项目后评价的程序和方法

一、项目后评价的程序

项目后评价主要是为决策服务的，决策需求有时是宏观的，涉及国家、地区、行业发展的战略；有时是微观的，仅为某个项目组织、管理机构积累经验。因此，项目后评价分为宏观决策型后评价和微观决策型后评价。

1.面向宏观决策的后评价程序

1) 制订后评价计划

国家的后评价和银行、金融组织的后评价，更注重投资活动的整体效果、作用和影响，应从较长远的角度和更高的层次上来考虑后评价计划的制订工作。后评价计划制订得越早越好，应把它作为项目生命周期的一个必不可少的阶段，以法律或规章的形式确定下来。项目后评价计划内容包括项目的选定、后评价人员的配备、组织机构、时间进度、内容、范围、评价方法、预算安排等。

2) 后评价项目的选定

为在更高层次上总结出带有方向性的经验教训，不少国家和国际组织采用了“打捆”的方式，即将一个行业或一个地区的几个相关项目一起列入后评价计划，同时进行评价。一般来讲，选择后评价项目有以下几条标准：项目实施出现重大问题的；非常规的项目；发生重大变化的项目；急需了解其作用和影响的项目；可为即将实施的国家预算、宏观战略和规划原则提供信息的项目；为投资规划确定未来发展方向有代表性的项目；对开展行业部门或地区后评价研究有重要意义的项目。

3) 后评价范围的确定

对项目后评价的范围及深度根据需要应有所侧重和选择。通常是在委托合同中确定评价任务的目的、内容、深度、时间和费用，一般包括以下内容：①项目后评价的目的和范围，包括对合同执行者的明确调查范围；②提出评价过程中所采用的方法；③提出所评项目的主要对比指标；④确定完成评价的经费和进度。

4) 项目后评价咨询专家的选择

项目后评价通常分自我评价阶段和独立评价阶段。在独立评价阶段，需委托一个独立的评价咨询机构或由银行内部相对独立的后评价专门机构来实施，由此机构任命后评价负责人，该负责人聘请和组织项目评价专家组去实施后评价。评价专家可以是评价咨询机构内部的人员，他们较熟悉评价方法和程序，费用较低；也可以是熟悉项目后评价的行家，他们客观公正，同时弥补了评价机构内部的人手不足。

5) 项目后评价的执行

项目后评价的执行包括以下几方面的工作。

(1)资料信息的收集。包括项目资料(如项目自我评价、完工、竣工验收、决算审计、概算调整、开工、初步设计、评估和可行性研究等报告及批复文件等)，项目所在地区的资料(如国家和地区的统计资料、物价信息等)，评价方法的有关规定和准则(如联合国开发计划署、亚洲开发银行、我国国家发改委、中国国家开发银行等机构已颁布的手册和规范等)。

(2)后评价现场调查。现场调查可了解项目的基本情况，目标实现程度，产生的直接和间接影响等。现场调查应事先做好充分准备，明确调查任务，制定调查提纲。

(3)分析和结论。在收集资料和现场调查后进行全面认真的分析，就可得出一些结论性答案，如项目成功度、投入产出比、成败原因、经验教训、项目可持续性等等。

6) 项目后评价报告

项目后评价报告是评价结果的汇总，应真实反映情况，客观分析问题，认真总结经验。后评价报告应包括摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、评价方法说明等。这些内容既可以形成一份报告，又可以单独成文上报。报告的发现和结论要与问题和分析相对应，经验教训和建议要把评价的结果与将来规划和政策的制定及修改联系起来。后评价报告要有相对固定的内容格式，便于分解，便于计算机录入。

7) 后评价的反馈

反馈机制是后评价体系中的一个决定性环节。它是一个表达和扩散评价成果信息的动态过程，同时该机制还应保证这些成果在新建或已有项目及其他开发活动中得到采纳和应用。

反馈过程有两个要素。一是评价信息的报告和扩散，其中包含评价者的工作责任。后评价的成果和问题应该反馈到决策、规划、立项管理、评估、监督和项目实施等机构和部门。二是应用后评价成果及经验教训，以改进和调整政策的分析和制定，这是反馈最主要的管理功能。在反馈程序里，必须在评价者及其评价成果与应用者之间建立明确的机制，以保持紧密的联系。

2.面向微观决策的后评价程序

此类后评价往往注重某个项目和项目团队，涉及的环节较少，评价的程序比较简化，内容简单，形式多样。一般而言，可以包含如下几个步骤。

1) 自我评价

自我评价由项目组织内部进行，通常以项目总结会的形式开展，通过对项目的整体总结、归纳、统计、分析，找出项目实施过程、结果等方面与计划的偏差，并给予分析。自我评价的结果是形成项目总结报告。自我评价注重项目和项目成果本身，侧重找出项目在实施过程中的变化，以及变化对项目各方面的影响，分析变化原因，以总结项目团队在工作中的经验教训。

2) 成立项目后评价小组

这种专门的评价小组一般由项目组之外的人员组成，他们可以来自项目所属的业务部门、上级管理部门、独立的评价咨询机构或是外聘专家。评价小组要站在管理的角度来进一步评价项目的管理业绩和产生的效益。

3) 信息的收集

项目后评价小组依据项目总结报告审查项目管理部、财务部、业务部等部门记载和递交的项目记录与报告，查阅有关项目各时段的文档资料，访问项目干系人，尤其是向客户或用户了解项目产品的质量、问题和影响，对这些信息进行综合分析。

4) 实施评价

为微观决策服务的后评价内容可能会比较具体，如涉及项目的各方面管理行为的评价、项目进度管理评价、项目成本管理评价、项目人力资源管理评价、客户管理评价、项目的质量管理评价、项目责任人业绩评价、项目的效益和前景评价等。每一方面的评价可以细分为一些问题和条件，定制成几种便于操作的评分表，以便进行量化评价。

5) 形成评价报告

后评价小组根据评分标准及评价模型对项目进行整体评价，给出结论，形成报告。该报告通过规定的渠道汇报给各个方面，以起到应有的评价现实项目、支持后续项目的评价目的。

二、项目后评价的方法

我国项目后评价的方法主要参考项目评估的评价方法和国际上通用的后评价方法，国家发改委和国家开发银行已经颁布了有关规定，并在不断完善。

项目后评价的方法与项目前评价方法基本相同，国际通用的后评价方法有统计预测法、对比分析法、逻辑框架法、利益群体分析法、综合评价法等。

1.统计预测法

如前所述，项目后评价包括对项目已经发生事实的总结和对项目未来发展的预测，这种总结和预测是以统计学原理和预测学原理为基础的。

统计是一种从数量方面认识事物的科学方法，包括统计资料的收集、整理、分析三个阶段。统计资料的收集(又称统计调查)是根据研究目的和要求，采用科学的调查方法，有策划、有组织地收集被研究对象的原始资料的工作过程，它是统计工作的基础。统计资料整理是根据研究任务，对统计调查阶段获得的大量原始资料进行加工汇总，使其系统化、条理化、科学化，以得出反映事物总体综合特征资料的工作过程。统计分析是根据研究目的和要求，采用各种分析方法，对研究对象进行解剖、对比、分析和综合研究，以揭示事物的内在联系、发展变化规律和矛盾，找出原因，提出解决问题的办法的过程。

项目后评价大量的基础资料是以统计数据为依据的，后评价的调查、数据处理和分析方法也与统计工作十分类似。因此，统计原理和方法完全可以应用在后评价实践中，也是后评价方法论的基本原则之一。

预测是对尚未发生或目前还不明确的事物进行预先的估计和推测，是现在对事物将要发生的结果进行探讨和研究。预测时，一般借助惯性原则、类推原则、相关原则、概率推断原则，从现在和已经发生的情况出发，利用一定的方法和技术去探索和模拟不可知的、未出现的或复杂的中间过程，以推断出未来的结果。

预测技术已广泛应用于项目的可行性研究评估及项目后评价的实践中，特别在项目效益评价方面普遍采用了预测学常用的模式，如趋势外推法、参照对比法、专家调查预测法等。

项目后评价中有两种主要的预测：一是有无对比预测，另一种是对项目今后效益的预测。前者是对无项目条件下可能产生的效果进行假定的估测，后者以后评价时点为基准，参考时点前的发展趋势对项目今后的效益进行测算。

2.对比分析法

项目的对比分析法包括前后对比法和有无对比法。前后对比法是指将项目前期的可行性研究和评估的预测结论与项目的实际运行结果相比较，以发现变化和分析原因，用于揭示项目计划、决策和实施中存在的问题。有无对比法是指将项目实际发生的情况与无项目时可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、影响和作用。该方法是通过对项目实施所付出的资源代价与项目实施后产生的效果进行对比，以评价项目好坏的重要方法。

项目后评价对比法的关键是要求投入的代价与产出的效果口径一致，即所度量的效果要真正归因于项目。但很多大型项目，特别是大型社会经济项目，实施后的效果不仅仅是项目单一的效果和作用，还有项目以外多种因素的影响。因此，项目后评价要剔除那些非项目因素，对归因于项目的效果加以正确的定义和度量。由于无项目时可能发生的情况往往无法确定地描述，故项目后评价中只能用一些方法近似地度量项目的作用。理想的做法是在项目受益范围之外找一个类似的“对照区”，进行比较和评价。如某农业项目后评价对小麦产量进行“有无对比”分析，该项目在实施期间正值国家农业改革的时期，国家多次调整农产品价格，实行家庭联产承包责任制，极大地推动了农村经济的发展，农产品产量大幅提高。因此，即使在没有安排项目的条件下，项目区的生产也会有很大的发展。在进行“有无对比”分析时，就必须选定一个非项目对照区来与项目区进行比较，非项目对照区应选择在项目启动之前气候、水文、地貌、管理和生产技术与项目区基本相同的地区。把该对照区作为项目区在无项目条件下发展的假设情况，用来与项目区进行比较。

3.逻辑框架法

逻辑框架法是由美国国际开发署在1970年开发并使用的一种设计、计划和评价的方法，目前三分之二的国际组织将该方法作为援助项目的计划管理和项目后评价的主要方法。

逻辑框架法是将一个复杂项目的多个具有因果关系的动态因素组合起来，用一张简单的框图分析其内涵和关系，以确定项目范围和任务，分清项目目标和达到目标所需手段间的逻辑关系，以评价项目活动及其成果的方法。在国际上，该方法已广泛应用到项目策划设计、风险分析、评估、实施检查、监测评价和可持续性分析的实践中，成为通用的一种方法。在项目后评价中，通过应用逻辑框架法分析项目原定的预期目标、各种目标的层次、目标实现的程度和项目成败的原因，用以评价项目的效果、作用和影响。

项目后评价通过应用逻辑框架法来确立项目目标层次间的逻辑关系，用以分析项目的效率、效果、影响和持续性。项目的效率评价主要反映项目投入与产出的关系，既反映项目把投入转换为产出的程度，也反映项目管理的水平。项目的效果评价主要反映项目的产出对项目目的和目标的贡献程度。项目的影响分析主要反映项目目的与最终目标间的关系，评价项目对当地社区的影响和非项目因素对当地社区的影响。一般情况下项目的影响分析应在项目的效率、效果评价的基础上进行，有时可推迟几年单独进行。持续性分析主要通过项目产出、效果、影响的关联性，找出影响项目持续发展的主要因素，并区别内在因素和外部条件，提出相应的措施和建议。

4.利益群体分析法

利益群体是指与项目有直接或间接的利害关系，并对项目的成功与否有直接或间接影响的所有有关各方，如项目的收益人、受害人与项目有关的政府组织和非政府组织等。利益群体分析法首先要确定项目利益群体一览表，然后评估利益群体对项目成功所起的重要作用并根据项目目标对其重要性做出评价，最后提出在实施过程中对各利益群体应采取的步骤。

5.综合评价法

项目后评价的综合评价方法很多，通常采用成功度评价的方法。综合评价法要做出项目的逻辑框架图，评定项目的合理性、项目目标实现程度及其外部条件，列出项目主要效益指标，评定项目的投入产出结果、汇总报告的所有内容，采取分析打分的办法(即项目成功度评价法)，为项目的实施和成果做出定性结论，划定成功、部分成功、不成功三个等级。成功度评价是依靠评价专家或专家组的经验，综合后评价各项指标的评价结果，对项目的成功程度做出定性的结论，也就是通常所称的打分的方法。成功度评价是以用逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的评价结论为基础，以项目的目标和效益为核心所进行的全面、系统的评价。

1) 项目成功度的评价标准

项目的成功度可分为以下五个等级。

(1)完全成功的：项目的各项目标都已全面实现或超过；相对成本而言，项目取得巨大的效益和影响。

(2)成功的(A)：项目的大部分目标已经实现；相对成本而言，项目达到了预期的效益和影响。

(3)部分成功的(B)：项目实现了原定的部分目标；相对成本而言，项目只取得了一定的效益和影响。

(4)不成功的(C)：项目实现的目标非常有限；相对成本而言，项目几乎没有产生什么正效益和影响。

(5)失败的(D)：项目的目标是不现实的，无法实现；相对成本而言，项目不得不终止。

2) 项目成功度的测定步骤和方法

进行项目综合评价时，评价人员首先要根据具体项目的类型和特点，确定综合评价指标及其与项目相关的程度，把它们分为“重要”、“次重要”和“不重要”三类。对“不重要”的指标就不用测定，只需测定重要和次重要的项目内容，一般的项目实际需测定的指标在10项左右。

在测定各项指标时，采用权重制和打分制相结合的方法，先给每项指标确定权重，再根据实际执行情况逐项打分，即按上述评定标准的第二至第五级别分别用A、B、C、D表示或打上具体分数，通过指标重要性权重分析和单项成功度结论的综合，可得到整个项目的成功度指标，用A、B、C、D表示，填在表的最后一行(总成功度)的成功度栏内。

在具体操作时，项目评价组成员每人填好一张表后，对各项指标的取舍和等级进行内部讨论，或经必要的数据处理，形成评价组的成功度表，再把结论写入评价报告。

3) 成功度评价表

项目成功度评价表是根据后评价任务的目的和性质决定的，包括评价项目及其权重和评价结论。国际上各个组织和机构的表格设计各不相同，表12-1为英国海外开发署1995年的统一表格，在评定具体项目的成功度时，并不一定要测定表中所有的指标。