人力资源战略审计

第二节　人力资源战略审计

要进行人力资源战略审计，首先要解决的问题是搞清楚公司战略（组织战略）与人力资源战略之间的逻辑关系，然后在此基础上进行人力资源审计分析，最后才能明确人力资源战略是否与组织战略一致、偏差的程度以及调整的方向。这需要审计人力资源战略与公司战略的一致性、人力资源战略与公司竞争战略的一致性、人力资源战略与公司职能战略的一致性、人力资源战略与生命周期的一致性等。

一、公司战略与人力资源战略的逻辑关系

公司战略是人力资源管理的最高目标。约翰逊和斯科尔斯声称，战略管理是所有管理者的责任，而且这种责任正变得越来越重要。管理人员仅在职能范围内或可操作的范围内考虑管理是不够的；仅仅处理好自己的工作，并且保证他人也能很好地处理自己范围内的工作也是不够的。现代组织处在复杂的环境中，要求越来越快、越来越有效地采取战略对策。对管理者最低要求是，他必须了解所管理的部分是怎样与战略问题和组织的其他部分相互融合的。如果不这样，就会严重地损害战略管理的有效性，妨碍战略目标的实现⁽¹⁾。

组织战略与人力资源管理之间的关系可以从价值链上得到最突出的体现。波特（M．E．Porter）认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将企业生产经营活动分成主体活动和支持活动两大类。其中，主体活动是生产经营的实质性活动，一般可以再细分为内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务等五种活动；支持活动是支持主体活动，而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构⁽²⁾。在波特的价值链中，人力资源管理被赋予了重要的地位。人力资源管理包括涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对单个主体活动和支持活动起到支持作用，而且支撑着整个价值链。人力资源管理的各种活动发生在企业当中的不同部分，正如其他各种支持活动一样，这些活动的分散可能导致政策的相互抵触。人力资源管理通过它决定雇员们的技能和积极性，以及雇佣和培训的成本所起的作用，从而影响着任何企业的竞争优势⁽³⁾。

公司战略与人力资源管理的交互作用还可以从下面的“一个战略管理过程模型”中得到体现（参见图3-2）。战略管理过程具有两个不同却相互依赖的阶段：战略形成和战略执行。在战略形成阶段，战略规划群体需要通过确定企业的使命和目标、外部的机会和所受到的威胁以及企业内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。此外，他们还需要列出各种可能的战略选择，并且对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较。在战略执行阶段，企业就要按照已经选定的战略开始贯彻实施。这包括对组织进行设计、对资源进行分配、确保企业获得高技能的雇员以及建立起能够促使员工的行为和企业战略目标保持一致的报酬系统⁽⁴⁾。

图3-2　一个战略管理过程模型

资料来源：R·A·诺伊、J·R·霍伦拜克、B·格哈特、P·M·莱特，《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2000年，第53页。

我们从“薪酬的战略性视角”还可以找到从公司目标、战略规划、愿景与价值观一直到公司的薪酬体系并最终实现公司竞争优势的一个逻辑发展过程（参见图3-3）。在这个模型中，任何一个高一级的举措都决定了下一级举措的方向，因此在人力资源战略审计中，这些高一级的举措就成为审计基准，以此来判断人力资源战略以及更具体的薪酬战略、招聘战略等与公司战略的一致性。

图3-3　薪酬的战略性视角

资料来源：乔治·T·米尔科维奇、杰里·M·纽曼，《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2002年，第23页。

二、人力资源战略与公司战略一致性审计

人力资源战略审计有助于确保公司的人力资源项目与公司的长期目标保持一致。通过这种方式，人力资源功能不再被认为是专门给公司带来高成本的功能，而是公司竞争力的来源。在进行人力资源战略审计时，在设计帮助公司实现其全球战略的人力资源政策之前，审计人员必须首先明确公司的全球战略，然后把这些政策同当前的人力资源实践进行比较，通过比较可以对某些人力资源政策作出必要的修改以使其更加符合公司的战⁽⁵⁾

在使用战略审计时，所使用的指标必须可用于确定人力资源活动是否得到了充分发展、是否取得了正确的结果、是否给公司经营带来了价值。正如维尔伯恩和安德鲁斯（Weelbourne ＆ Andrews）强调的那样，公司管理层分配给其人力资本的重要性是投资者在评价一个公司吸引力时关注的最重要因素之一⁽⁶⁾。意识到组织人力资源对组织发展的战略重要性后，对人力资源活动结果的测量就会导致用受过良好培训的、得到充分激励的雇员创造的较大收益来衡量人力资源管理活动对公司经营的影响⁽⁷⁾

人力资源战略审计的一个直接价值是通过审计来厘清人力资源战略制定过程中必须回答的问题，从而为基于组织战略的人力资源管理体系的形成作出贡献（参见表3-2）。

表3-2　形成一个人力资源观点面临的课题

续表

资料来源：戴维·沃尔里奇，《人力资源教程》，新华出版社，2002年，第219—220页。

人力资源管理战略与公司战略一致性审计的一个恰当的应用体现在培训领域。我们首先要确定公司的战略选择，然后我们基于公司战略与人力资源战略之间的逻辑关系来推导出培训战略选择。当然，这种过程只具有“一般性”，或者说只是“审计基准”。在具体确定一个组织的培训战略时还需要更多的影响变量（参见表3-3）。

表3-3　公司战略与人力资源培训战略

资料来源：R·A·诺伊、J·R·霍伦拜克、B·格哈特、P·M·莱特，《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2000年，第267—268页。经作者编辑整理。

以收回投资战略为例，公司战略重点是精简规模、转向、剥离、清算等；实现战略的途径包括：降低成本、减少资产规模、获取收入、重新确定目标以及出售所有资产等；其关键点在于效率。这就导致了在培训战略选择上必须关注领导能力培训、人际沟通培训、重新求职帮助以及工作搜寻技巧培训等方面。这是人力资源管理理论所要求的“最佳实践”。从而，人力资源战略审计的基本思路是检查公司的战略重点、实现途径、培训战略选择，比较公司的实际做法与理论上要求的做法是否一致以及差异的程度，分析哪些因素会导致整个情形的出现。

三、人力资源战略与竞争战略一致性审计

人力资源战略与竞争战略一致性审计要解决的问题在于公司竞争战略与人力资源战略之间的一致性（参见表3-4）。企业赢得竞争优势的三种基本战略是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略的主要竞争优势是成本低于竞争对手，追求最小的投入获得最大的产出；差异化战略是指企业能通过提供与其竞争对手有差异的产品或服务，来满足消费者的特殊需求；集中化战略是指在一个小市场上为顾客提供价格更低的产品或服务，或者提供某种特殊的产品和服务，在小市场范围内向“高、精、尖”方向发展，具有高度的专业化。

表3-4　竞争战略与人力资源战略

续表

资料来源：根据下列文献综合编辑整理。徐二明，《企业战略管理》，中国经济出版社，2002年，第126—127页；迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1997年，第40页；彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2003年，第171页。

我们以成本领先战略与差异化战略为例来比较竞争战略与人力资源战略之间的逻辑联系。成本领先战略主要依靠成本低于竞争对手而获得竞争优势，因此实行成本领先型战略的企业在人员招聘上多采用因岗定编，以岗位为核心，具有明确的工作说明书和详尽的工作规则，主要以内部招聘保障组织发展，外部招聘多为基层职位；在薪酬管理上多奉行保持低人工成本的理念，一般强调以工作为基础的薪酬设计；在绩效评估方面则会关注员工的绩效表现，及时跟踪，用绩效评估作为控制机制，鼓励节约与降低成本；在培训方面强调与工作相关的训练，培训种类单一。而差异化战略的武器是提供有别于竞争对手的、能满足客户特殊需求的产品或服务，所以差异化战略下的人力资源管理的理念与成本领先战略不同。比如在人员招聘方面，其理念是不惜手段引进专家，从而决定其招募行为是以高投入挖墙脚引进各领域的精英，以外部招募来满足组织发展的需要；在薪酬方面则是强调以个人为基础的薪酬，激励个人实现优秀业绩；在绩效评估方面则将其作为激励员工发展的工具，鼓励创新和弹性；在培训方面则注重以团队为基础的训练，培训种类多样化。

基于我们对竞争战略与人力资源战略的一般理解，我们还可以更进一步了解竞争战略与人力资源管理领域中具体的职能战略之间的关系，如表3-5所示的人力资源来源、人力资源发展和奖励等。这是由英国著名的人力资源管理专家迈克尔·阿姆斯特朗所提供的，他还引用赖特和斯内尔的建议，提出要获得功能兼容需要做到以下几点：需要知识、技术和行为准则来完成该战略；需要人力资源管理实践活动的知识来引发这些技能和行为；需要一种能力来实施理想中的人力资源管理实践⁽⁸⁾。

表3-5　竞争战略与人力资源战略：细化战略

资料来源：迈克尔·阿姆斯特朗，《战略化人力资源基础》，华夏出版社，2004年，第39页。

四、人力资源战略与职能战略一致性审计

人力资源战略不仅要与特定的组织竞争战略相适应，而且还要与企业其他的职能战略相匹配。这些人力资源决策的核心价值在于确定了特定战略下人力资源战略与各职能领域之间的一致关系，并能够被用作“审计基准”。如果公司的生产线有限且非常稳定，同时又能预知市场规模，那么此时公司研究开发战略就应该是专注于产品的改进，以低成本高产出获得竞争优势，其对应的人力资源战略就应该是支持企业的发展，在员工招聘方面应以内部招聘为主，在培训方面关注员工技能的改进，在薪酬方面注重内部公平等。这里以成本领先战略为例，我们观察人力资源战略与其他职能战略之间的配合（参见图3-4）。

此外，不同的公司类型对职能战略的定位也不相同，这时人力资源战略也毫不例外地需要寻求与职能战略的一致性。根据麦尔斯和斯诺的分类，公司有三种：保守型（在较稳定的产品市场中运营的公司）、探索型（不断寻求新技术和新的市场机遇，并愿意冒风险的公司）、解析型（在不同产品市场中运营的公司：一些相对稳定，另一些则易变）。在这些不同的类型下，公司的人力资源管理活动应该与产品—市场战略、研究与开发战略、产品战略以及营销战略等职能战略保持一致，并最终能够支持公司的竞争战略（参见表3-6）。

图3-4　成本领先战略下的职能战略配合

资料来源：约翰·皮尔斯二世、小理查德·B·鲁宾逊著，王丹、高玉环、史剑新译，《战略管理———制定、实施和控制》（第8版），中国人民大学出版社，2004年，第200页。

表3-6　组织环境和人力资源管理活动

续表

资料来源：乔治·T·米尔科维奇、约翰·W·布德罗，《人力资源管理》（第8版），机械工业出版社，2002年。

五、人力资源战略与企业生命周期一致性审计

人力资源战略不仅需要在特定的公司战略框架下与各职能战略保持一致性，而且也必须在组织发展的不同生命周期阶段与各业务职能领域保持匹配（参见表3-7）。从这个意义上看，人力资源战略与企业生命周期的一致性实际上是因为不同生命周期阶段对企业的竞争战略与职能战略的要求不同，从而也就对人力资源战略提出了不同的要求。

表3-7　产品生命周期各阶段中的成功关键因素

资料来源：徐二明，《企业战略管理》，中国经济出版社，2002年。

以企业生命周期中的成熟期为例，我们发现企业的市场战略是在保护现有市场的基础上渗入别的市场，这对生产经营与财务管理战略提出了较高的降低和控制成本的要求，也同样要求研究与开发部门在降低成本的基础上开发新品种，企业成功的关键因素是高生产效率、多产品功能与新产品的快速开发。显然，这些对于人力资源战略的要求是综合的———提高生产效率，要么更大地降低人工成本，要么更大地提升劳动生产率。