传媒集团人力资源跨文化管理

六、传媒集团人力资源跨文化管理

传媒集团面临的一个很现实的问题就是人力资源的跨文化管理。因为在一个国家内，传媒集团往往为实现自身的拓展而将其分公司和子公司设在了距离总部相当遥远的地区，也就是传媒集团的跨地区经营。在这些地区很可能会遇到大不相同的文化氛围，特别是在我国这样一个幅员辽阔、人口密集、民族众多国家，人力资源的跨文化管理对于传媒集团来说就显得更为重要。对于跨国经营的国际传媒集团来说，遍及世界各地的分支机构面临着更为复杂多样的问题，因此，跨文化管理的意义就更为重大。

不论在什么文化背景之下，对人力资源取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，培养全面发展的人才，最大限度为实现企业的目标服务，这一人力资源开发与管理的目标是相同的，这就为人力资源管理上的文化融合提供了基本前提。同时，文化也是动态可变的，而不是一成不变的，这也为文化的融合提供了必要条件。

文化差异，指的是不同群体或组织的文化背景的不同之处。在企业运作中主要包括三个层次的差异，即宏观层面的差异，也就是双方母国（或民族）文化背景差异；中观层面的差异，也就是公司之间自身特有的“企业文化”风格的差异；微观差异，也就是员工个体的文化性格差异。在存在这些差异的现实情况下，企业所采取的有效对策就是跨文化管理。人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化管理与不同的文化息息相关，而媒介产业其实就是文化产业的一部分，所以对于传媒集团而言，有效地实施跨文化管理对企业有着特殊的意义。

从实践中得出的人力资源跨文化管理模式有很多，其中有代表性的有以下四种：①民族（国家）中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法直接移植到海外或其他地区的子公司。这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源管理者就需要在公司总部的规定与不同文化地区的员工可以接受的政策之间进行协调，工作的难度比较大。②多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此，工作起来就比较简单。③地区中心原则。在这种管理方式中，子公司按照地区进行分类，如在世界范围内分成欧洲区、大中华区和北美区等，在我国范围内分为华中、华东、华南、华西、华北、港澳台等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的。④全区域中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全区域性的网络，该网络被看做是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全区域中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此，既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其他管理工作可以由最适合的任何员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。

传媒集团的特点决定了其跨文化管理的特殊意义。就宏观战略来说，传媒集团应将这几种方式有机组合使用，以达到最佳效果。比如首先按照全区域人力资源管理策略构建集团管理网络，在这个网络的局部再递进式地实施多中心策略或地区中心策略。这样的多层立体文化管理结构的管理效果是最优的，但管理难度和沟通要求也相应提高，因此对管理人员和管理体制也提出了更高的要求。因此，在跨文化管理的操作中应从两个方向入手，即文化方向和人员方向。

（一）文化方向

1.文化“移植”

所谓“移植”，是指简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来，这是一种单纯的“更换土壤”的思维方式。然而文化是有生命的东西，它的生存一定需要适宜的“环境”才行。如果单纯地把“土壤”更换，再有生命的东西也会因“水土不服”而枯萎。跨文化企业如果想当然地把带有母国（或地区）文化式的管理方式直接运用于驻外企业中去，或者外地子公司简单地照搬总公司的管理模式，采取迎合母国（或地区）文化的管理方式，其跨文化人力资源管理往往是低效且容易失败的。很多跨国企业的海外经营都不得不提前打道回府，这是一个重要的原因。所以，在文化“移植”之前，对“环境”的培养就显得尤为重要，只有当文化环境的培养过程完成，“气候条件”适宜时再进行“移植”，才能获得“天时地利”的优势。

2.文化“嫁接”

所谓文化“嫁接”，是指科学地将一个地方的“树苗”有生命力的那部分嫁接到另一个地方的“土壤”中去，用“合成”的文化物质去滋养促进其生长发育的一种全新的管理模式，这是一种复杂的“更换品种”的思维方式。跨国或跨地区企业若想在管理结构、管理职务、人事政策上完全超越当地文化的界限既不可能，也不可取。跨国或跨地区的企业真正需要的是借助于对跨文化差异的沟通及对跨文化管理的积极参与、实践，达到跨文化的真正融合，形成跨文化和谐的具有总公司特色的本地化经营管理模式，在互相决定的各种需求之间获得动态的平衡。

（二）人员方向

对跨地区、跨国界的传媒集团来说，在具体实施人力资源跨文化管理中，以下四个方面是需要格外重视的：

1.派出人员的甄选和培训

在选择外派人员时，应该尽可能选择那些具有多种文化协调和沟通能力的管理人员。他们应该很快习惯新的环境，喜欢在外地工作的挑战，不断地寻找机会学习，乐于接受别人的意见并有寻找反馈和利用反馈的行为。他们具有冒险精神，有很强的与人交往的能力，更为重要的是，他们对文化差异有较高的敏感性，有与来自其他文化融合的要求，当然，他们还要参加一系列关于派驻地语言、文化和个人职业生涯发展的培训，以期更好地适应今后的工作。

2.管理人员的本土化

由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升指明了方向，具有很强的激励作用。因此，使用本土化管理者进行管理成为跨文化人力资源管理中的明显特征。当然在挑选这样的管理者时，一般选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。

3.以宽容和容忍的态度对待文化冲突

即使准备再充分，跨文化管理中的冲突也不可避免。面对冲突，管理者需要一个平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。这里，前面提到的文化融合的前提就非常重要，要相互理解和尊重，对本土文化要有分析，要对其优秀部分采取学习态度，而不可抱有成见，或一概排斥。

4.逐步实施文化融合的策略最终实现文化合金

文化融合是一个系统工程，要有计划、有步骤地分阶段实施，而文化融合的最终目标就是塑造文化合金；从嫁接的方式到文化合金就有比较大的可能性。所以在人力资源跨文化管理过程中，管理者要时刻关注文化的变化，并积极主动地推动文化的变革和融合，以使企业真正成为兼收并蓄、集各种文化之所长的文化合金。