传媒集团人力资源考核机制

五、传媒集团人力资源考核机制

传媒集团的人力资源考核机制分为两大方面，一方面是集团人力资源战略的定期宏观考核与评估；另一方面是例行的和集中的员工绩效考核。

传媒集团的人力资源整体战略考核是为保障集团的宏观判断不发生偏差，在集团人力资源政策实施的过程中整体性地体现出集团的联合优势并确保大的运行方向正确无误、小的制度误区及时调整。在传媒集团的运营过程中，关于人力资源的指导思想和宏观政策是至关重要的，因为它关系着集团的人力资源结构和人才选用机制，而这两点又是构成企业核心竞争力的重要因素，所以建立人力资源战略的宏观考评机制是非常有必要的。宏观机制的实施应由专业的部门来操作，在特定的时期内由专门的人员来完成。一般可以采用定量评估和定性考察相结合的方式来实施，一方面通过前一个时期的经济数据和其他硬性指标对照所制定的企业或部门目标来审定企业的人力资源宏观战略效果；另一方面请企业高层领导、内部相关部门的领导以及有关专家组成的评估小组对企业人力资源指导思想和宏观政策进行研究评判，发现问题并提出解决对策。评估的结果和整改方案应由专人负责向企业高层汇报，并将最终决议交由具体部门落实解决。在这一体系中，人力资源部门和高层之间的配合十分重要，因为人力资源部门的很多涉及宏观政策和其他部门或个人利益的举措都需要高层主管的协调落实，因此对于人力资源宏观战略的评估还应在高层和其他有关部门建立相应的配套体系，保证评估的客观性、公正性和准确性。

传媒集团人力资源考核机制的另一个重要方面就是员工的绩效考核。绩效考核又可细分为对管理者的考评和对普通员工的考评。对于管理者的考评，主要从管理人员的思想道德、业务水平、办事能力、实际业绩、身体素质等五个方面多维度地考察和评估。严格说来，对企业中各层管理者的考评也应属于广义的绩效考核的范畴，但由于管理者在企业中所起的特别重要的作用因而单独强调。特别是在我国企业中，包括传媒企业在内普遍受旧有计划经济思维的影响，对企业中的领导干部的考评或多或少存在着评价主观随意性强、评价渠道单一且科学性差、考察封闭型、评价不透明性以及用人关系性等问题，因此设计科学有效的绩效考核体系来对企业的各层领导进行考察对于我国企业来说就有着特别的意义，也就是说在绩效考核的推行阶段各级管理层的管理者要带头实施绩效管理，促使绩效管理的深入人心和顺利施行。

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，见图3-13。在美国进行的一项对全美范围内3500家公司的调查显示，最经常被提及的人力资源管理职能便是对员工的绩效考核，可见绩效考核的重要程度。

图3-13　绩效考核在人力资源管理中的地位

资料来源：张德主编：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社2001年版，第175页。

许多大型的国际传媒组织和传媒集团中已通过对绩效管理的有效利用，获得了竞争力的大幅度提升。在我国，基于绩效管理理论的各种员工测评体系也在许多传媒机构得到了应用，并已经显示了初步的效果。但是也有一些企业员工的反馈显示，有些实施绩效考核的单位或部门并没有从中获益，分析原因并非绩效考核出了问题，而是实施绩效考核的流程和方法不科学，考评的立场不客观、考评的视角不多元化，导致绩效考核发挥不出应有的作用，执行得不好会成为企业的负担，有时甚至为企业提供错误的人力资源信息，从而使企业失去了决策的客观依据。因此经过实践检验过的科学实用的流程、多元化的角度和标准化的方法就成为了绩效考核的关键，见图3-14。

图3-14　绩效评价程序（流程）图

绩效考核体系的设计主要分为宏观、中观和微观三个层面。

（一）宏观设计

绩效考评要求根据员工的岗位职务说明书，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）的信息进行收集，并对这些信息进行考察与评估。绩效考核的宏观设计程序可以分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

1.横向程序

是指按考绩工作的先后顺序形成的过程进行，主要有下列环节：

（1）制定考绩标准。这是考绩时为避免主观随意性而不可缺少的前提条件。考绩标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。

（2）实施考察与评测。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据目的，绩效考评可在企业整体和某个特定部门实施。

（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得评价的结论。

（4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应告知被考评员工，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但更重要的一方面，是要针对考绩中发现的问题，采取纠正和改进措施。因为绩效是员工主、客观因素相结合的综合结果，所以纠正不仅是针对被考评员工本人，也同时针对环境条件，要求员工对自己不利于组织的行为加以改善，组织对不利于员工工作的环境条件作相应的调整。

2.纵向程序

是指按组织层次逐级进行绩效考核的程序。实施中一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直接下级进行考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作，或一名干部在领导与管理其下级时是如何具体进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。

（2）基层考核之后，便会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层管理者的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率、内容创新率、直接或间接经济收益等）。

（3）待逐级上升到企业领导层时，再由公司所隶属的上级机构对企业这一最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。

（二）中观设计

绩效考核中观设计是一个复杂的流程，见图3-15，在这个过程中，企业的领导和人力资源部门需要在中观层面完成以下工作：

图3-15　人力资源考核中观设计图

1.达成共识

企业的人力资源部门与同一级别层面的部门要在企业最高领导的统一指挥下，达成关于考核的核心问题的共识，这样才能保证双方在绩效考核过程中的紧密配合。这些问题主要包括：对绩效考核的必要性及目的的准确认识；共同制定考核制度和考核方法；共同确定考核指标体系及考核量表等。

2.成立考核评审机构

很多国外大型企业和媒介组织都有薪酬管理部门，这种情况下可以使同一个机构承担两方面职责。在考核方面，评审部门的职责主要有：审查通过或修改考核标准；审查各单位的考核结果；处理投诉案件；改进考核办法等。考核评审部门执行的是企业管理的职能，可以吸收企业中有经验、了解情况比较全面、对具体工作比较清楚的员工、技术人员和相关专家参与进来。

3.确定考核指标体系

考核体系既包括了指标内容，即考核的各个方面；又包括了考核的具体方法，即通过怎样的可行方式和手段得到个人的考核得分、打分的人是谁、如何核算分数、分数的权重等。

4.实施考核

这涉及了对员工的培训、考核的施行、上下级沟通、结果的反馈等。

5.结果和整改

这里主要包括公布考核结果，兑现奖惩，处理考核结果所反映出的问题等。

6.面谈和跟踪改进

员工与直接上司通过面谈，进行绩效提高的工作，与每个员工的个人职业生涯设计相结合，在日后工作中，进行跟踪检查，设法提高员工的工作效率和工作质量。^[7]

（三）微观设计

绩效考核的微观设计主要针对考核具体种类和实施方法。绩效考核主要包括以下四类：^[8]

1.综合型

又叫总体型。这是对一位员工所作的整体评价与鉴定；不以职务分析为基础，也可以不再划分为若干维度（方面），而只作粗线条的、轮廓性的、定性的描述，往往涉及该人的道德品质、作风、基本能力和智力等，但可能完全与工作中的具体表现或成绩无关联。

2.品质基础型

这种考评比上一种要细致些，通常要作维度分解，从各个不同维度分别进行评价。但所选的内容仍是那些较抽象的、虚而软的人的基本品质，用的是如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之类的定性的形容词，难具体掌握，操作性与效率差，含混而主观，不具体，不精确，不易公正，且往往也与具体工作行为和效果无直接联系。

3.行为基础型

这种考评就更细微了，不但是多维的，而且每个维度都设计了一些标准的尺度以供定量性的测定。但尺度（也可称量表）中的标尺刻度，若仅用1、2、3、4、5等数字标示，在测评中仍无从下手。若各刻度用一定的形容词来标定，如优、良、常、可、劣或优异、优良、一般、合格及不合格，虽然较单纯数字标定，在可操作性上有一定改进，但仍欠具体，主观判定成分很大，信度不高。较可取的办法是以对一定的、具体的、可测度的行为来标定，即将对一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这便使考评操作性大为改善。这种类型的考评较适合于其绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业工作者的考绩。

4.效果基础型

这类考评着眼于“干出了什么”而不是“干什么”；虽然也是多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，所测评的对象是硬而实、具体可测、直接而且直观的，可操作性好，适于量化的指标。但既然是只测效果，便不问手段，只看结果，所测评的效果常具短期性、表面性。一线职工，尤其是从事具体生产操作、体力劳动的蓝领工人多取此类考评方式。

绩效考核的具体方法主要包括民意测验法、协商确定法、配对比较法、等差图表法、药店评定法、欧德伟法、情景模拟法、关联矩阵法、强制选择法和心理测量法等。当然，这些方法并非必须同时运用于对某个员工的测量，而是可以针对不同的工作性质和企业环境按照需要选择针对性强、效果好的方法测评即可，在考察时也应兼顾考核成本与效度的关系，避免考核中的过于求精而造成的浪费。