传媒集团内部控制机制

四、传媒集团内部控制机制

对于越复杂的企业，控制机制所发挥的作用越大。这个道理是容易理解的，当一个公司只有两三名员工和一间办公室时几乎是不需要控制的，或者说控制的过程是十分简单的。因为公司的事务相对较少并且员工之间关系并不复杂。但是，当一个公司达到一定程度时，控制就成为了管理的一项重要职能。在传媒集团这样庞大的实体里，能够有效地建立并实施控制机制关乎整个企业能否有效运转，能否具有竞争力的优势。

（一）内部控制的含义

管理的控制功能从企业的宏观角度讲，是与计划相联系的，要求在允许的限度内尽可能地按照预先的计划来维持组织的活动，在执行过程中表现在检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以尽可能地保证组织目标的实现。控制所实施的具体对象就是员工及其工作，是对下属员工绩效的衡量和矫正。这是上自企业最高领导，下至每个管理者都必须具备的功能。从控制功能的定义中可以看到无论对任何活动进行控制，其本质上都是相同的。大多数控制的作用是一种反馈——如同温度控制器或蒸汽机调速器的操作原理一样。当温度或速度太高或太低时，这些仪器就通过反馈作用来进行调整。尽管管理的循环周期较为复杂，而且时间也较长，但其作用原理却是相同的。具体来说，就是在企业实现目标的过程中，会受到各种各样因素的影响，会有各种各样意想不到的事情发生，会有各种各样突如其来的变故。所以，实现目标的航程偏离开预定的轨道事实上几乎是一种不可避免的存在。这就意味着作为管理者，必须随时随地地来检测企业计划运行情况。如果发生偏离，就要及时地把企业（或部门）的轨道、进程拉回到一个正常的轨道上来，这就是管理的控制活动。管理控制的最主要的目标有两个：微观目标是限制偏差的积累，宏观效果是适应环境的变化。

控制与计划密切相关。首先，计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的经营成果与计划一致而产生的一种管理职能。其次，计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。再次，只有管理者获取关于每个部门，每个子公司以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大部分都是通过控制过程得到的。最后，如果用计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制，计划和控制都是为了实现组织目标而相互影响、相互依存的。

有些管理者（特别是基层），往往忽视了实施控制的主要责任应由执行计划的每个管理者来承担。有时常因为上层管理者有较大的职权，并负有最终的责任，就以为基层管理者的控制工作不重要了。其实各级管理者的控制范围虽不同，但他们却都负有执行计划的责任。所以控制是各级必不可少的管理功能。

（二）传媒集团基本控制程序

在明确了控制的概念之后，传媒集团还应当确定企业控制的基本程序。对于现金、业务、制作流程、产品质量或其他方面的控制技术和系统实质上都是相同的，其控制的基本过程都包括三个步骤：确定标准；对照这些标准衡量绩效；纠正偏离标准和计划的偏差，如图4-2所示。

图4-2　控制过程示意图

1.确定控制标准

控制首先要从设定尺度和指标开始，这个环节叫做建立控制的标准。由于计划是主管人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑来说，控制过程的第一步总是制定计划。然而，由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且高层管理者通常也不可能事事过问，所以就得制定具体标准。按照控制的概念来说，所谓标准也就是考核业绩的尺度。它们是从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计算单位，这样就可给管理者一个信号，使他知道事情的进展状况，而不用过问计划执行过程中的每一个步骤。从企业的具体工作来看，建立控制标准就是要在企业中建立起一套考评体系。假如一个企业开展了比较详细的目标管理，这套经过分解的目标，实际上就是一个现成的考评体系。如果没有，就得根据企业的战略远景，根据计划来加以分解，建立起一些关键的考评指标。有了这个测评指标就可以用它来衡量了。当然仅仅有一套指标还构不成控制。

2.衡量绩效

尽管这种衡量方法并不总是行之有效，但这个按标准衡量业绩的方法是以预见为依据的，可以事先察觉偏差并采取适当措施避免偏差是合乎理想的做法。如果标准制定得当，又有确切地评定下属人员工作的手段，则对于员工的实际绩效或预期绩效的评价就会相对容易些。但有许多活功难以制定准确的标准，也有许多活动难以衡量，对大批量生产的产品，规定其工时标准是十分简易的，同样，按这些标准衡量业绩也很简易。但如果是传媒产品，出于其标准难以制定，则绩效的评定则会相对困难些。此外，工作的技术档次低，不仅难以制定标准，而且也难以评价。上司的衡量结果也往往是含糊不清的，这更增加了客观评价的难度。但无论怎样，用已确定的衡量尺度来衡量现实的绩效是重要的，至少可以为决策者提供一套可供参考的数据指标。衡量的结果一般来说有两种：一种是事情正在按计划进行；另一种是事情的进程与计划存在着差距。假如事情正在按计划进行，保持继续进行就可以了。假如事情没有按计划进行，就意味着实际的进程与计划之间存在着偏差，就要进行进一步的工作。

3.分析偏差并予以纠正

经过衡量发现偏差，不是要消灭偏差，而是要分析造成偏差的原因，从而消灭造成偏差的原因，这才是控制。只有把造成偏差的原因消灭掉了，问题才能得到解决，事情才能回到正确的轨道上来。如果标准制定好了，它可以反映组织结构。而且可以根据此标准来衡量工作绩效，偏差的矫正也就可以有效地进行。因为管理者确实知道，偏差是发生在被指派工作的某人、某职能团体，因而可以很快地采取办法加以矫正。通过绩效来校正偏差，是整个管理系统中控制功能和其他管理功能的焦点，管理者可重新制定计划或修改目标来矫正偏差，也可以运用他们的组织功能来矫正偏差。像重新分配权力或明确划分职责范围，还可以用增加工作人员、加强下属人员的挑选和训练，开除不得力的人员等办法来矫正偏差。还可以通过对下属更清楚地交待工作内容，和提高领导艺术来矫正偏差。一些人认为矫正偏差不仅是控制过程中的一个步骤，而且也是属于其他管理功能中所施行的一项工作。确实，控制工作不仅限于根据标准来衡量绩效，更应在绩效不好时矫正偏差。这种控制功能与其他管理功能的重叠现象，说明了管理工作的一致性，显示出管理程序是一个完整的系统。

（三）控制系统的类型划分

计划一旦付诸实施，就会产生许多信息。这些信息以不同的方式、通过不同的渠道反映到各级主管人员那里，经过分析、整理，主管人员对不同的控制对象确定了不同的控制工作重点，并采用不同的控制类型进行控制。控制的类型，按照不同的标准可分成许多种。以下介绍的控制类型，是根据控制点的位置不同，将控制工作分为预先控制、过程控制和事后控制三类；根据控制源的划分，将控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制；根据控制方式和手段的不同，将控制工作分为间接控制和直接控制。

1.按控制点的位置划分类型

（1）预先控制。预先控制的中心问题是防止组织中所使用的资源在质量上和数量上产生偏差。例如，人力资源必须在数量上和质量上能适应组织任务的要求，材料和设备能够满足技术上和工艺上的要求；资金和信息能够保证业务活动和管理活动的需要等。在预先控制中，要通过不断地收集最新信息并进行预测，以便把所期望的结果同预测结果相比较，制定必要的调整措施和规章制度，使各种资源的投入能发挥良好的效益，保证组织系统的运行正常而有秩序。

（2）过程控制。过程控制主要是指在实际进行的操作实施过程中，控制者对被控制者进行监督，以保证操作活动按规定的程序办事。实行过程控制的主要方法是控制者对被控制者的指导和监督活动。通过过程观察，控制人员可以判断执行者是否按规定的政策和程序办事，并有权使用各种管理方法和管理手段，使执行者的行为与管理目标一致。在过程控制中，控制者必须密切关注最初的工作成果。因为在计划的执行过程中，一些不切合实际的东西会很快地暴露出来，如果能抓住苗头，及时地制定调整措施，就能迅速排除障碍，使计划进入正常运行的轨道。

（3）事后控制。事后控制就是利用工作完成后的历史情况指导现在和将来的工作。事后控制的中心问题是掌握最终结果，并以此作为纠正偏差的根据。事后控制是最基本的控制方式，它适用于一切情况的控制。在事后控制的基础上，人们对管理活动状况及其规律性的认识为运用预先控制和过程控制创造了条件。在实行预先控制和过程控制时，事后控制仍不能取消，因为新情况和新规律的发现要依靠它的帮助。在实行控制工作中，管理者应根据客观实际情况，正确灵活地运用各种不同的控制方式，以保证实现控制的目的。

2.根据控制源划分类型^[6]

（1）正式组织控制。这是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，像规划、预算和审计部门是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门或每个个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。在大多数企业中，普遍实行的正式组织控制的内容有实施标准化、保护组织的财产不受侵犯、质量标准化、防止滥用权力、对员工的工作进行指导和测量等。

（2）群体控制。基于群体成员们的价值观念和行为准则，群体控制是由非正式团体组织发起并实施的。非正式团体有自己的一套行为规范，尽管这些规范并没有明文规定，但非正式组织中的成员都十分清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵循这些规范，就会得到尊重和认可，从而强化了自己在非正式组织中的地位。如果违反这些行为规范就可能遭到惩罚，这种惩罚可能是遭受排挤、讽刺甚至被驱逐出该团体。

（3）自我控制。个人自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。具有良好修养的人一般自我控制能力较强，顾全大局的人比只看重局部利益的人有更强的自我控制能力；具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人有更强的自我控制能力。

3.按控制方式和手段分类

按控制方式和手段的角度来分，控制工作又可以分成以下两类：

（1）着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。这可以称之为“直接控制”。直接控制强调的是参照标准，对控制活动的结果进行观察、测定，往往通过行政命令的手段直接调整。

（2）一方面着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果；另一方面通过经济杠杆来产生压力，使工作顺利展开。这可称之为“间接控制”。间接控制更侧重的是长期培养性和压力的间接施加，有利于整个经济和行政系统达到更优的效果

（四）内部控制的实施方法

就控制的方法而言，目前管理研究的成果可以为传媒集团所参考。比较成熟的控制方法主要有财务控制方法、人员行为控制方法、综合控制方法等。

1.财务控制方法

（1）预算控制。预算是用数字的形式来表示未来某一确定期间的计划。所以预算可说是用数字方式对预期结果的一种表示方法。这种结果可以是财务方面的，像收入、支出以及资本预算；也可以是非财务方面的，像材料、直接工时、实际销售量或产量等方面的预算。有时我们说财务的预算代表计划的“金钱化”。有时人们不了解为什么预算必须以计划为基础，事实上，一些企业，特别是那些非商业机构，是在没有清晰计划的情况下制定预算的。但是，在这种情况下，用来支付员工薪金、办公室、设备以及其他费用的钱，就成为企、事业单位的决策者和管理者之间协商的事情。其结果往往是资金不能分到要完成目标而真正需要钱的地方。这类情况经常发生在政府和大学的预算中。只有在具备了清晰的目标和完成目标的行动计划时，上级权威人士才知道要完成任务需要多少钱。具体来说预算又可以分为5类，即收支预算、现金预算、资金支出预算、产品（材料）时间和空间预算、资产负债表预算。

（2）非预算控制。包括统计资料、特别报告分析、实地观察等。对于作业的各方面的统计分析，及统计资料的明白表达，无论它是历史的性质还是预测的性质，这些资料对于控制都是重要的。尽管一些管理人员能解释统计资料的报表，但大多数管理人员更喜欢将资料绘制成统计图。无论是以表格形式还是以图的形式来清楚地表达统计资料，都是一种需要想像力的艺术。可以说，大部分的管理者容易了解图表化的统计资料，因为只有在会计和统计人员将计算机打出的资料给予图表化，管理者才能更容易看出其趋势及各种关系。

为了实现控制的目的，特别报告的分析对许多特殊的问题有所帮助。虽然日常常规会计与统计报告提供了一部分必要的资料。但在一些领域中，这种资料还是不够。一个在复杂业务中有成就的管理者，雇用了几个经过训练的分析员，在他的控制下专门从事调查和分析工作，这些人找出了许多不能令人满意的工作情况。他们的调查，也找到了降低成本和善用资金的办法，而这些都是统计图表中所不能发现的。

在任何管理控制方法中，切不可忽视通过实地观察来看控制的重要性。预算图表、报告、比率的建议以及其他方法等，对于控制都是必不可少的。但如果管理者只依靠这些方法总坐在隔音的控制室中读仪器上的数字和操作杠杆，想要达到预期的控制目的，几乎是不可能的。管理者毕竟有实地观察的任务，经过实地观察可看出企业的目标是否经过人们的努力能够达成。虽然有许多科学的方法可帮助管理者让他们知道工作人员是否按计划进行工作。但在控制方面，仍有一项工作是衡量人员工作的表现。一个有经验的管理者通过实地观察，甚至是偶然经过现场或办公室，他所得到的情况之多有时可达到惊人的程度。

2.人员行为控制法

管理控制中最重要的方面就是对人员的行为进行控制，这是因为所有组织当中最关键的资源都是人，任何高效的组织都是配备着有能力高效地完成指派任务的优秀人员。对人员行为的控制主要依托于绩效考核。控制绩效的理由：①由于整体规划必须配合企业和企业的主要部门的目标，所以控制也应全盘考虑配合企业的整体目标及员工的完成情况。②权力的分散（尤其是按产品或地区划分的分部组织）产生了半独立的单位，所以必须通过绩效指标的控制才能避免完全独立所造成的混乱，同时增加了控制的便利程度。③绩效控制可全面地衡量管理者的工作情况，而避免片面性。

管理控制中的有关人员行为控制的绩效考核仍有待完善，但已经积累了一批有价值的方法，比如，鉴定法、审查法、成队列等比较法、偶然事件评价法等，在专业的书籍中对此有详细的论述。

3.综合控制方法

综合控制方法的范围更加宽泛，几乎涉及任何种类的管理控制。其中的方法可以成为各种控制的基础；审计可以为财务和管理活动提供监督；网络分析可以有效地对项目所使用的人力、物力、财力资源进行平衡，能够控制项目的时间和成本，能够在实施出现偏差时找出原因和关键因素，并能从总体上进行协调；目标管理控制能够通过具体的目标指数和完成指数的分析对组织目标、人员行为和态度等进行有效的调控。