传媒集团内部协调机制

二、传媒集团内部协调机制

传媒集团作为一个结构复杂、体系庞大的经营联合体，其内部事务头绪众多、纷繁芜杂，因此，在发展过程中总是有矛盾和冲突相伴随。矛盾和冲突是企业发展中遇到的正常现象，企业不应当回避，对企业来说重要的是正视矛盾的存在并找到解决矛盾的办法，研究并施行减少矛盾的管理体制。

协调是管理的一项重要职能，其核心就是内部协调，工作的重点就是处理企业的内部矛盾。因此，在传媒集团内部建立合理有效的协调机制是非常必要也是非常重要的。

（一）传媒集团内部团体管理

团体是由两个或两个以上人组成的，并通过人们彼此间相互影响、相互作用而形成。它是一种介于组织和个人之间的群体集合。

团体与组织还是存在差别的，这种差别并非体现在规模的大小上，而更重要的是二者的性质是不相同的。组织强调的是一定职权分工和合作，而团体强调的是心理上的联系和作用。从团体的作用上看，它强调各成员相互依赖，在心理上彼此意识到对方的存在；各成员间在行为上相互作用，彼此影响，有明显的认同感。因此，团体不一定是组织，组织也不一定是团体，但一般来讲，组织是由团体组成的。^[2]

团体可以分为正式团体和非正式团体。正式团体是组织根据工作任务和完成组织目标的需要而建立的，它的组织形式、任务和成员的权力及义务都是由组织自上而下规定的，从某种意义上说，正式团体就是组织中的下一层组织。非正式团体是指在满足某种持定需要的心理推动下，从组织成员的活动和相互间的作用中自发产生的团体，其中带有多种个人因素和感情因素。传媒集团的内部团体管理更主要的就是对非正式团体的管理。

非正式团体的主要特征表现为：一是没有共同的组织目标。二是没有明确的成文的制度和规定。三是成员和形式不定，经常发生变动。因此，非正式团体不能像正式团体或组织那样画出职务图并附有职务、职权、职责的说明和规定。然而，非正式团体又是实实在在存在于正式组织之中，并与正式组织彼此交织在一起分不开。实际上，正式组织与非正式团体的交错关系所产生的综合形态才是组织的真实内容。

企业内部非正式的团体对于各层组织能否有效地行使职能、达成组织目标具有十分重要的作用。组织中的团体常常自发地拟定出一些处理解决那些对效益具有一定贡献的重要活动的手段。当正式组织对外部和内部的重要突发事件来不及作出反应时，往往非正式的团体在这时表现出更高的效力，从而及时应对这些新问题。因此，非正式团体经合理引导能协助正式组织更好地完成职能革新。当然在某种情况下，非正式团体也可能会危害组织的目标。非正式组织可以提供人际关系满足的场所和个人遭受挫折时的情感支持。它对于正式组织成员的情绪和工作，对于正式组织的士气、工作效率以及能否有效地行使职能都有很大的影响。这种影响可能有益，也可能有害。所以，认识非正式组织的存在、作用以及与正式组织之间的内在关系，是企业管理者的重要任务。认识非正式组织，是为了在组织工作中因势利导，发挥其正面作用，保证正式组织的稳定和实现组织目标。所以，正确的引导就成为了对企业内部非正式团体管理的关键。正确对待非正式团体，利用其积极作用，防止和克服其消极影响，这是对待非正式团体的正确态度。加强对企业内部非正式团体的管理，需要从以下几个角度去考虑和处理：

第一，无害支持。非正式团体只要不是非法组织，最好不要采取取缔或限制的办法。疏导胜于防堵，防堵可能引起反抗和不满。只要不妨碍组织目标，不仅允许存在，而且一般不要伤害非正式团体的利益。总的原则是无害支持。

第二，一分为二。非正式团体的出现，有它的必然性。人是有感情的，当正式团体和组织不能完全满足个人的需要时，必然有非正式团体的出现。不能把非正式团体和我们日常所说的小团体、小圈子、小宗派等同起来，更不要和非法组织混为一谈。对非正式团体的作用要一分为二，它有消极作用，但也有积极作用，关键是如何引导以及怎样处理与非正式团体的关系。引导得法它将是正式团体的必要补充和支持。因此，对非正式团体不宜采取消极限制的态度。

第三，目标结合。领导的主要精力应放在正式团体上，但要使正式团体的利益尽量和非正式团体的利益结合起来。正式团体越能满足个人的需要，非正式团体就越少。但正式组织难以满足职工多种多样的需要，在这方面非正式团体可以互补。领导者可以根据群众的需要，有意识地组织各种非正式团体。

第四，为我所用。对非正式团体要加以疏导利用，使其行为符合组织规范。企业要善于发现并团结非正式团体的领袖，使其发挥作用，采纳非正式团体的合理意见，允许参与，以便促使非正式团体改变态度。对个别不利于组织目标的非正式团体，在说服引导无效后应采取措施拆散。^[3]

对于企业内部团体管理的另一个重点就是组织或非正式团体对其中成员个体的影响。20世纪，世界著名社会心理学家兼传播学四大奠基人之一的卢因深入研究了群体动力理论。卢因认为，由个体组成的群体构成了一个整体，而这个整体之所以成为整体的内在特征就是所形成的“场”。这个场使得群体不再是个体的简单相加，而是相互联结并延伸出更多支脉的网。在这个群体中，由于网和场的作用而使其拥有了巨大的凝聚力，这种凝聚力造成的结果就是成员中的个体将自身利益与群体利益相联系。因此，在作出决定时，成员个体往往顺从于群体的意志，从而保持自己在群体中不被孤立或不致因为自己而影响了群体的凝聚力，而从属于群体中的多数意见也正是个体的利益所在。也就是说群体会对处于其中的个体产生强大的动力，故而成为群体动力。在传媒集团的管理中，应充分利用群体动力论的成果，正确引导群体意见，合理使用群体的规范和压力，维系各层组织的紧密团结，保持组织成员的良好关系，化解企业内部的摩擦和矛盾，最终为达成企业目标服务。

（二）传媒集团内部冲突化解策略

传媒集团的内部冲突是发展中所不可避免的。集团作为一个行动的集合体，追求的是组织整体利益的最大化，这就要求集团内部的各单位、各成员之间建立和谐的关系，彼此配合、相互支援、行动协调、意见一致。但是，在实际运转中各个下层机构却往往从自身的利益出发，特别是在既得利益的强大压力下非常容易产生不同的看法和特立独行的行为，从而造成了整体的不和谐，这种不和谐的激化和积累就导致了冲突。传媒集团的下属各组织部门、分公司子公司等（或者其管理者）也构成了一个虚拟的团体，如果按照群体动力理论，那么凝聚力便是主流。实际的情况是，在传媒集团内部多数的决策往往是能够达成共识的，这也是群体动力的结果。但是，当个别组织的既得利益压力足够大时，也就是既得利益的吸引力大于群体所产生的压力时，便会发生不和谐情况。而且，当有一个个体出现反群体压力的行为时，实际上群体的压力不仅减少了一部分，而且更被这一个体的反作用力而抵消了一部分，因而已经大为减少了，如此一来施加在其他组织上的群体动力也便相应减少，要知道其他组织也面临着既得利益的压力。但群体动力减少时，其他组织会有更大的脱离向心力的危险。企业内部的矛盾或者冲突也便由此而产生。

当然，冲突并非我们一般理解的那样只有负面影响，对于企业而言，冲突却有可能成为变革与创新的开始。因此，从宏观方面来说，企业的冲突来自于三个大的方面，首先是环境要求与企业内部要求之间的矛盾；其次是企业或下层组织目标与成员个体目标之间的矛盾；第三是无私、科学、理性与自私、盲目、感性之间的矛盾。企业与环境之间的均衡是通过适当的目标和战略实现的，而且环境不是一成不变的，时刻处在变动之中。环境因素的变化会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临一种新的局面。其中，对传媒企业来说，竞争、技术、受众需求变化和文化潮流的迁移是主要的因素。企业大发展也会打破原有的内部平衡，形成变革的压力，而这些都是企业发展中所不可避免的。从微观方面的一个团体内部来说，成员之间的冲突一般来自于五个方面，第一是资源的有限性和需求的无限性；第二是权力与义务不匹配造成的矛盾；第三是个体素质、能力、经验的差异造成的不和谐；第四是信息不对称造成的困难；第五是价值观和个人习惯的不同导致的冲突。因此我们可以借助西默尔的理论对冲突做以总结：冲突是社会化的一种形式。

在传媒企业中，对于各种不同的冲突，化解的办法也不尽相同。一般而言可以针对具体情况采取以下策略：

第一，回避。在冲突发生后，上层管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，上层管理者是可以采取这一办法的。管理者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，管理者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

第二，建立联络小组。当组织内的群体交往并不十分频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时，采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

第三，树立超级目标，也称互助法。在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。

第四，采取强制仲裁法。领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以用来促进强制程序：一是两个群体之一直接到上层管理者那里寻求对他立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；二是其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。仲裁除了上层管理者的权威仲裁法之外，还可利用专家仲裁法，也就是聘请相关领域的专家对问题进行分析之后提出的仲裁意见。专家仲裁时，事前不要让专家与各冲突部门的人员接触，单从问题本身评判是非，这样更为公正，也更有利于事情的处理。除此之外，有时也利用抽签的办法来解决冲突，这种办法仅用于冲突的双方或几方都认为很公正时，以及对各方成功和失败的概率相同时才适用。仲裁法在情况紧迫时有其特殊的作用。但任何时候权威都不仅是权力，更重要的是经验能力和人品。

第五，解决问题。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。

（三）传媒集团内部沟通机制

虽然沟通已经广泛应用到管理的各个方面，但特别重要的是应用在领导和协调功能上，沟通是一个组织（一个人）到另一个组织（另一个人）的信息传播，对于接受者而言，对这种信息必须理解并转化为行为才能发挥最大的效力。毫不夸张地说，沟通是使企业中各种活动结合起来的一种重要方法。甚至还可以看成是将群体的智慧汇集于群体系统中的一种方法。在集团内部的各个层面信息从一个人传递给他人非常重要。通过信息，可以改进工作，创造生产力，以达成目标。

在探讨沟通问题时，往往忽略了信息传播者的责任问题。应该了解，在组织中的每一个人都有做好沟通的责任。不是指仅由高层主管发出信息，由其他人来接受就够了，也不是说由下层机构发出信息，上级管理者倾听就行了。实际上，根据企业中的职权关系和其他关系的不同，每个人都可以是信息的发出者，同时又是信息的接收者。沟通的实际意义是在企业中每个人必须知道什么时候，将什么信息通过怎样的渠道传递给谁。并且也知道信息传递的更有效的方法，包括采用正式的或非正式的联络方式。

在国际大型传媒集团内部，沟通管理是最重要的管理方法之一，各大集团都建立了健全的沟通机制。从其行为构成要素来看，沟通管理的过程包括沟通背景、沟通发起者、沟通编译码、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反馈。上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。同时跨国传媒集团的沟通总是需要在一定的背景下进行讨论，受到不同地区组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。

就国内目前的传媒集团和新闻单位而言，许多都在组织沟通方面确实存在问题。一些单位的内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而导致内部信息传递进程缓慢，传递效果差，严重影响了组织运作进程和决策效率。有些新建的集团虽然通过组织结构或计算机网络管理信息系统构建了沟通渠道，但信息沟通反馈机制不健全，单位内部的沟通发布者难以及时了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些企业组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的。针对这些实际情况，要构建并优化组织沟通机制应从以下几方面入手：^[4]

1.企业应重视沟通者自身的沟通技能的提高

提高沟通者自身的沟通技能是改善企业沟通的根本途径，也就是以人为本，从人的方面做起。因为沟通者自身就是组织沟通的行为主体，他们的文化知识水平、知识专业背景、语言表达能力和组织角色认识等因素直接影响（制约）沟通的进行。所以应从实际出发注重以下几点：

（1）调整沟通心态。随着现代社会信息网络和通讯技术的高速发展，人与人之间的沟通方式因此也变得多样、丰富。即使两个人相隔千山万水，他们之间的交流沟通也会相当容易。表面上看来，人们之间的沟通联络的确是越来越频繁了。实际上，大多数的沟通已成为一种社会物质利益所驱使的表层化的行为，其效果是可想而知的。“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”都是悠久的中华文化所积淀的闪光词汇，或许正是大多数现代企业沟通者所缺乏的一种沟通心态。所以，现代企业的组织沟通者不仅要做好企业运作的程序化信息沟通，同时也应重视组织成员之间的心灵沟通。

（2）学会倾听。William.R.Tracey曾在《关键技能》一书中建议人力资源经理花65%的时间倾听，25%的时间发言，余下的10%的时间才用于阅读和写作。可见，倾听对于沟通的重要性。可是，在人们长期的传统思维中，“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。自然而然，“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为，倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到沟通的目的。所以，一名善于沟通的组织者必定是一位善于倾听的行动者。

（3）注重非语言信息。据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换而言之，有65%是以非语言信息传达的。非语言信息包括沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言和副语言信息。非语言信息往往比语言信息更能打动人。因此，如果你是组织沟通的信息发送者，你必须确保你发出的非语言信息强化语言的作用。如果你是组织沟通的信息接收者，你同样要密切注视对方的非语言提示，从而全面理解对方的思想、情感。

2.企业应根据集团发展需求有目的地健全内部的沟通渠道

沟通渠道对组织沟通效率的提高具有重要的决定意义。所以作为一个组织，要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通通道，以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效地实现。然而目前，大多国内传媒集团的沟通还停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上。这些方式已不能顺应社会经济的发展、满足成员心理结构以及需求层次的变化，急需新的因人制宜、因时制宜、因事制宜的有效沟通方式。为了有助于员工自我价值的实现和对组织的归属感、集体荣誉感和参与感的满足，定期的领导见面和不定期的群众座谈会是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实地解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想、有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。至于具体形式的采用，还是应根据组织的实际情况来决定。在非正式沟通渠道方面，大多数企业也同样存在着类似的问题。一些其他行业的现代企业经验为我们提供了很好的参考，有些企业近年来采用的郊游、联谊会、聚会等形式未尝不是非正式沟通方式的有益探索。这些渠道既能充分发挥非正式沟通的优点，又因它们都属于一种有计划、有组织的活动而能够易于被组织领导者控制，从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。同时随着社会科学技术的进步，电子计算机网络技术也已被引入组织的沟通领域。这正是组织沟通领域的变革和飞跃。电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。另外，网络也因其“虚拟性”这一特点，为非正式沟通提供了良好的沟通平台。一些企业和组织相继都在自己的网站设立了论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实地反映组织成员的一些思想情感和想法。对于组织领导者来说，掌握了解这些信息资料对他们日后的管理沟通也是大有裨益的。

3.反馈机制的建立非常重要

没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制，否则，沟通的效果会大大降低。但很多组织却没有重视到沟通反馈的作用，所以这应该引起组织沟通者的重视。反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。另外，信息传送者也应仔细观察对方的反应或行动以间接获取反馈信息。因为反馈可以是有意的，也可以是无意的。所以，信息接受者不自觉流露出的震惊、兴奋等表情，都是反馈信息的重要组成部分。作为信息接受者，在沟通反馈中实际上处于主体地位。但他们往往会因为信息发送者（通常是上级管理者）的权力威慑，而不能客观准确地做出信息反馈。这就需要接受者端正沟通心态，以实事求是的态度对待信息沟通尤其是信息反馈。信息发送者也应积极接受接收者的反馈信息，使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。除此之外，计算机网络和企业管理信息系统的运行都为反馈提供了更加多元化的渠道，应有效利用这些现代化的办公手段实现企业内部的信息双向或多向交流。

4.企业要注重组织沟通环境的改善

不难理解，组织沟通总是在一定环境下进行的，沟通的环境是影响组织沟通的一个重要因素。这种环境包括组织的整体状况，组织中人际关系的和谐程度，组织文化氛围和民主气氛、领导者的行为风格等。组织中和谐的人际关系是优化沟通环境的前提。平时组织领导者可以多开展一些群体活动（球赛、观看演出、聚餐等），鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，强化组织成员的团队协作意识。这些措施在一定程度上都能起到促进人际关系和谐的作用。另外，组织成员之间也应相互尊重差异，促进相互理解，在此前提下的人际沟通也将会更有效地改善人际关系。组织中民主的文化氛围和科学的领导者作风是良好的沟通环境的核心要素。所以，组织者应致力于营造一种民主的组织氛围，组织领导者也应适当地改善自己领导风格和水平。在这方面，美国传媒企业的一些做法是值得推崇的。ABC电视网管理人员办公室的门总是敞开的，随时欢迎下属来沟通情况，交换想法。同时他们还在组织内部设立了奖励基金，奖励那些善于提出自己的想法和意见并有利于组织发展的成员。与此同时，在领导方式上，国外的传媒集团大都善于充分发挥管理者非权力性影响力的作用，凭借自身的人格魅力去领导人，而不是凭借权力去领导人。并且他们善于和组织成员进行私人性的沟通，准确、全面地了解组织成员的思想感情，为组织的管理沟通打下了良好的基础。当然，组织的沟通环境还包括地理环境的因素。当组织采用会议沟通时，会议地点选在非常正式的会议室与选在一个风景旅游区相比，其沟通效果是大不一样的。如果，沟通者需要传达某项执行决议或上层决策时，最好选择比较正式的场所，以增强信息的传递和执行效果。而沟通者若是要与组织成员协商、讨论某个难以达成共识的问题，或交流私人感情时，最好选择气氛比较轻松的环境场所。这样便于沟通的顺利进行，同时也可以有效地避免沟通僵局的形成。

（四）传媒集团内部人际关系协调机制

20世界30年代，原籍澳大利亚的美国行为科学家梅奥（George Elton Myao，1880～1949）进行了著名的霍桑试验，发现并创立了人际关系理论。人际关系理论的重要贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是“社会人”而并不是传统意义上的“经济人”；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高员工的满意度。现代管理学大量运用人际关系理论去处理组织中的问题，取得了良好的效果。

在我国这样一个人际关系复杂的国家，传媒集团的转制中存在着大量的人际关系问题，这已经成了我们不得不面对、不得不深入探讨的重大问题，积极利用人际关系将收到意想不到的效果。在我国的传媒集团中，因为人际关系十分复杂，特别是在转型期内，因此有必要建立协调机制来调理内部的人际关系，使其发挥积极作用，避免消极作用。

人际关系的协调机制本身也应当以人为本。人际关系协调机制的建立最关键的因素就是企业的领导者，领导者协调能力的高低直接关系着企业内部人际关系的健康状况。美国学者孔茨认为，协调是管理的本质，管理人员的中心任务就是消除在方法上、时间上、力量上和利益上存在的分歧，使企业目标与个人目标协调起来。我国研究领导科学的学者中也有人指出，在创造性领导活动中，领导者大约要将60%以上的时间和精力用来处理各种复杂的人际关系。这就表明，能否较好地掌握协调人际关系的领导艺术，往往是一个领导者是否成熟的重要标志。因此，传媒集团的领导人在处理人际关系方面应重点对待以下四个方面：

1.重视人格力量

领导者要建立良好的人际关系，在与人交往中必须谦虚谨慎、言行一致，严格要求自己，要求别人做到的首先自己要做到，只有这样才能在员工中树立较高的威信，才能在人际交往中培养出强大的人格力量。魏太武帝到河套狩猎，留守京都的古弼为随皇帝去狩猎的骑士配了一些瘦弱的马匹，惹得皇帝大发雷霆，要把古弼杀掉。古弼说：“我使君王在游乐时不愉快，有罪；但现在北边和南边的敌人都在千方百计地侵犯我国疆土，我把肥壮的马匹充实了军队，只是为了国家。我若因此而死，死不足惜。”皇帝听了他的话，非常感动，不但不杀他，而且重重地奖赏了他。这是一个运用人格力量妥善处理与上级关系的实例。在协调中运用人格力量，一是要以德服人，如古弼心怀社稷，置生死于度外，便是以“大德”服人。二是要以才服人，如诸葛亮有才，孟获七战七败，最终心悦诚服。三是要以勤服人，如美国著名媒介集团的贝塔斯曼的前任总裁米德尔霍夫，他勤奋的工作赢得了员工们的尊重。四是要以绩服人，现实生活中一些领导同志注意为人们办实事并使人们真正获得实惠，就深受人们的爱戴。

2.注意诚恳沟通

真诚是友谊的基石。要形成良好的人际关系，必须待人热情、诚恳，真心实意地与别人交往。遵义会议前，党和红军的命运处在十分危难的紧要关头。受到王明路线迫害的毛泽东，为党和红军的前途深感忧虑，因而不顾自己的处境，主动找王稼祥、张闻天、周恩来等中央领导同志诚恳沟通，阐述自己的正确意见。王稼祥、张闻天原来都是站在王明路线一边的，但残酷的现实使他们认识到了毛泽东是正确的，于是都转而支持、拥戴毛泽东。结果，遵义会议确立了毛泽东在全党的领导地位。这个事例表明，注意诚恳沟通对协调人际关系很重要。在协调中注意诚恳沟通，一是要尊重人，特别是要尊重和自己曾有隔阂和意见相左的人；二是要理解人，特别是要理解人家的失误和正当要求；三是要关心人，要在不背离原则及条件许可的前提下，尽量以他人最乐意的方式给予他人最需要的东西；四是要争取人，要在他人力所能及且愿意的前提下，尽量取得他人的信任与支持。

3.确立科学规则

协同学认为，人们不是靠外部指令而是靠相互默契的科学规则自行组织起来，是形成协同作用的关键。在协调中要确立的科学规则，一是与上级共处的规则；二是与同级共处的规则；三是与下级共处的规则。

4.讲究刚柔相济

按传统的分类方法，协调艺术不外乎两大类：一是刚性协调，即通过法律、经济、行政等手段强制性地解决矛盾，这类艺术在特定情况下非用不可，否则“当断不断，反受其乱”；二是柔性协调，即通过合作、妥协、冷却、暗示等方式平缓、委婉地解决矛盾，这类艺术在协调中被普遍采用，如战国时期蔺相如达成与廉颇之间的“将相和”就是很有名的实例。在协调中讲究刚柔相济，就是该刚则刚，宜柔则柔，该刚柔并举时则双管齐下。

如果说管理者在企业人际关系协调机制的建设中肩负着重要的责任，那么另一个重要的方面就是人所处的环境——团体。利用团体做好人际关系的工作应重视以下几个问题：

（1）制定良好的规章制度。良好的团队人际关系有赖于完善的规章制度。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度是一种约束。执行规章制度还有一些考究，如网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。用规章制度来处理人际关系，能够在一定程度上将其简约化，可见规章制度之重要。

（2）建立明确共同的目标。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对团队的目标和期望值也会有很大的区别。好的团队管理者善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，使得团队的努力形成合力。

（3）营造积极进取、团结向上的工作氛围。假如团队缺乏积极进取、团结向上的工作氛围，团队成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，人际关系自然不会好。在团体组织内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。团队的管理者为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者应受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，从某种意义上讲管理者越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主、要平等，不做学霸、不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心、多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

（4）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，这一点前文已经提及。

因此，从管理者和团队入手去建立人际关系的协调机制对于传媒集团而言是至关重要而且大有裨益的。通过人际关系的协调，能够减少企业改革的阻力，化解集团内部的矛盾，为企业的发展增加动力的同时，也为各种机制的运转增添了有效的“润滑剂”。