．不动产市场价值与收益率、物业管理的关系

无论是收益型物业还是商业物业的价值都对经营业绩的敏感度很大，后者比前者对经营业绩的敏感度更大。商业物业和收益型物业的市场价值收益比之间没有实质的差异，它们都反映了收益资本化后的价值，收益既可以是过去的收益记录也可以是估算的数值。并且，采用的资本化率同样依赖于投资者认为在市场上权益投资的公平回报。但是，商业物业的市场并不像其他收益性物业那么广泛，主要是它需要有专业的管理技能。结果，商业物业的购买者支付了一项额外的费用在专业知识上，因此要求在投资中获得回报效益也稍高一些。这当然会导致商业物业的价格稍低于税后收入相同的收益型物业。例如，一间区位绝佳、管理良好的汽车旅馆产生的利润很高，表现出来的物业价值实际上超过了它的建造成本。虽然对所有的收益型物业的运转来说，管理都非常重要，但是当管理者必须综合实施各种运营手段才能获取收入时，管理就具有绝对优势。商业物业对其收益记录的敏感性更高的主要原因是，影响整个运行过程成功的收入和费用因素更为多样化。^[16]

2．专门化的物业管理十分重要

对于大型的零售商场和购物中心来说，优秀的物业管理极其重要。零售业激烈的竞争意味着必须不断地努力来吸引顾客频繁光顾。因此，物业管理者必须时刻关注使营业场所更具吸引力的一切机会和对销售区域翻新及现代化改造。物业管理者在寻找和建立合适的租户组合方面发挥了重要的作用（与租赁代理协同工作）。激烈的房地产租赁市场的竞争可能造成租户经营的失败，从而对商场所有者的现金流产生负面影响。各种不同租户的互相补充是理想的选择，使一个商店的购物者在邻近店铺里可以找到相关联的商品和服务。在美国，零售租约通常还有销售额百分比租金条款，商场所有者通过这一条款有权获得租户销售额超过约定最低限额部分的一定比例作为附加租金。物业管理人必须尽力为商场所有者争取最有利的条件，并确保这一定比例的租金正确地计算和按期支付。

在办公楼、公寓等物业管理中，服务是特别重要的。物业管理者有责任确保经营场所保持整洁和安全、电梯正常运行、设备的正常工作并且建筑物维修良好。对许多写字楼的租户来说，租金与有效的管理服务相比是第二位的。

对于宾馆、汽车旅馆、医院、疗养院、会议中心和其他特殊用途的房地产来说，这些特殊用途的不动产及其设施提供的服务比提供的空间更多、更重要。这些不动产设施的经营管理通常要求非常专业的管理人才，而且需要几个专业顾问为这些行业提供服务。^[17]

3．物业管理的租赁策略

■承租人战略。

承租人战略策略是通过把不动产租给多个、一个或少数用户的选择，使之符合不动产管理的目标。首先，在把不动产租给多个租户的情况下，由于所有人能够根据市场价格水平频繁地调整不动产租金，所以租金收入较高，但是承担了较高的承租人更换率和空置率的风险。其次，许多投资者倾向于将不动产租给一个承租人。因为承租人较低的更换频率和承租人的良好信誉，降低了不动产的经营风险。虽然投资者不能获得频繁调整租金的好处，但是投资者可能更愿意选择这种方式。^[18]

■以降低翻新装修费用为目标寻找合适的租户。

租户周转导致的翻新装修费用是一项重要的现金流支出项目。20世纪90年代以来，在竞争不断增加的美国不动产市场，包括公寓、办公室、零售店和工业用房等，新租户的新租约通常要求翻新装修。即使在工业、仓储等这类租户较少要求翻新装修的不动产类型中，一个周转后的翻新装修可能会花掉一年的租金。因此，注重现金流的所有者把降低周转次数进而减少租户翻新装修费用作为重要的经营目标。物业管理的一项重要职能是留住现有租户，并以降低翻新装修费用为原则寻找合适的新租户。物业管理的水平随着服务水平和租户周转频率的增长而提高。

4．不动产管理的附加值

不动产需要积极的管理，只有专家来进行资产管理和物业管理，不动产的投资增值空间才能进一步拓展。这种专家管理是一种难得的资源。

商业企业的价值是拥有的商用不动产的现金流和风险的函数。现金流有两个来源，不动产收入和不动产以外收入。现金流的不动产以外收入主要来源于商业企业管理团队的才能。虽然很难将这两种现金流明确区分开来，但是明确现金流的不同来源具有重要的意义，在实际投资中有时会出现对商业企业的错误估价导致不动产估价失误。例如，潜在的投资者计划投资一家快餐店，将其预期现金流量折现得出该不动产价值，预期现金流量主要根据当前现金流量推算出来。当前现金流主要包括两部分：一部分是不动产本身的价值，包括位置、维护状况和外观等；另一部分是目前经营者的管理能力、品牌以及除不动产外的其他资产。如果投资者的购买价格等于上述两种现金流的现值之和，但是不具备与原经营者相同的管理能力，或者非不动产现金流量比原来低，就出现了支付价格过高的问题。不管是因为缺乏管理能力，还是品牌缺少知名度，实际现金流收益很可能比预期要低，从而导致整个企业的价值比预期支付价格要低，虽然其中的不动产价值根本没变。^[19]出租性不动产例如写字楼、公寓和仓库等，确定现金流量相对简单。即使在这种情况下，不动产管理还是具有相当重要的作用。由于商用不动产的现金流很大一部分来源于非不动产性收益和非不动产类资产，投资定价失误经常出现。不动产定价失误很可能是因为对非不动产性收益的错误估计。很多失败的投资都是因为管理不当，例如投资者通过债务融资购置不动产，但是由于管理不当，现金流过低，造成贷款违约。反之，如果经营者具备相当的管理才能，就会从中获利。

由此可见，不动产管理具有附加值。同样的不动产，管理团队的不动产管理能力高，创造的附加值就高；管理团队的不动产管理能力低，创造的附加值就低。不动产管理附加值的高低影响到不动产的价值。

5．有效的物业管理是维护和提高不动产价值的根本

物业管理需要深思熟虑和细致、规范的程序和方法，包括在开发过程中尽早介入、细化不动产战略规划和预算、不断关注日常经营并不断调整经营策略以适应变化的市场环境。有效的物业管理一直是维护和提高不动产价值的根本。