外国传媒集团资本运营机制

六、外国传媒集团资本运营机制

资本运营是企业扩大经营的一种手段，企业通过资本的流动、兼并、重组、交易和控股等方式来实现资本增值。对于国际传媒巨头来说，通过资本运作，以收购、兼并和整合的方式迅速做大几乎成为一个通用的模式。以新闻集团为例，新闻集团成为大型跨国传媒集团的主要手段就是兼并和收购，只在澳大利亚办了一家报纸，其他的报纸和电视台都是通过收购和兼并的方式获得。跨国传媒集团的不断兼并和收购导致了资本运作的规模越来越大，上百亿美元的收购和兼并都已经屡见不鲜。而且强强联手也成为一个热点。虽然美国在线和时代华纳的合并没有产生一个期望中的巨型传媒集团，但这次兼并也给了传媒业不少启示。跨行业和跨国界的兼并也日益频繁。广播电视业、出版业、报业和互联网之间互相融合，跨国传媒集团基本都是一个多行业的综合性传媒集团。而跨国界经营早已经是跨国传媒集团的一种常态，新闻集团业务几乎覆盖世界的每一个角落，包括美国、加拿大、欧洲大陆、英国、澳大利亚、拉美及亚洲地区。本节以新闻集团为例主要分析外国传媒集团并购策略。

（一）新闻集团的并购史

1954年，澳大利亚的鲁伯特·默多克接管了父亲的新闻有限公司，并在短短50年里通过不断的兼并使之成为全球最大的传媒公司之一，这就是著名的新闻集团（News Corporation Limited）。

1960年，新闻集团收购澳大利亚《镜报》。

1968年，收购英国《世界新闻报》。

1969年，收购英国《太阳报》。

1981年，兼并英国《泰晤士报》。

1990年，和英国卫星广播公司合并成立英国天空广播公司。

1973年，新闻集团收购了快报出版公司，这家公司包括早报《快报》、晚报《圣安东尼奥新闻报》和《星期日报》。

1976年，兼并《纽约邮报》。

1985年，兼并20世纪福克斯公司。

1986年，并购《金融时报》和《南华早报》。

1988年，并购美国三角出版公司。

1996年，并购美国世界通讯集团。

2003年4月9日，默多克并购Direc TV卫星广播集团。

（二）获得规模经济效益是新闻集团并购的动力

并购是经济学上的一个术语，包含收购与兼并两方面的含义。兼并和收购是现代企业扩大规模，实现资本扩张的重要途径。在美国竞争力最强的10家企业中，有8家是通过并购成长壮大起来的，只有两家是白手起家靠自我积累发展起来的。并购的优点是可以节省设计时间，迅速获得现成的人员、设备。相比之下，若白手起家，经营者可能要用3～5年才能达到同样的开发程度，而并购能缩短投资回收年限、减少资本投入、利用现成的销售渠道、减少经营风险和税金、增强市场竞争力。另外，通过并购扩大企业规模，还可以取得规模经济效益。

新闻集团拥有强大的内容制作能力，要想保证自己制作的内容能够顺利播出，新闻集团利用卫星电视对自身的内容进行垂直整合，充分保证自己的内容可以与观众直接见面，确保整个信息传播链的有效运行，达到规模效益的最大化。这也是新闻集团一直在大力投资卫星电视的主要原因之一。新闻集团在并购报纸和杂志媒介公司时，不仅收购其内容制作方面的媒介公司，而且注重收购其发行渠道和营销网络，这些极大地扩展了新闻集团内容产品的生命力。可以说有了电影电视内容制作的强大阵容之后，建立一个影视内容的营销网络和新闻集团以前的运营理念是一脉相承的。新闻集团通过不断并购在短时期内扩大了自身的规模，并且可以发挥媒体之间的协同效应，合理配置和优化媒介资源，加强自身对市场的控制力，提高了自身在市场中的竞争力。

（三）有效利用竞争来避免并购过程中的垄断限制是新闻集团成功并购的秘诀之一

新闻集团在并购其他媒介企业时，很少制定非常详细的竞争策略，对于新闻集团来说，竞争的目的就是获得利润，战胜对手。但这样的结果是竞争的消除，竞争消除后面临的问题就是垄断。在世界各国，对垄断都是一个非常敏感的话题。尤其在美国，反垄断法条例的要求非常严格。但新闻集团都能够很巧妙地利用一些技巧和策略渡过难关。在对付垄断的问题上，默多克精心建立的高层的关系网当然功不可没，但新闻集团利用一些积极应对竞争的策略瞒过公众和媒体的眼睛。例如，1997年，新闻集团发行的报纸在英国平日和周日的市场占有率比他的竞争对手多出了将近一倍，但默多克却几乎没有碰到垄断方面的麻烦。

新闻集团总是利用一些技巧，使得公众和媒体都认为新闻集团是一个参与竞争而且欢迎竞争的媒介集团，通过自己的媒介树立这样的形象，最后获得公众的信任，然后利用高层关系，从而避开垄断方面的难题。新闻集团在进入英国电视业时，由于在英国已经拥有几家报纸，使得新闻集团的进入计划受挫，但后来经过各方斡旋和各方面的努力，新闻集团成功地进入英国卫星电视市场。

（四）坚持不懈的努力是最终获得成功并购的又一秘诀

新闻集团在和英国卫星广播公司的竞争中损失惨重，但新闻集团就是看准了卫星电视的发展前景，继续在这个领域加大投资。最后在外界和债务的压力下和英国卫星广播公司合并，获得了该公司40%的股权和运营权，成为竞争最后的赢家。而在收购美国最大的直播卫星电视的过程中，新闻集团经过了18年的努力和五次尝试之后，终于如愿以偿，获得了世界上最大的电视市场。在这一点上新闻集团的执著和耐心是不多见的。

（五）有效整合并购后的媒体是新闻集团在并购中不断得以壮大的保证

在各大媒介集团的发展中，各种并购屡见不鲜，但像新闻集团这样频繁的并购还不多见。美国在线和时代华纳的合并堪称新旧媒体合并的典范，合并初期多数人都给予了很乐观的估计，但合并后这个媒介巨人在后来的发展中并不顺利，遭遇互联网产业的低谷期，美国在线成为时代华纳的累赘，直到最后改名为时代华纳，把美国在线从原来的名字中去掉。并购应当产生“1＋1＞2”的效果才算是成功的。新闻集团的大多数并购都能够顺利消化得益于对并购媒体的有效整合。新闻集团对并购公司的改造有一套独特的模式：默多克内容＋默多克管理＝印钞机。所谓的默多克内容就是“3S”策略，即色情、刺激和运动。默多克管理就是给下属以充分的信任，雇用有能力的人，并且执行严格的财务制度。这几乎是新闻集团有效整合并购后媒体的通用模式。这个模式使得新闻集团在一次次的并购之后不断壮大。

在英国天空电视台和英国卫星广播公司合并之前，英国天空电视台一直就是新闻集团最大的亏损黑洞，几乎使新闻集团走向破产，但在和英国卫星广播公司合并成立英国广播公司之后，新闻集团具有了构建卫星电视王国的基础，而且成为新闻集团的一个新的利润来源。

（六）并购之后的难题

新闻集团在英国天空广播公司的基础上，并且拥有了Direct TV的控制权之后，仍然面临着一系列的难题。首先是有线电视的快速发展成为卫星电视迅速发展的障碍。使用卫星电视的用户不仅受到技术上的限制，而且在有些国家和地区还受到政策上的限制，这是新闻集团卫星电视绕不过去的一道坎。其次是其他媒介集团的竞争。虽然新闻集团的卫星电视王国已经初具雏形，但其他媒介集团也虎视眈眈，希望可以分卫星电视一杯羹。还有就是资金和股市上的难题。继续扩大经营需要巨大的资金，卫星电视的发展耗资巨大，而且不断的并购增加了集团的债务，削弱了集团在股市上的融资能力，这些问题都成为新闻集团今后发展的阻碍。

并购是一把双刃剑，用得好了，可以使公司得到飞速发展，用得不好，可能出现消化不良和水土不服的症状，拖企业的后腿。并购并非新闻集团的独创，但新闻集团的创新之处在于将并购中的不可能变为可能，改变当前的游戏规则，而且善于利用各种力量化解并购过程中的不利因素。在新闻集团的成长过程中，从报纸帝国的建立，到现在卫星电视王国的初具雏形，都得益于新闻集团的并购策略。而成功改造并购后的企业，有效地整合并购后的双方资源，使合并后的企业达到效益的最大化，新闻集团也进行了创新，摸索出了一套行之有效的模式，并且取得了不俗的业绩。随着我国媒介产业的不断发展，媒介集团之间的并购一定会越来越多，而新闻集团的成功并购的经验可能会给我们提供一些有益的借鉴。