组织战略规划

4.2.1　战略与战略类型

战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，意思是“将军指挥军队的艺术”。在企业经营中，我们把战略定义为：通过有效地组合组织内部资源，以在动态的环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，满足市场需求，实现股东利益最大化目标。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力。

一般来说，组织的战略可以分为三个层次：公司层战略（corporate strategy）、事业层战略（business strategy）和职能层战略（functional strategy），如图4.2所示。

1）公司层战略

公司层战略也叫总体战略，主要是研究企业要去哪儿和公司应该经营哪些事业使自身长期获利的问题，是公司的战略总纲领和最高行动纲领，代表公司的未来发展方向。公司层战略要注重把握公司内、外部环境的变化，同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，寻求公司的整体发展。因此，公司层战略以价值为取向，选择“做正确的事情”。

公司层面的战略主要有增长战略、稳定战略、收缩战略和为实现这些战略的诸如转变、组合等战略。

图4.2　战略层次

（资料来源：罗宾斯.管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，2008.）

（1）增长战略

增长战略即提高组织经营层次的战略，如提高销售额，增加雇员或扩大市场份额等。常见的增长战略主要有三种：集中战略、一体化战略和多元化战略。

集中战略就是企业集中于一个产品，或一个产业、一个市场、一种技术方面的积极扩张。此种增长战略最简单的经营方式就是以扩大现有事业线经营的地理区域，从而占领更多的市场份额，实现增长目的。如沃尔玛、家乐福等超市和麦当劳、肯德基之类快餐经营行业就是通过持续不断地在世界各地开设新的连锁店来扩张。另外，增加某一产业、某一细分市场的产品种类，或利用同一技术开发同系列产品都属于集中性扩张，如海尔从电冰箱扩张到电视、空调、洗衣机等家用电器领域；本田公司集中于引擎和牵引动力系统技术，形成了轿车、摩托车、割草机和发动机等若干个经营领域。

一体化战略即垂直一体化战略，是对现有的事业线向前或向后地扩展，以增大经营规模。当企业向前进入接近最终消费者领域时，它就是在执行前向一体化。如家电生产企业建立自我品牌的专卖店就是这种战略的体现。后向一体化则是指企业向后进入原材料（或零配件）生产的领域。如造纸企业进入速生林种植的领域就是后向一体化战略的实现。

多元化战略就是企业从当前的事业线扩展到其他有关联或无关联的产业与部门。多元化战略或是为了降低主营业务的风险，或是为了捕捉新的机会。如联想生产计算机、打印机、手机、数码设备可以视为相关性分散与多元化。

当然，企业实现增长战略的途径还很多，如合并、收购、接收、合资和战略联盟等。

（2）稳定战略

稳定战略是指企业试图维持现有状况，或者逐步慢慢地成长。此战略的特征是已经制定的战略很少发生变化，比如持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务、维持市场份额、保持组织一贯的投资报酬率等。通常制定稳定战略的公司，是那些对公司现状和绩效感到十分满意并且认为产业环境不太会发生变化的公司。

（3）转变收缩战略

转变战略就是试图很快扭转某个正在面临衰退中的业务。收缩战略则是指资产的清除和脱手。之所以把两个战略放在一起，是因为多数的转变战略包含着一些节流性的做法。转变战略通常会借着降低资产、降低成本或综合这些做法来改进现金流。如著名的IBM在1992年公司遇到重大挫折后，就曾先后关闭较大数量的生产企业，裁减大约10余万职工，经过两年半的艰难经营，在1995年第二季度实现盈利，就是一个十分典型的转变收缩战略的体现。

（4）混合战略

企业可能针对不同的事业单元，分别采用增长、稳定以及转变和收缩等战略，这种同时实行两种或两种以上战略的形式称之为组合战略。如1992年，通用汽车公司在遇到困难时，在其国内汽车制造业务领域实行转变和节流战略，而对它的电子数据方面的业务则实行增长战略，这也体现了大型企业能有张有弛、游刃有余的优势。

2）事业层战略

组织中的事业层是指经营单位层，是公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。每个事业层的经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域有效地竞争。为了保证竞争优势，各经营单位不仅要有效地控制资源的分配和使用，还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。

战略管理专家迈克尔·波特（Michael Porter）提出了三个有效的事业层竞争战略，包含：成本领先战略、差别化战略和集中战略。

（1）成本领先战略

成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。如果一个企业的成本较低，意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，该企业依然可以获得利润。

（2）差别化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。

（3）集中化战略

所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于，集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大市场为目标。

企业可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这一目标，因而集中化战略有两种具体的形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势；一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。

3）职能战略

职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层战略而在特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。

以上三大类战略中，公司层战略（总体战略）是涉及组织的全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对组织的长期发展产生深远影响。而事业层战略（经营单位战略）则着眼于组织整体中的有关事业部或子公司，影响着某一类具体的产品和市场，是局部性的战略决策，只能在一定程度上影响总体战略的实现。所以，总体战略主要由组织的最高层参与决策、制定和组织实施；而事业层战略的制定者主要是具体的事业部或子公司的决策层；职能战略则是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。

对于跨行业、多元化经营的大型组织来说，三个战略层次十分清晰，共同构成了组织的战略体系。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果。对于中小型组织而言，它们的战略层次往往不明显，它们往往只相当于大型组织的一个战略经营单位，所以经营战略对它们来说十分重要。

4.2.2　战略规划过程

目前，企业战略问题已经成为实现和引导企业潜力、实现企业目标、决定企业成败的关键和核心。企业战略的构建是在决策的基础上，从企业的使命出发，根据企业外部环境的分析与自身资源环境分析，将自身资源与环境发展相匹配的过程。战略规划的过程包括：①设定使命；②分析环境；③建立目标；④制定战略；⑤执行战略并监控其实施过程。

1）设定使命

设定使命是战略规划过程的第一步，但是在对环境进行分析后管理者要重新检查使命，看是否需要修改。设定使命是战略规划其他步骤的基础。使命（mission）常常也被称为宗旨或目的，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值，回答的是“我是谁”这一根本性的问题。任何组织的存在都有其特定的使命。如一所大学的使命是为了培养人才和研究学问，一家医院的使命是为了救死扶伤，而一个企业的使命则是向社会提供有经济价值的商品或劳务。任何一个组织或企业只有明确了自己的使命，才能够致力于“做正确的事”。组织的使命创造了一个视角，让人们知道公司的优势在哪里以及原因何在，它包含了组织想要全力实现的目标。随着时代的发展，越来越多的优秀企业已经不再将使命等同于“股东财富最大化”，而更多地强调如何创造独特的社会价值。

2）环境分析

分析环境是战略过程的一个关键步骤，通过对企业所处的内外部竞争环境进行分析，发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。战略环境分析的目的是展望企业的未来，这是制定战略的基础，战略是根据环境制定的，是为了使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。

组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。公司战略必须和公司的能力以及公司的外部环境相协调，成功的战略一定是与环境相吻合，抓住了环境中的有利因素的战略。

3）建立目标

在建立使命和完成环境分析后，管理者要建立起由使命产生的目标，从而解决由环境分析所确定的战略观点和问题。

目标不同于目的，它阐述的是需要在目标期内完成的单一的、明确的和可测量的项目。在这一步中，要将目的转化成有效的目标。

有效的目标标准包括四个“必须”标准：每一个目标必须对应一个最后结果；对希望达到的绩效水平必须要有准确的界定；对目标实现的程度能够进行常规的观察和测量；目标实现有一个特定的时间。

除了四个“必须”标准外，还有三个“想要”标准：有难度但是可以完成；与目标达成相关的团体能够参与设定目标；目标具有接受性和承诺。

4）制定战略

战略的制定是建立在战略分析的基础上，管理者选择根据目标和愿景在公司层面、事业层面和组织的职能层面分别建立每一层的战略，按照目标工作的制定程序，创新性地开发和评估各备选计划，然后选择出那些能够充分发挥组织的优势和利用环境机会的战略。

5）战略实施和控制

战略过程的前面四步涉及计划，最后一步则是保证三个层次的使命和目标都能实现的保障。很多创业者有着良好的规划，但在实施中往往会遇到问题，因此，必须采取有效的行动来实施战略，并对其实施过程进行有效控制。

4.2.3　战略规划工具

战略规划对于一个企业来说非常重要，它解决的是企业在未来如何取得竞争力，如何生存的问题。本节简要介绍几种相对成熟的战略规划工具。

1）五力模型分析

对于不同的行业，它们的业务组成、竞争环境和成长潜力差别很大。迈克尔·波特（Michael Porter）提出，行业竞争由五项竞争力组成，在分析行业竞争形势时必须要考虑到。这五种竞争力如图4.3所示。

图4.3　五力竞争模型

（1）行业内现有竞争者的竞争

任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高（如生产线的专用性，过剩产能转移困难等），那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简单的数据。

（2）替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（3）新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话，还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，一是进入壁垒的高低；二是现有在位企业的报复手段。

（4）供应商的讨价还价能力

大多数时候，公司的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果公司能够以较低价格采购，在其他条件不变的情况下，其利润率就会上升。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

（5）购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

2）SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat），是公司环境分析的重要工具。

SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。进行SWOT分析，通常可按以下步骤进行：

（1）分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

（2）构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵（表4.1）。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

表4.1　SWOT分析矩阵