传媒集团内部激励机制

三、传媒集团内部激励机制

对于传媒集团内部管理而言，最重要的保障之一就是制度保障，通过制度对员工的行为产生约束，同样通过制度对员工能力发挥进行激励。制度通过运营体制来实现，体制又通过运转机制来发挥作用。所以，作为“要求大家共同遵守的办事规程或行动准则”的制度最终要通过作为“工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式”的机制来完成。因此，传媒集团内部建立有效的激励机制对于传媒集团整体创新能力、员工积极性的提高都有着巨大的意义。

（一）激励的作用机制

传媒集团要建设为现代化的企业，其核心是对人的管理，管理者面临的首要任务是引导和促使员工为实现企业的共同目标做出贡献。然而，员工加入企业的预期要求往往与企业的目标并不完全相同，工作的效能往往也并非完全令人满意。员工的工作动机与企业的目标实现之间存在一定的障碍，如此一来就需要一个中介转换机制，使企业利益与员工的个人得失之间的关系更为直接地表现出来，并进一步缩小这二者间的距离。在员工动机进行研究的基础上，激励机制扮演了这个重要角色。

动机是激励的基础，所谓动机就是那种促使人们以某一方式行动，或者有发展、建立某种特定行为倾向的内在驱动力。这种行动的渴求，能够受外界刺激的激发，也能够内在地由个人的心理和思想过程产生。激励的在某种程度上是了解与预测个人差异和行为的最重要的考虑方面。那么，激励就是人类活动的一种心理状态，它根据个体的需要，有针对性地采取某些措施来激发个体的动机、愿望，使个体产生内在的动力，指导和引导行为指向组织目标的过程。激励作为一种内在的心理活动过程或状态，不具有可以直接观察的外部形态，但由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因为通过行为的表现及效果可以对激励的程度加以推断和测定。例如，两个技能水平相同的员工，前者完成的工作定额远远超过后者，则可以推测这个员工受到了激励。因此可以推知，人的行为表现和行为效果在很大程度上取决于它所受到的激励程度或水平。激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大，二者成正相关性。激励的特点主要表现在：①激励必须有明确的激励对象，如果没有激励发生的指向那么激励也便失去了意义。②被激励的对象有某种或某些尚未得到满足的切合实际的需要。③激励不是外在的推动作用，而是引导人们朝向目标活动的内在动力。④激励效果的强弱是一种变量，并非一成不变的，而且它只有从由这种积极性所推动和表现出来的行为和工作绩效上才能较为清晰地判断出来。⑤激励对象的要求是多方面的，要满足这些需要，就必须采取多种激励措施。

可将激励看做一种连锁反应（如图4-1），需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶段，三者既彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段紧密联接。解释连锁反应的过程是复杂的。首先，除了如饥饿等生理需要之外，人的需要不是独立的，还受环境的影响。我们也容易看到，许多生理需要是受环境因素的刺激而引起的。闻到食物的香味可以使我们感到饥饿，看到温度计升高的度数，可使我们突然觉得发热，或者看到一杯清凉饮料，可能引起口渴难忍。环境对我们第二位需要的知觉有着重要的影响。一位同事的提升可以激发起我们有提高地位的愿望；一个有挑战性的问题可能会激发起我们要去解决问题取得成就的愿望；一个融洽的社会集体可能增强我们去参加的愿望。其次，需要、要求和满足这个连锁过程的连续运转是受多种因素影响的。需要会引起行为，但需要也可能是由行为引起的结果。满足了一种需要，可能会引起满足更多需要的愿望。例如，一个人对成就的需要，可能从实现所追求的目标中得到满足后变得更加强烈了，或者可能因得不到满足而减弱下来。这种连锁过程的单向性，也已受到了一些生物科学家研究成果的挑战，他们发现，需要并不总是人们行为的原因，而可能是行为的结果。换句话说，行为常是我们做什么，而不是我们为什么要做。^[5]

图4-1　激励过程

激励作为现代管理的重要职能之一，是管理者所必须掌握并且能够合理运用的，否则管理工作将会遇到重重困难。激励在众多组织中的多方面重要功能已为实践所证明。激励不仅有助于激发和调动员工的积极性，而且能够完成将员工个人目标有效地导向企业的战略目标的轨道，激励更是增强企业凝聚力的重要手段，能够促进内部各组织的协调统一。积极性是员工在完成工作时的一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态可以促进员工智力和体力的能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率等。通过激励可以进一步激发职工的创造性和进取精神。当人们处于积极状态时，他的情感往往强烈而愉快，由这种情感体验构成的心理背景和心理状态，能引起中枢神经系统的最佳状态，思维活跃并富有创造性。协调社会交往和人际关系。当人处在积极状态下，出于对工作的强烈的情感往往表现为心胸开阔，豁达大度，可以避免不必要的冲突与纠纷，同时，也能以适当的方式传达自己的思想与情感，因而容易达到互相尊重、促进彼此了解，起到协调人际关系的作用。

（二）传媒集团内部激励系统的设计

激励是对人而言的，是企业实施的一种管理方法。因此传媒集团实行激励机制的最根本目的是有效地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

激励系统设计的实质是要求管理者坚持以人为本的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。激励机制设计包括以下几个方面的内容：

第一，激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。具体来说应当做到物质激励与精神激励的有机结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工的工作积极性。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。在不考虑效果和公平前提下的单纯的物质激励是会很快“乏力”的。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需求。管理学家彼德（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”所以，企业应当启动多元化的激励机制，需要在大的方面把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。创建适合企业特点的企业文化，精确、公平的激励机制，多种激励机制的配合运用等都是有效的实现途径。

第二，激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性，其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致化和最大化，因此，要建立一个组织目标体系来指引个人的努力方向。企业可以通过目标细化的方法使企业大的战略目标分解为每个员工可以明确了解，并且能够通过努力去实现的目标。建立目标激励机制。也就是确定适当而具体的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对目标的追求，才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

第三，激励机制设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。在薪酬方面，企业可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。有些企业还采用宽松“级段”式薪酬原则，在薪酬分配中产生了良好的效果。一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是“级段”的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如，有的体现公平和保障，有的用以吸引和保留重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。另外还要充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。其实，差别激励就是公平激励，因为现实世界中没有什么是完全相同的，人的能力和对企业的贡献就更是如此。因此，只有差异化激励才能体现出公平原则，才能发挥出激励的最大效用。

第四，激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。

第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

（三）传媒集团内部激励机制的实施策略

在当今世界，随着世界经济一体化、政治多元化和市场全球化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平和管理水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。人们越来越接受这样的观点，21世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。只有将员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业发展的康庄大道。成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，并愿意为设计和优化企业的激励系统付出更多的成本，因为通过合理的激励所挖掘的员工的潜能为企业带来的效益是难以估量的。传媒集团内部在建立激励机制时，可以参考如下方法：

1.设计考核制度

考核是激励的依据，因此，企业在进行考核时应有效利用考核的机制。考核制度方案设计重点要解决两个问题：一是考核对象，即在分类的基础上，确定不同的考核对象，包括对员工的考核、部门的考核和项目的考核；二是考核内容，即考核的流程与项目，考核的过程应当是规范的，根据一定的流程进行，针对不同的考核对象，设计出不同的操作性强的考核流程。

2.设计激励系统

激励系统的设计应从四个大的方面入手：一是奖励制度；二是职位系列；三是员工培训开发方案；四是其他激励方法的设计，包括员工参与、沟通等。

（1）奖励制度要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性和对奖励的喜爱等。奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇等。在奖励员工的具体标准上可以参考其他一些公司，特别是国外传媒集团的经验，也可参考一些通行法则。如勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励，受到奖励的员工事情会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：①奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。②奖励冒险，而不是躲避风险。③奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。④奖励果断的行动，而不是无用的分析。⑤奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为。⑥奖励简单化，反对不必要的复杂化。⑦奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。⑧奖励高质量的工作，而不是草率的行动。⑨奖励忠诚，反对背叛。⑩奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

（2）职位系列，即公司内部的各个层次组织部门的岗位，包括各层管理者的岗位。职位系列的设计也能够成为一个重要的激励因素。有效的职位激励不仅能够极大地调动优秀员工的积极性，更能在企业内部实现人尽其才，有利于发挥企业的人才效应。同时，由于企业内部的管理者职位相对于企业的员工而言是“稀缺资源”，可见其激励效应之大。麦克莱曼和其他一些研究者发现，具有高度权力需要的人对发挥影响力和控制力都特别重视。这种人一般都追求得到领导的职位，他们往往是健谈者，还常常是好议论者；他们是性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静、敢于要求和勇于上进的；而且他们经常指导他人工作和公开讲话。因此，对于这样的员工更要对其发挥职位激励的作用，使其在激励中不断成长为企业需要的人才，并成为企业目标实现的骨干。

（3）培训制度，也就是企业提供给员工的在职深造的机会。培训制度常常可以被设计为一种“激励因素”而并非只是“保健因素”。企业应当将一些例行培训之外的特殊培训设计为对优秀员工的奖励，从而使培训提高的机会成为对员工的一种有效的激励因素，拓宽激励的方式。

（4）其他激励方法，即除上述方法之外的激励，往往侧重于精神激励，包括参与、沟通、荣誉等。

3.激励的常用办法

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工绝不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：①没有相同的员工。②不同的阶段中，员工有不同的需求。

（1）金钱激励。经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高员工的工作积极性，惟一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，而且员工更有从“经济人”到“社会人”的转变趋势，但是，物质需要始终是人类的重要需求，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予随时奖励。

（2）目标激励，具体就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

（3）尊重激励。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”。这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

（4）参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

（5）工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。

（6）培训和发展机会激励，这是和培训激励制度相关联的。随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

（7）荣誉和提升激励，这显然更侧重于精神激励的方面。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

（8）负激励。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。