外国传媒集团人力资源管理

四、外国传媒集团人力资源管理

人力资源管理机制是传媒集团运营机制中一个重要的环节，传媒集团通过组织结构来配置人力资源，又通过人力资源把各种生产要素组织在一起。传媒业对于人力资源的依赖程度高于一般行业，对人力资源管理的要求也高于一般行业，具有自身的特殊性。外国传媒集团对于人力资源管理已经具有一套比较成熟的模式和比较先进的管理理念，这些对日益全球化的传媒业和在改革和发展进程中的我国传媒集团有很多值得借鉴的地方。

（一）本土化人力资源管理

1.本土化人力资源管理的优势

跨国传媒集团的优势是可以在全球范围内进行资源配置，但传媒业的产品具有地域性的特征，跨国传媒集团在进行内容营销时都采取本土化的策略，在人力资源管理方面也一样。

首先，人力资源管理本土化能大大降低经营成本，提高传媒集团的获利能力。在通常情况下，传媒集团的总部一般设在发达国家，因此，公司不但要在派往国外的管理人员的选聘、培训上投入大量经费，还要给予外派人员比在本国工作更高额的津贴和补贴、所在国与驻在国之间的往返差旅费用等。而直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出；另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于总部公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。同时减少了可观的外派人员津贴和补贴费用。

其次，人力资源管理的本土化增强了子公司所在国对公司的信任感，在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定，提高了管理人员工作效率。传媒集团一般都派一个高层管理人员，然后大量雇用本地员工，雇用本地员工不仅可以增加外界对本公司的信任度，而且还可以提高员工的相对稳定性。

再次，人力资源的本土化管理有利于内容和营销的本土化，有利于市场营销。当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，更容易制做出适合本地的节目，更好地制定适合本地的营销策略。

2.维亚康姆公司和新闻集团的本土化人力资源管理

维亚康姆公司非常重视本土化的人力资源管理策略，维亚康姆公司99%的员工都不是美国人。萨默·雷石东曾经说：“我们能够让中国人民相信，让我们在中国市场上制造节目是值得的。在本地市场制造高质量的节目，我们现在已经有了很多经验，好的节目也会通过我们的国际频道带到世界其他的市场上去。同时，每做一个节目我们都从中方的合作伙伴身上学到很多的东西。我们的管理队伍是最好的管理队伍，可以这么说，我们在本地市场上依靠的就是本地人才。”本地化主持人是“MTV”的特色，也是“MTV”能在全球迅速发展的法宝。“MTV”有李霞、林海、张峥等一批优秀主持人，他（她）们都是内地人，他（她）们最了解受众，也非常了解世界流行乐坛。事实证明，他（她）们的形象很受欢迎。

新闻集团也把本土化作为人力资源管理的一项重要策略。新闻集团在中国的星空传媒在上海大约有七八十名员工，在全国有一百多名员工，除了星空传媒集团（中国）总裁戴杰明之外，其他都是中国人。星空传媒还有一个和别的外资企业不同的地方，很多外企有个“玻璃天花板”，员工做到一定层次就做不上去了，星空传媒集团则没有这方面的限制。星空传媒重点培养本土人才，尽可能地培养和启用本土人才。星空传媒大部分总监级的管理人员都是本土人才。

新闻集团也非常强调节目的本土化——聘请本地的创作人才写当地的素材，由当地的演员、制作人为当地观众表演和制作。比如，新闻集团在中国内地落地的星空卫视，就是通过和内地这些优秀影视人才的合作，在频道开播的第一年里就能够拿出700～750个小时的本地化原创节目。星空卫视也会采纳一些国际上比较好的创意和想法，但不是把这些东西照搬过来，而是在有了这么一个创意以后，运用本地的人才，本地的制作力量，把这个想法或者创意变成一个本地的节目。

（二）人力资源管理的激励机制

激励机制是指将员工的荣誉、报酬、晋升和福利等与员工的工作成绩结合起来，通过各种手段来激励员工发挥最大潜能，为组织创造效益。

1.薪酬激励

薪酬激励是人力资源管理激励机制中最常用的一种方法。给员工以具有竞争力的薪酬是激励员工发挥潜质的最有效的手段。时代公司就是运用这样的激励机制来激励自己的员工。时代公司是一个非常重视人才并且可以知人善任的公司，不惜重金吸引新闻界的人才加盟。时代公司的记者和编辑都是相当出色的，时代公司除了提供有相当吸引力的薪酬，还给员工提供广阔的发展空间，使之能够充分发挥自身的才干和创造性。在时代公司，只要有才干，就一定会得到重用。这种人才机制令人们更能保持创新的激情和工作积极性。同时，随着时代公司的发展以及各杂志品牌的影响日益扩大，时代吸引了越来越多的优秀人才，公司不仅拥有一批精明强干的撰稿人、记者，还有一支庞大的研究人员队伍。

贝塔斯曼集团非常注意通过薪酬激励机制来调动员工的积极性和创造力。在20世纪50年代末，贝塔斯曼只有2600多名员工时，就让员工参加公司的盈利分成和享有优先购买公司股票的权力。之后，贝塔斯曼有大约三分之一的股票由员工拥有。在集团内部，贝塔斯曼具有一套十分完善的人力资源评估体系，向有关员工和经理提供充分升职的信息。公司根据公司业绩和个人成绩来给员工报酬。

贝塔斯曼还给员工提供一些福利。比如，用公司的保险费为企业内各公司员工提供必要的健康保护措施。并成立基金，向生活比较困难的员工提供帮助。特别是当员工遇到重大疾病或者意外事件和伤害时，基金会给员工提供建议和帮助。基金会的领导工作由企业和员工代表共同担任。公司还加大了退休金的力度，贝塔斯曼公司员工的退休金高于德国国内其他企业退休金的平均水平将近一倍。

2.培养机制

对于刚刚开始创业的公司，由于没有雄厚的资金作后盾，培养人才成了一个比较合适的选择，一个好的培养机制可以让公司自己的人才脱颖而出，成为行业的佼佼者。特纳公司在最初创办CNN时并没有人力资源的优势。相对于美国三大电视网而言，他们的新闻从业人员都是初出茅庐的学生，没有经验，也没有名气，还经常出错，给特纳公司带来不少的损失。但特纳公司看好的是这些人的可塑性和开创性，加大培养力度，对具有开发潜力的员工给予发展的机会。在特纳公司独特的新闻思想和经营理念的指导下，记者、编辑、播音员等很快进入角色，并逐渐显示出非同一般的创新潜能。终于在1991年海湾战争中，CNN的出色表现更加确定了它作为世界上独一无二电视新闻网的位置。

3.授权于员工

赋予员工实现愿望目标的权力和知识对员工来说是至关重要的。根据马斯洛的需求理论，人们在满足了最基本的物质需求之后有更高层次的精神追求。在对员工规定了严厉的规章条例和严格的层级制度之后，员工应该被授予和自身层级一致的权力和知识，具有完成自身工作的自主权。上级主管部门应当努力支持并开发出一些机制来促使和鼓励员工积极参与到组织活动中来。管理层要为员工提供学习和分享经验和知识的机会。

贝塔斯曼集团公司始终提倡团队精神，积极提倡相对独立、彼此信任和共同决策并分享成功。在信息共享方面，公司有广泛的培训和继续教育计划，从计算机辅导到贝塔斯曼大学一应俱全。集团为了鼓励员工发掘新媒体的多样性，董事会提议在公司内给全部员工配备电脑，并且互相联网。集团首席执行官必须要向员工汇报当年的经营报告。贝塔斯曼还制定规章制度，尽可能向员工提供企业的经营信息，并在工作决策过程中吸取员工的意见。

对于各部门最重要的问题均由员工讨论会讨论。企业经理任命一名员工为讨论会专员，来监督员工讨论会的正常进行和工作岗位参与制度的实施。大型讨论会至少每两个月举行一次，解决有关部门、业务范围以及整个企业信息和决策问题，小型讨论会解决有关各工作小组的决策。企业经营管理和职工委员会及上级领导也可参加。集团还要求在每次大型员工讨论会结束后尽快举行小组讨论会，由小组长将提议交给部门负责人。

此外，监事会内的员工代表委员会每月与监事会主席举行一次为期半天的会议。根据不同的日程安排，有时一些经理人代表也会参加。会议解释和讨论企业重要发展和决议。企业通过各种形式来为员工和部门提供详细的信息。