什么是人力资源规划

第一节　什么是人力资源规划

一、人力资源规划的发展阶段

人力资源规划从产生至今已经有几十年历史，早年的人力资源规划在内容和形式上是比较简单的，虽然有个别领先的企业制定了人力资源规划，但是绝大多数企业还处于探索阶段，强调的只是对人力资源的供给和需求进行预测，或者采取单一的人力资源配置活动，没有形成系统化的、专门化的职能。而且早期的人力资源规划还没有与企业的战略结合起来，没有在企业的战略指导下进行有针对性的预测、分析和规划活动。虽然人力资源规划的发展历史是一个持续的过程，而且由于社会经济的发展程度不同，不同地区的企业应用人力资源规划的程度和先进性不同。但是，从宏观上来看，人力资源规划的发展大致经历了四个阶段，即萌芽阶段、发展阶段、成熟阶段、全面战略化阶段。

（一）萌芽阶段

总的来说，19世纪末是人力资源规划的萌芽和初步发展时期。生产规模和组织规模的扩大，劳动分工和专业化的普及，加剧了对各类熟练工人的需求。这种需求使企业家探索获取熟练工人、提高生产效率的办法，人力资源规划就应运而生了。这个时期的人力资源规划只是个别企业的前瞻性管理活动，是零星的、临时的管理活动，技术简单而且没有形成一种真正的概念。

（二）发展阶段

到了20世纪60年代，人力资源规划成为一种拥有强大理论基础的概念。美国Kent大学的Bartholomew教授于1976年撰写Stochastic Models for Social Processes一文，谈到了对于人力资源规划的看法。他的思想后来被英国雇佣学会广泛吸纳和发展。随后，很多学者和实践者都开展了人力资源规划领域的探索，如英国公民服务学会开发的更加有效利用和开发技术人员的分析技术（Smith，1976），用新开发的软件来进行复杂的人力资源结构分析（Bartholomew，Forbes，1979）。当时最主流的看法是把人力资源规划当作一种线性过程，通过这个过程可以确定现有人才存量，预测未来人才需求，根据两者比较的结果调整人力资源管理其他板块的政策和制度，实现供需平衡。

（三）成熟阶段

经历了20世纪70年代的广泛应用和深入研究后，人力资源规划被越来越多的企业、公共部门、非营利组织重视。但是，社会经济环境的变化，总会引起管理思想和实践的变化。70年代，是HRP正式走向企业并且广泛普及的时期。进入80年代，HRP有了新的特点和发展趋势。Charles R．Greec，Dane L．Jackson和Jack Fiorito三位教授对HRP在80年代的新发展进行了比较全面的研究，并且在1989年的Human Resource Management上，发表了Adapting Human Resource Planning in a Changing Business Environment一文。这三位学者主要着眼于美国市场，从70年代到80年代社会经济环境的变化入手，分析HRP发生转变的原因以及新的特点，最后预测了HRP今后可能的发展方向^[1]。

（四）全面战略化阶段

90年代以来，竞争环境更加激烈，技术发展更新更加迅速，全球化趋势和世界范围内的企业重组，给人力资源规划带来了挑战。七八十年代形成的体系、方法等都受到了广泛质疑，尤其针对规范性、过于集权、缺乏灵活性这三点，颇多非议。人力资源规划全面与战略接轨，从研究者到实践者，纷纷认识到人力资源规划与组织战略整合的必要性和紧迫性，战略性人力资源规划逐步普及。这标志着人力资源规划全面战略化的到来，也影响了其他发展趋势。

二、人力资源规划的定义

（一）国外学者对人力资源规划的定义

过去30年中，很多学者都对人力资源规划的概念做出了自己的阐述。他们都有自己的原则、哲学、趋向和研究框架。但是，不管形式上如何多样化，这些概念基本上可以划分到两大流派——战略导向流派和操作导向流派。

1．战略导向流派

Stainer在1971年把人力资源规划定义为“人力资源规划的目标是为了维持和提高组织的能力，通过对战略的发展，在一个可以预见的未来时期内，始终增强员工个体对组织目标的贡献，从而最终实现组织的目标”。

1982年，Lynch提出，人力资源规划的两个目的，一是保证对现有员工的最佳应用，二是在技能、人数、年龄等各个方面为公司未来发展提供人员保障。他主要关注的是采用正确的战略，在正确的能力和技术层级上，获得正确的员工数量，达到正确的目标，最终实现公司目标。

1978年，McBeath强调人力资源规划的重点是建立在“控制”这个基础上的，充当的是“警察”的角色，检查公司的员工数目、结构等方面是否最为合适。

更近代一点的观点中，都努力将政策、制度与日常的决策体系结合起来，强调各个方面的互动，如培训、开发、招聘。Bramham总结了这种观点，他指出，人力资源规划实际上关注的是如何使人力资源的使用更加有效，并且要关注现在的决策对未来的影响。

2．操作导向流派

操作导向流派倾向于把人力资源规划看成一个持续的过程。

Walker（1980）提出，人力资源规划是在变化的环境下分析组织的人力资源需求，并且开展相应的工作以满足这样的需求的一个过程^[2]。

Vetter（1967）、Burack和Mathys（1980）提出，人力资源规划是一个过程，目的是帮助管理者决定怎样使组织从现有的人力资源状况转变成它需要的人力资源状况。

Bennison，Casson（1984）也强调人力资源规划是一个过程而不是一个结果，人力资源地图能够让规划者和他们的管理团队综合考虑不同的问题和持续变化的外部环境。

Smith（1970，1976）认为，人力资源规划并不是要生成一个具体的蓝图，而是一个过程，这个过程的结果可能是现有政策的持续，或者新政策的推行；不管是什么样的结果，都应该使企业能够预测变化的外部环境。他的定义的关键是不断更新信息框架支撑组织决策。这些信息对于降低由于特定种类员工短缺或者盈余带来的风险来说是至关重要的。Smith还指出，人力资源规划这个过程包括三个主要的步骤，即需求预测、供给预测、设计供给和需求之间的互动关系使得组织能力得到最佳利用。

总的来说，操作导向流派强调创造最合适的信息框架，这个框架能够帮助组织作出如何利用资源，尤其是人力资源，来达到组织目标的最佳决策。这个框架中的信息是评估未来组织实现目标的各种可能性路径的重要管理工具。

（二）国内学者对人力资源规划的定义

国内关于人力资源规划的定义和概念，已有不少的论述。总括起来有下面几种：

（1）人力资源规划就是要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。

（2）人力资源规划是一个组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量与质量两个方面），并使组织和个体获得长期利益的各种活动的总和。

（3）人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

（4）人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。

（5）人力资源规划是指为了实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。

（三）一般性的人力资源规划定义

从以上各种定义与概念，我们可以发现人力资源规划的含义是在变化和发展的，一般来说，人力资源规划可以分为狭义的人力资源规划与广义的人力资源规划。狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。它以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量和结构的匹配。广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。它既包括人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分^[3]。

（四）本书作者对人力资源规划的定义

本书作者认为，为了更好地体现人力资源规划的含义，还可以将人力资源规划分为传统人力资源规划和战略人力资源规划。

传统人力资源规划是一个企业或组织基于其未来业务发展所需要的人力资源数量与质量而进行计划的过程与系统方法，它最终将使企业的人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求，从而对企业的战略起到支持作用。其强调的重点有：

●传统人力资源规划是一套系统的思维方法和工具；

●传统人力资源规划是对基于企业业务战略和经营目标所需要的人力资源数量和质量提出计划的系统工具与方法；

●传统人力资源规划的最终目标是要通过系统的方法与工具使企业在未来三五年之内所需要的人力资源适应企业的战略和经营目标，从而有效支持企业的发展。

战略人力资源规划是基于企业的战略对所有的人力资源战略相关问题进行规划的一套系统方法与完整过程。而人力资源战略相关问题则包括以下一些方面：

●从企业战略与发展来看，企业所需要的人力资源数量和质量；

●企业人力资源管理体系面临的主要问题与问题解决方案；

●为了发展企业的竞争优势，需要什么样的能力以及具备这些能力的人力资源；

●要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源管理制度应该如何与企业战略相衔接、相匹配，即制度匹配与制度衔接问题；

●如何执行人力资源战略，即怎么样把人力资源战略落在实处。

三、企业战略、人力资源战略与人力资源规划

人力资源战略是以企业经营战略为基础的，当企业战略目标与经营方式发生变化时，人力资源战略也随之发生变化。

人力资源规划是人力资源战略整体框架中的一部分，与人力资源战略的其他职能如招聘与选拔、薪酬、考核等是紧密相关的^[4]（参见图6－1）。

图6－1　企业经营战略与人力资源战略规划

四、小结

人力资源规划随着环境的变化与企业的发展，其内涵也处于不断的完善与发展过程中，但其内核，应该包括以下几个方面：

（1）说明了一个组织的环境是变化的。这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化，人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。

（2）一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确而明晰。例如，对涉及内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。

（3）人力资源规划是以组织战略目标为基础的。只有在明确组织战略与企业经营目标的前提下，才有可能确定满足企业未来发展需要的人力资源数量、质量与结构，才能真正实现组织的战略目标。当组织战略与经营目标发生变化时，人力资源规划也应随之发生变化。

（4）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。这是指组织的人力资源规划还要创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主动积极性和创造性，得以使每个人提高自己的工作效率，提高组织的效益，使组织的目标得以实现。与此同时，也要切实关心组织中每个人的物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。这两者都必须兼顾，否则就无法吸引和招聘到组织所需要的人才，也难于留住本组织内已有的人才。

（5）人力资源规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适时、适人、适岗，这也就是人力资源规划的系统推进问题（参见图6－2）。

图6－2　人力资源规划的系统推进模型