传媒集团人力资源内部开发机制

四、传媒集团人力资源内部开发机制

人力资源开发就是企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和提高企业业绩的一种有计划的、连续的工作，通过人力资源开发使员工得以在短期内掌握目前工作的基本要领和技术方法，在中期获得工作所需的更进一步的知识和技能，在长期获得全方面技能和素质的提升。人力资源开发最主要的两种手段就是培训和考核。培训的目的是通过一定的活动使被培训者在要求的时间内获得当前工作所需的知识和能力，强调的是中短期内的目标。培训能够调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐；培训亦是快出人才、出多人才、出好人才，使企业获得竞争优势的重要途径；培训还能够调动员工的积极性，成为企业文化建设的有力支撑。虽然如此，培训仍不能完全等同于人力资源开发，因为企业的人力资源开发还和企业的其他职能相关，特别是考核。很多现代企业制度下的企业在制定业绩计划的同时，都要同时制定员工的发展计划，并把该计划也作为考核的内容，通过考核员工就可以明确自己的优势和不足，并在上级指导、同事帮助和个人努力下加以改进，这也是人力资源中长期开发的重要方面。

在传媒集团内部应建立人力资源开发机制，通过制度化的规范和机构化的部门去实现对企业内部人力资源的开发。实施人力资源内部开发机制的重点是构建培训管理流程和开展绩效考核管理。培训工作流程包括三个阶段，即培训需求分析、培训设计和实施以及培训评估，见图3-12。培训的对象包括新老员工和各层管理人员，以对新员工和中层管理人员的培训为重点，其他员工开展需求性集中培训及常规性培训。绩效管理是员工和管理人员就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效管理的实施流程分为设定绩效目标；经理与员工保持持续不断的沟通；记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；年终的绩效评估；绩效管理系统的“诊断”和提高等。企业中的人力资源实施载体主要是专业的培训组织部门和绩效管理部门，有了专门的组织机构去运作和管理才能保证企业人力资源开发有效实现。

图3-12　培训工作流程

资料来源：张德主编：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社2001年版，第265页。

就传媒集团人力资源的整体开发而言，可以利用系统开发的方法，即以配置开发为起点，以培训开发为重点，以使用开发为着力点，以激励开发为亮点。

传媒企业的配置开发具体说来就是定岗、定编、定人等三个方面的内容，也就是从岗位配置、组织配置、员工配置的角度对人力资源进行优化配置，从而实现员工个体、群体效益最大化。

整体开发中的培训开发就是从组织探索、方法研究和内容创新的角度，以高实用性和强针对性去提高员工专项素质、促进企业中短期发展目标的实现。

使用开发顾名思义，使企业在对员工的使用中实现人力资源的开发。使用也是一种开发，合理地使用人力资源是传媒产业不断发展的根本保证。我国传媒业正面临政事分开、政企分开、企事分开和产业结构调整、企业制度改革、知识经济发展的新形势，传媒人才特别是传媒高级管理人才又相对紧缺，在这种情况下传媒企业使用人力资源不仅要关注对人才的引进，而且更要重视在使用中对内部人才的培养。

激励开发是基于员工的工作能力和工作态度考虑的。工作能力可通过培训来提高，而工作态度只能靠激励来改变，所以，激励是人力资源开发的重要目标之一，考核开发正是激励开发的体现。

在传媒集团内部，一方面应在宏观上建设整个企业的人力资源开发体系，通过培训机制、绩效考核机制等实现企业整体的学习型结构；另一方面在集团的每一层下属部门都构建学习型的微观机制，从而实现企业的立体学习型结构，最大限度地培养企业发展的核心竞争力。